Пример описания бизнес-процессов предприятия

8743
Примеры описаний бизнес-процессов найти довольно легко, проблема в том, что как правило они переписаны из одного и того же источника. Мы решили исправить этот недостаток и описать бизнес-процессы реальной российской компании. Но сначала уточним, как правильно описывать бизнес-процессы предприятия.

Как правильно описывать бизнес-процессы предприятия

Алгоритм действий простой:

  1. Выявить, что и как делает компания.
  2. Определиться, кто какую функцию выполняет.

Мы рассматриваем работу предприятия в целом как процесс цепочки создания добавленной стоимости. Есть поставщик, который предоставляет ресурсы, есть наше предприятие, которое обрабатывает эти ресурсы и выдает на рынок продукт, который нужен потребителю. Такое описание бизнес-процессов называется «процессным методом». Оно удобно тем, что вся деятельность компании становится прозрачной, в каждом отдельном процессе можно быстро понять что надо улучшать, можно найти «узкие места» и при минимуме усилий добиться существенных результатов (да, правило Парето действует и здесь).

Для корректного описания бизнес-процессов их надо поделить на группы по определенному признаку. Основные бизнес-процессы направлены на получение предприятием прибыли, они создают продукт, за который клиенты потом будут платить. Есть также поддерживающие бизнес-процессы, которые не приносят прибыли, но они необходимы для нормального функционирования основных бизнес-процессов. Есть бизнес-процессы развития, которые не приносят деньги компании сейчас, но сделают это в перспективе (маркетинг, инновации и т.д.). Есть также процессы управления, которые обеспечивают нормальную работу всей компании в целом. Выделив основные группы бизнес-процессов надо их описать максимально подробно и назначить за них ответственных. Это краткая теория, а теперь давайте перейдем к практике и рассмотрим пример описания бизнес-процессов предприятия.

Описание бизнес-процессов предприятия на примере компании

Компания «З» основана в 1998 году в Екатеринбурге, численность сотрудников в 2014 году достигала 900 человек, у компании открыты офисы в Москве, Минске, Брюсселе, Пекине, Вашингтоне и ряде других зарубежных городов. Компания занималась созданием информационно – аналитических систем и систем поддержки принятия решений. Заказчики в государственном, корпоративном и финансовом секторах экономики. Также был ряд международных проектов (Всемирный банк) и проекты в зарубежных (США, Дания, Германия). Среди конкурентов компании такие крупные игроки, как SAP, Oracle, IBM, Microsoft, но, тем не менее, на российском рынке она занимала прочные позиции в «середняках». Компания разрабатывала все свои продукты на базе собственной платформы «ЗПлатформ», которая позволяла, как конструктор собирать под задачи каждого клиента свою уникальную информационно-аналитическую систему.

Это краткая характеристика компании, а теперь давайте перейдем к самому примеру описания бизнес-процессов предприятия. Как мы говорили выше, надо определить сначала, что и как делает компания, и только потом решать, кто именно выполняет каждую функцию. Именно рассмотрение деятельности компании в виде цепочки добавленной стоимости и позволяет понять и выявить основные «входы» в организацию и основные «выходы». Компания «З» создает программное обеспечение, поэтому основные расходы у нее идут на фонд оплаты труда своих сотрудников и на PR. Этим она отличается от других фирм, которые берут сырье у поставщиков и львиную долю собственных средств отдают им и на оборудование по переработке, и уже только потом перерабатывают сырье в продукт, внося добавочную стоимость, тем самым обеспечивая продажи.

На рисунке представлены бизнес-процессы управления компании «З»

Рисунок 1. Пример бизнес-процессов

Пример описания бизнес-процессов предприятия

Как мы видим в нашем примере описания бизнес-процессов предприятия, в компании в принципе нет процессов развития, выделенных в отдельную группу (нет отдела маркетинга, отвечающего за развитие продуктов и фирмы). Есть отдел PR, который занимается в основном созданием рекламных листовок, публикаций в СМИ, организаций мероприятий компании и информационным наполнением сайта. Именно поэтому в компании у руководства нет целостной картины, куда надо развивать эту самую базовую платформу, и она обрастает с каждым годом все новыми настройками (зачастую не нужными большинству клиентов), что сказывается на быстродействии платформы, приводит к появлению новых ошибок, которые надо исправлять новыми патчами, которые могут в свою очередь вызвать новые ошибки.

Описывать каждый из бизнес-процессов («Продажи», «Техподдержка», «PR» и т.д.) необходимо по классическому принципу декомпозиции, когда идет «дробление» каждого из процессов, за каждый новый продпроцесс назначается ответственный с определенными правами и обязанностями, все это письменно регламентируется. Нумерация на схеме нужна чтобы всегда можно было определить уровень процесса.

Рисунок 2. Пример описания бизнес-процессов (кликните, чтобы увеличить)
 

Пример описания бизнес-процессов предприятия

При описании процессов нижнего уровня важно помнить о следующих правилах:

  1. У процесса может быть только один руководитель.
  2. Не имеет смысла, если владелец процесса сам себе передает результат своей работы.

Рассмотрим организацию бизнес-процесса «Продажи» в компании «З»

Бизнес-процессы верхнего уровня компания

Первая детализация бизнес-процесса верхнего уровня

Вторая детализация бизнес-процесса верхнего уровня

Владелец процесса

Комментарии

Основные бизнес-процессы (О)

О 1

Осуществление продаж типовых решений, анализ рынка

Прямые продажи

Организация рассылок

Сейлз

Организация рассылок телемаркетингом, постановка задач, предоставление материалов, контроль обзвонов контактов из рассылки.

Продвижение продуктов

Сейлз

Постановка задач отделу PR (рекламные кампании, организация участия в выставках, семинарах и т.д.)

Назначение встреч и вебинаров

Сейлз

Обработка входящих запросов (после квалификации телемаркетологами) и лидов, выявленных по результатам рассылок

Проведение презентации для заказчика

Сейлз

Проведение встреч и вебинаров для потенциальных заказчиков

Проведение переговоров с заказчиками

Сейлз

Обработка выявленных после встречи с заказчиками технических вопросов совместно с производственными подразделениями и юридическим отделом, предоставление демо-версий при необходимости и т.д.

Контрактование

Сейлз

Заключение контракта с заказчиком

Телемаркетинг

Рассылки

Начальник отдела телемаркетинга

Организация рассылок (электронные и печатные) после получения задания от отдела продаж

Обзвон рассылок

Телемаркетолог

Обзвон всех рассылок с выявление интереса, передача результатов сейлзу, заказавшему рассылку

Обработка входящих обращений

Телемаркетолог

Обработка всех входящих обращений в компанию, квалификация интереса клиента с их последующей передачей сейлзам в зависимости от типа продукта

Как мы видим, большая часть работы по продажам замкнута на сейлз-менеджере, который и сам ставит задачи телемаркетологам, кому и куда звонить с какими предложениями, и сам дает указания по продвижению продуктов, и сам привлекает технических специалистов при необходимости на переговоры с потенциальными клиентами. С одной стороны, это своеобразная agile-разработка1, но уже в процессном подходе, и такая специфика позволяет быстрее реагировать на внешние изменения рынка и эффективнее выполнять сейлз-менеджеру свой план по продажам. С другой, каждый из сейлз-менеджеров по продажам действует автономно и пытается «перетянуть» на себя, например, тот же отдел телемаркетинга, возможности которого не безграничны и который не может работать одновременно со всеми сейлзами. Но самая главная проблема – каждый из сейлз-менеджеров видит только свой небольшой кусочек рынка и не видит всей картины целиком, поэтому базовый продукт («ЗПлатформ») развивается несколько хаотично.

Заключение

В настоящее время большинство проблем российских компаний связано отнюдь не с кризисом, а с их неотстроенными бизнес-процессами, ведь именно на этапе передачи продукта от одного владельца процесса другому и идут основные потери. Раньше рынок прощал такие ошибки за счет его ненасыщенности, высокой цены на нефть и иностранным инвестициям. С начала кризиса 2014 года рынок стал сжиматься, иностранные инвесторы ушли, а цена на нефть упала. И эти события сразу выявили все систематические ошибки наших отечественных компаний и показали неэффективность большинства управленцев. Те компании и люди, которые смогли приспособиться к новым условиям, кто смог поменяться и перестроить свои бизнес-процессы, показывают рост и сегодня в 2016 году. Но значительная часть компаний продолжает работать по старинке, рассчитывая на помощь от государства или просто на чудо. В нашем примере описания бизнес-процессов предприятия мы видим, что у «З», скорее всего, возникнут проблемы. Такие компании неизбежно ждет один итог – банкротство. К какой категории сейчас принадлежит ваша компания – вы знаете сами. Плохая новость – чуда не произойдет и халявные деньги с неба не упадут. Хорошая новость – где вы окажетесь через 2–3 года зависит только от вас самих. Необходимо меняться, или придется уйти с рынка. Это факт.


1 Гибкая методология разработки (англ. Agile software developmentagile-методы) — серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированная на постоянное получение обратной связи от реальных бизнес-пользователей и доработке на основе этой информации продукта. Характеризуется динамическим формированием технического задания, короткими итерациями между подготовкой очередной версии продукта и выдачей его клиенту, неформализованными и небюрократизированными процессами внутри команды разработки.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль