Управленческий учет на предприятии. Как разработать и внедрить

109438
Молвинский Алексей
генеральный директор компании «Когито Инвестмент»
Основная цель управленческого учета — это обеспечить руководство максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы компаниям. В статье универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета, которые могут быть полезны самым разным компаниям.

В этой статье вы узнаете:

Управленческий учет  — это система сбора информации, которая обеспечивает руководство компании максимально полными данными, необходимыми для эффективной работы компании. Часто его внедрение осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной информации.

Разработка и внедрение системы учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему уже по ходу внедрения.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК «Сухой»

В моей практике был опыт внедрения управленческого учета на одном типичном среднем производственно-торговом предприятии. Оно продавало 10—12 различных продуктов, 6 из которых производило самостоятельно. Было примерно 20 основных покупателей (на которых приходилось 95% продаж) и около 200 поставщиков. Объем продаж составлял 80—100 млн долл. США. Во внедрении был заинтересован сам владелец. Но, несмотря на это, первый пакет новой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу и регулярное представление отчетности.

Полезные документы

Управленческий учет на предприятии. Как разработать и внедритьПоложение об управленческой отчетности

Управленческий учет на предприятии. Как разработать и внедритьМетодика разработки управленческой документации для структурных подразделений компании

Управленческий учет на предприятии. Как разработать и внедритьТаблица функций системы управленческого учета

Основные этапы организации управленческого учета

Для достижения положительных результатов предполагается прохождение нескольких этапов:

  1. Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
  2. Разработка состава, содержания и форматов отчетности (например, управленческой отчетности в Excel).
  3. Разработка классификаторов.
  4. Разработка методов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
  5. Разработка плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
  6. Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение учета.
  7. Проведение организационных изменений на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Если внедрять управленческий учет на предприятиии с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, доходов, прибыли, инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Пример построения финансовой структуры для системы управленческого учета

Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров — филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы, второму уровню — подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга, и третьему уровню — отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 — Управляющая компания, 20 — Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 — Администрация, 02 — Маркетинг, 03 — Информационные технологии, 04 — Логистика, 05 — Складская деятельность, 06 — Закупки, 07 — Общие продажи, 08 — Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 — Продажи ТН 2, 10 — Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении — складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Личный опыт

Евгений Титаев, финансовый директор Группы компаний «Ютлэнд» (Новосибирск), канд. экон. наук

В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые организации. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Таблица 1. Финансовая структура «Оптовой торговой компании»

Код ЦФО Наименование ЦФО Тип ЦФО Уровень ЦФО
10 00 00 Управляющпая компания Центр инвестиций Первый
20 00 00 Филиал 1 Центр прибыли Первый
30 00 00 Филиал 2 Центр прибыли Первый
40 00 00 Филиал 3 Центр прибыли Первый
50 00 00 Филиал 4 Центр прибыли Первый
00 01 00 Администрация Центр затрат Второй
00 02 00 Служба маркетинга Центр затрат Второй
00 03 00 Управление ИТ Центр затрат Второй
00 04 00 Управление логистикой Центр затрат Второй
00 05 00 склады Центр затрат Второй
00 06 00 Служба закупок Центр затрат Второй
00 07 00 Служба продаж Центр дохода Второй
00 08 00 Продажи первого товарного направления (ТН 1) Центр дохода Второй
00 09 00 Продажи ТН 2 Центр дохода Второй
00 10 00 Продажи ТН 3 Центр дохода Второй
... ... ... ...
10 01 01 Администрация управляющей компании Центр затрат Третий
10 02 01 Служба маркетинга управляющей компании Центр затрат Третий
10 03 01 Управление ИТ управляющей компании Центр затрат Третий
10 04 01 Управление логистикой управляющей компании Центр затрат Третий
10 05 01 Управление складами управляющей компании Центр затрат Третий
10 05 01 Склад 1 управляющей компании Центр затрат Третий
10 05 01 Склад 2 управляющей компании Центр затрат Третий
10 05 01 Склад 3 управляющей компании Центр затрат Третий
10 05 01 Проект реконструкции складов управляющей компании Центр затрат Третий
10 06 01 Служба закупок управляющей компании Центр затрат Третий
10 07 01 Служба продаж управляющей компании Центр дохода Третий
10 08 01 Отдел продаж ТН 1 Центр дохода Третий
10 09 01 Отдел продаж ТН 2 Центр дохода Третий
10 10 01 Отдел продаж ТН 3 Центр дохода Третий
... ... ... ...
40 01 01 Администрация филиала 3 (Ф3) Центр затрат Третий
40 02 01 Маркетинг Ф3 Центр затрат Третий
40 03 01 Управление информационными технологиями Ф3 Центр затрат Третий
40 04 01 Управление логистикой Ф3 Центр затрат Третий
40 05 01 Управление складами Ф3 Центр затрат Третий
40 06 01 Отдел закупок Ф3 Центр затрат Третий
40 07 01 Служба продаж Ф3 Центр дохода Третий
40 08 01 Отдел продаже ТН 1 Ф3 Центр дохода Третий
40 09 01 Отдел продаже ТН 2 Ф3 Центр дохода Третий
40 10 01 Отдел продаже ТН 3 Ф3 Центр дохода Третий
... ... ... ...

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:

  • релевантности (отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
  • оперативности;
  • адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
  • достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
  • аналитичности (отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
  • понятности;
  • достоверности;
  • сопоставимости (сопоставимость отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:

  • отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
  • отчеты по ключевым показателям деятельности;
  • отчеты об исполнении бюджетов предприятия.

Личный опыт

Евгений Титаев

На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования — формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план — факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе. Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности.

Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы.

К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой у нас является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете на предприятии, — месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные ее отличия от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между 5-м и 10-м числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой — если информации слишком много, то менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности — скорости движения оборотных средств5.

ВИДЕО: как разработать регламент сбора данных и формирования управленческой отчетности

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.1. Баланс.

1.2. Отчет о прибылях и убытках.

1.3. Отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод).

Справка6

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств. Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств. Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок представлен анализом «план — факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Таблица 2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности

Группы КПД Примеры КПД
КПД, характеризующие эффективность бизнеса в целом (уровень управления — президент, генеральный директор
Показатели удовлетворенности акционеров Рентабельность активов; рентабельность денежного потока; стоимость компании
Показатели удовлетворенности клиентов Совокупное количество претензий клиентов-покупателей; текучесть клиентов; количество постоянных клиентов;
Показатели удовлетворенности и эффективности персонала Производительность труда; текучесть кадров
КПД, характеризующие эффективность бизнес-процессов и отдельных функциональных направлений (уровень управления — вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов)
Показатели эффективности закупок Индекс качества поставок; время прохождения товаров
Показатели эффективности хранения и перемещения товаров Скорость товарного обращения; стоимость потерь при хранении; стоимость потерь при перевозке
Показатели эффективности производства Объем производства; номенклатура производства
Показатели эффективности продаж Доля скидок в продажах; охват клиентской базы; рентабельность продаж
Показатели эффективности послепродажного обслуживания Затраты на исправление дефектов; индекс качества устранения претензий
Показатели эффективности НИОКР Средняя продолжительность жизненного цикла нового продукта; количество новых пищевых продуктов, находящихся в разработке
Показатели качества Затраты на сертификацию; доля брака
Показатели эффективности персонала Отношение фонда заработной платы к продажам; текучесть кадров; количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентов
Финансовые показатели Показатели ликвидности; показатели рентабельности; показатели оборачиваемости; операционный рычаг
Показатели эффективности использования информационных технологий Отдача от инвестиций в ИТ; удовлетворенность ключевых бизнес-подразделений уровнем ИТ-поддержки
КПД, характеризующие эффективность работы отдельных подразделений (уровень управления — вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов)
Для оценки работы подразделений используются те же показатели, что и для оценки бизнес-процессов или функциональных направлений, относящихся к работе конкретных отделов Производительность труда (для производственного цеха); текучесть кадров (для службы продаж и других подразделений)

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами являются:

  • виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
  • виды доходов;
  • центры финансовой ответственности;
  • места возникновения затрат;
  • виды (экономические элементы) затрат;
  • статьи калькуляции;
  • виды активов;
  • виды обязательств;
  • виды собственного капитала;
  • проекты;
  • направления инвестиций;
  • основные и вспомогательные бизнес-процессы;
  • типы клиентов;
  • категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета7.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 — «Топливо», 10102 — «Основные материалы», 10103 — «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов учета затрат и калькуляции себестоимости.

Таблица 3. Классификатор «Виды (экономические элементы) затрат»

Код Вид затрат Статья вида затрат
1 Материальные затраты Материальные затраты
101 Покупные сырье и материалы Материальные затраты
102 Покупные детали и узлы Материальные затраты
103 Покупные оснастка, инструмент, тара Материальные затраты
104 Покупные упаковочные материалы Материальные затраты
105 Покупные материалы и запасные части для РЭН Затраты на оплату труда
2 Затраты на оплату труда Затраты на оплату труда
201 Заработная плата Затраты на оплату труда
202 Поощрения Затраты на оплату труда
203 Материальная помощь Затраты на оплату труда
204 Социальные льготы Затраты на оплату труда
205 Прочие выплаты персоналу Затраты на оплату труда

Подготовку материала курировал член Экспертного совета журнала, заместитель финансового директора АВПК «Сухой» Сергей Никаноров

КРАТКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Центр затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют два основных типа центров затрат:

— центр нормативных затрат;

— центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).
Центр инвестиций — центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

«При внедрении управленческого учета на предприятии мы ориентировались на свои цели»

Интервью с финансовым директором ЗАО «Ассоциация КОН»8 (Москва) Олегом Рыжовым

— Олег, почему вы решили внедрять управленческий учет на предприятии?

— Дело в том, что в жизни компании завершился определенный этап: мы постепенно оправились от последствий кризиса 1998 года, появилось желание развиваться, завоевывать больший рынок сбыта. Показатели эффективности и система, которые существовали раньше, были достаточными для того, чтобы фирма смогла «выжить», однако для дальнейшего развития требовался новый подход к принятию решений. Возникла необходимость объективно оценить текущее состояние дел, но существующая система учета сделать этого не позволяла.

Поскольку залог успешного развития фирмы заключается в способности руководства своевременно реагировать на изменившиеся условия, то мы стремились внедрить такую систему, которая позволяла бы оперативно управлять ситуацией на предприятии. Кроме того, нужно было внедрить стратегическое и тактическое планирование. Для этого мы разработали новую систему показателей, всесторонне характеризующую деятельность предприятия.

— Расскажите, пожалуйста, об основных этапах внедрения.

— При внедрении управленческого учета мы ориентировались прежде всего на цели нашей компании. Сначала были разработаны показатели эффективности для каждого подразделения, контроль за которыми необходим для достижения поставленных целей. После этого с учетом специфики нашей компании мы разработали методику сбора и обработки данных и сегодня уже можем эффективно решать оперативные задачи. В данный момент система проходит апробацию на предмет предоставления данных, необходимых для решения тактических задач. Реализация стратегических задач с помощью этой системы — наша перспективная цель.

— Какое структурное подразделение занимается управленческим учетом на предприятии?

— В связи с тем что наша компания небольшая (около 100 сотрудников), вся информация, необходимая для ведения учета, по разработанному регламенту поступает к финансовому директору, то есть ко мне.

— На базе какого программного продукта у вас реализована система учета?

— Мы используем программный продукт, который создан нашими же сотрудниками. Эта программа интегрирована с системой бухгалтерского учета, поэтому она позволяет вести полноценный управленческий учет. Вся финансовая информация поступает из бухгалтерской системы в управленческую автоматически. Благодаря такому подходу мы можем избежать дополнительных расходов и ошибок, которых было бы значительно больше, если бы мы одновременно вели сбор данных отдельно для управленческого и бухгалтерского учета.

— Можете ли Вы уже привести конкретные результаты внедрения ?

— Экономический эффект четко оценить пока нельзя, слишком мало времени прошло. Но я считаю, что определенные успехи видны уже сейчас. Во-первых, изменилась система мотивации персонала. Для каждого сотрудника теперь более четко определены его должностные обязанности и задачи, а также показатели, которых он должен достичь. Это дает возможность эффективно контролировать его деятельность, отслеживать выполнение плана, наладить справедливую систему поощрений. Во-вторых, увеличилась скорость прохождения заказов, что привело к улучшению взаимоотношения с клиентами, а также к существенному росту числа заказов вдвое. Все это позволило увеличить оборот нашей компании.

Хочу подчеркнуть, что затраты на организацию управленческого учета на предприятии были весьма незначительными.

Я думаю, что более точно оценивать результаты использования системы управленческого учета можно будет только через три-четыре года с момента ее внедрения.

Беседовал Александр Афанасьев

_______________________________________________
1 Подробнее о методологии и определении управленческого учета см. мнения финансовых директоров, консультантов и других специалистов в этой области на см. в этом номере – Примеч. редакции.
2 Существуют различные подходы к определению центров финансовой ответственности. В частности, автор данной статьи использует терминологию (см. врезку), отличную от применяемой Олегом Дронченко в статье «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию» («Финансовый директор», 2002, № 6). На сайте нашего журнала www.fd.ru консультанты фирмы «Инталев», занимающейся бюджетированием, представили еще один подход к этой проблеме. Все желающие также могут высказать свою точку зрения по данному вопросу на нашем сайте. – Примеч. редакции.
3 Все примеры данной статьи основаны на практическом опыте автора. Предприятия, на которые ссылается автор, – реальные российские компании, названия которых изменены в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.
4 В табл. 1 идентификация территориального подразделения производится по первой цифре, так как общее количество подразделений меньше десяти. Иначе следовало бы присваивать коды по следующему принципу: 01, 02, …, 10, 11, 12 и т. д. – Примеч. редакции.
5 См. статью «Между бюрократией и хаосом», «Секрет фирмы», 2003, № 5, с. 76 – Примеч. редакции.
6 Справка подготовлена редакцией. Подробнее о прямом и косвенном методах составления отчета о движении денежных средств см. в статье «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4. – Примеч. редакции.
7 Об автоматизации управленческого учета читайте в следующих номерах. – Примеч. редакции.
8 Компания занимается издательским делом, оперативной полиграфией. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль