Почему сейчас лучшее время для финансистов, чтобы стать генеральными директорами

1313
Почему сейчас лучшее время для финансистов, чтобы стать генеральными директорами
Попова Ксения
старший консультант практики «Финансовые услуги» Odgers Berndtson
Еще некоторое время назад было принято считать, что генеральными директорами по большей части становились люди из коммерческой функции, продаж и развития бизнеса, чем из финансов. Связано это было в первую очередь с тем, что в докризисный, благополучный для экономики период перед компаниями стояли цели развития и роста, поиска новых инвестиционных возможностей и капитальных вложений. Сейчас очевидно, что эта эпоха закончилась, и изменился сам подход к бизнесу. Что же происходит сейчас, и как финансовым директорам воспользоваться сложившимся раскладом сил?

Эпоха перемен

Бизнес переживает непростые времена: эффективное управление затратами и жесткий контроль выполнения бюджета, оптимизация бизнес-процессов и про-активное управление рисками стали во главу угла на смену следованию стратегии быстрого развития. Возникшая турбулентность в экономике поставила финансового директора в центр компании и отвела ему особую роль — обеспечить выживание и устойчивость бизнеса. Ведь в период экономической стагнации и отсутствия бурного роста для компаний первоочередной задачей стала операционная эффективность. Таким образом, новая реальность изменила вызовы, стоящие перед финансовыми директорами, но вместе с тем создала дополнительные уникальные возможности.

Сегодняшние руководители финансовой функции имеют разный опыт работы, разные цели и задачи. Но их объединяет умение настроить финансовые потоки своих организаций так, чтобы не только удержать бизнес на плаву в тяжелые для него времена, но и улучшить ключевые показатели. Сфера компетенций финансовых директоров стала первой по важности для устойчивости бизнеса: CFO всё чаще доверяют не только управление финансами, но и бизнесом в целом. От финансовых директоров ждут бизнес-хватки, лидерства и умения налаживать отношения, как внутри компании, так и вовне.

Больше, чем CFO

Распределение ролей в бизнесе традиционно подразумевало, что основные стратегические решения ложатся на плечи генерального директора, а финансисты берут на себя операционные задачи. Но в сегодняшних бизнес-реалиях финансисты видят необходимость выходить за рамки своего традиционного функционала. Так, в исследовании об изменении функции российских финансовых директоров, проведtнном международной компанией по поиску топ-менеджеров Odgers Berndtson, на вопрос «Какие дополнительные функции Вы хотели бы включить в свою зону ответственности», почти половина респондентов отметила пункт «Стратегия и развитие бизнеса» (см. также про ответственность финансового директора).

Рисунок 1. Какие дополнительные функции вы хотели бы включить в свою зону ответственности (по данным исследования «Трансформация функции CFO» Odgers Berndtson)

Какие дополнительные функции вы хотели бы включить в свою зону ответственности

Внешние факторы трансформируют функционал финансовых директоров, который в текущей ситуации заметно усложнился, и в итоге приводят к их серьезному профессиональному росту. При этом сами финансовые директора хотят быть не просто операционистами, они готовы выходить за рамки финансовой функции и активно сотрудничать с другими подразделениями.

Исследование, помимо прочего, ставило перед собой вопрос: где грань, до которой можно меняться, оставаясь при этом CFO? Традиционно финансисты работают в тесном сотрудничестве с юристами, но теперь они расширяют свой функционал, и к основной, финансовой функции сегодня все чаще добавляются новые задачи: IT-проекты (65,4%), риск-менеджмент и compliance (70,1%), управление персоналом (46,7%) и даже проекты в области маркетинга (22,4%).

Рисунок 2. Какие задачи входят в функционал финансового директора (по данным исследования «Трансформация функции CFO» Odgers Berndtson)

Какие задачи входят в функционал финансового директора

В такой ситуации финансовый директор вырастает до операционного директора, который отвечает уже за все некоммерческие функции компании. Один из ярких примеров – Андрей Гунин, финансовый директор ГК «Рольф» (2005-2007), в 2008 году возглавивший группу компаний в статусе исполнительного директора. С 2011 года в группе компаний «Связной» Андрей выполнял уже несколько ролей: директора по экономике и финансам «Связной Логистика» и генерального директора «Связной Страхование».

CFO на пути к CEO

В первую очередь следует отметить, что у финансового и генерального директора разное отношение к бизнесу. Различия между этими должностями базисные, они входят в понимание самой сути позиций: генеральный директор отвечает за развитие бизнеса, он больше склонен рисковать, в круг его задач входит поиск новых точек роста для компании. Финансовый директор, напротив, оценивает риски и отвечает за стабильность бизнеса. Он балансирует генерального, являясь противовесом и борясь, в первую очередь, за финансовую устойчивость компании. CFO выполняет роль благоразумного ограничителя для коммерческого департамента и генерального директора.

Однако сегодняшняя реальность ставит новые вызовы. Современные руководители сталкиваются с проблемами, которые отличаются от проблем своих предшественников. В мире, который является гораздо менее предсказуемым, им необходима соответствующая способность быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. «Когда мир предсказуем, нам нужны умные люди», — отмечает Генри Минцберг, профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале (Канада) и автор 15 книг о менеджменте, — «Когда мир непредсказуем, нам нужны люди, умеющие адаптироваться». И успешный финансовый директор, готовый претендовать на роль генерального, может стать таким адаптирующимся лидером.

Внутренняя подготовка CFO на пост СEO начинается тогда, когда он определяет свою роль как бизнес-партнера. И тогда уже начинается «огранка»: работа над лидерским потенциалом, коммуникационными навыками и усилением внутренней мотивации.

Качества, необходимые финансовому директору, чтобы стать CEO

В зависимости от характера компании, внутренней и внешней среды, человек может преуспеть в старшей операционной роли, руководствуясь финансовым мышлением. Но генеральный директор не может хорошо работать только с одним подходом в своем арсенале. Требованием для работы стала универсальность в способах мышления.

Успех финансового директора в роли CEO заключается в сочетании профессиональных навыков и личностных компетенций. С одной стороны, для перехода на первую роль CFO должен быть готов брать на себя ответственность за развитие компании, глубоко разбираться в специфике бизнеса, понимать тренды индустрии. С другой стороны, финансовый директор должен обладать лидерским потенциалом, уметь повести за собой команду и выстроить отношения, иметь хорошие коммуникационные навыки.

Собственников в первую очередь интересуют руководители, обладающие набором базовых компетенций: стратегическим мышлением, ориентацией на результат и умением брать на себя ответственность. При этом важны также личностные и межличностные компетенции: умение слышать запрос акционера, вести переговоры и быть лидером.

Позиция CFO подразумевает повышенную чувствительность к риску. Финансовый директор — это тот, кто останавливает генерального директора в его порывах. На топовой управленческой позиции нужен человек с горящими глазами, готовый внедрять что-то новое, пробовать, рисковать (см. также, как избежать конфликтов с генеральным директором).

Финансовые директора могут преуспеть в качестве видных лидеров, но им приходится работать над своим лидерским потенциалом для более тесного сотрудничества с людьми, чтобы вдохновлять, быть сопереживающим руководителем. Это своего рода выход из привычной зоны комфорта — мира цифр, который требует высокой мотивации. При этом наряду с желанием работать над собой и развиваться в соответствии с концепциями лидерства, важны дипломатические навыки и навыки управления людьми. Умение отстроить высокоэффективную команду и в дальнейшем развиваться для совместной работы. И здесь играет на руку способность делегировать и привлекать сотрудников к ответственности за результат, создавая тем самым более гибкую и мотивированную рабочую силу.

Кроме того необходима осознанность, внутренняя готовность к переходу на управленческую позицию. Осознание того, как именно представляет себя финансовый директор, готовый к роли генерального.

Важно также наличие глубокой уверенности в себе. Прошли те времена, когда руководители чувствовали в работе относительное чувство стабильности. Активные акционеры, интересующиеся журналисты, любое лицо, влияющее на принятие решений, теперь может постоянно транслировать свои, порой очень разные, мнения через вездесущность традиционных и социальных медиа (читайте 7 ключевых правил руководителя в социальных сетях). Руководители сегодня существуют в среде прозрачности, и, не имея правильной подготовки, финансовый директор, который претендует на роль топ-менеджера, находится в трудном положении.

При этом следует понимать, что бизнес-способности развиваются легче всего, сложнее развить лидерские качества, а личностные и межличностные способности развиваются наиболее трудно, и это, как правило, требует участия в программах лидерства, привлечения коучей и профессиональных консультантов.

Опираясь на результаты исследования «Трансформация функции CFO» Odgers Berndtson, были выделены три ключевые компетенции, которым нужно уделять внимание финансовым директорам на пути к посту генерального. Во-первых, лидерские качества, харизма и умение повести за собой команду. Во-вторых, личная осознанность, уверенность в себе, и в-третьих, стратегическое видение. Патрик Пичетт, CFO Google, говорит: «Сегодня успешные финансовые директора должны мыслить стратегически, отвечать за операционную стабильность компании и действовать на опережение. Они должны уметь оказывать влияние на широкий круг лиц, принимающих решения, общаться прямолинейно и убедительно».

«Не хочу быть CEO, потому что…»

При всем прочем нельзя не отметить, что одним из интересных открытий исследования стал тот факт, что российские финансовые директора в меньшей степени хотят стать в будущем генеральными директорами компании, а в большей степени интересуются карьерным ростом в рамках текущей позиции. На вопрос «Чего обычно недостает CFO, чтобы стать CEO?» 59% респондентов – действующих успешных руководителей финансовой функции ответили, что им не хватает желания становиться CEO, они просто не хотят этого.

Рисунок 3. Недостающие качества (по данным исследования «Трансформация функции CFO» Odgers Berndtson)

Недостающие качества

И дело не в отсутствии амбиций. Свой профессиональный рост они видят скорее в интересных и сложных проектах: привлечении финансирования и участия в сделках M&A, внедрении SAP, расширении географии ответственности. CFO амбициозны в рамках своей функции.

При этом финансовые директора часто делают кросс-индустриальные переходы и могут быть человеком «не этого рынка», как, например, Сергей Кочнев — финансовый и затем генеральный директор компании Cats&Dogs, ставший руководителем компании «Кухни Мария».

Однако в большинстве своём все возможности находятся внутри компаний. Кейсы перехода финансового директора на позицию генерального чаще всего являются ротацией в рамках одной организации. По наблюдению консультантов по поиску топ-менеджеров, в 95% случаев СFO выходят на первую роль эволюционно, органично, через рост внутри компании. Собственники прежде всего видят генеральным директором кого-то, кто вырос в индустрии и знает бизнес изнутри. Здесь в качестве яркого примера можно привести Елену Журавлеву, которая с позиции финансового директора автомобильного дилера ГК «Независимость» по прошествии двух лет была назначена генеральным директором группы.

Время осуществлять свои мечты

В 2006 году McKinsey & Company провели исследование на тему «Хотят ли CFO стать СЕО? Могут ли их личностные характеристики стать хорошей платформой для рывка на эту роль?». По результатам данного исследования на тот момент в США и Великобритании 20% функционирующих CEO выросли из CFO. В европейских и азиатских компаниях этот показатель составляет только 5–10%.

В современном мире ситуация изменилась. В период экономической стагнации и отсутствия бурного роста для компаний первоочередными задачами становятся контроль бюджета и операционная эффективность. Так, в случае, если компания не может обеспечить рост, она должна обеспечить себе устойчивость. В этой ситуации большинство акционеров во главе своей организации предпочтут видеть лидера, который сочетает стратегию и качественное операционное управление. Становятся востребованными профессионалы, отвечающие будущим вызовам, но опирающиеся на финансовые показатели и собранную аналитику. В результате этой трансформации в 2013 году 25% генеральных директоров, назначенных на эту должность в Fortune-500 компаний Америки, были когда-то финансовыми директорами. В Великобритании в 2012 и 2013 годах около 50% назначенных CEO в FTSE 100 компаний имели предыдущий опыт управления финансовой функцией, 10% из них были напрямую промотированы из роли CFO на позицию CEO.

В Канаде в 2004 году только 14% топ-менеджеров имели предыдущий опыт работы финансовым директором. Десять лет спустя эта цифра выросла до 22%. В добывающих компаниях Канады этот показатель еще выше – 33% современных руководителей компаний выросли из финансистов.

А какие тренды мы наблюдаем в России? Ситуация сейчас уникальна: у финансового директора сегодня есть реальные шансы утвердить собственные лидерские позиции, и, выйдя за периметр чисто финансовой функции, стать генеральным директором. Сделать это сегодня, в турбулентных условиях рынка, можно с меньшими затратами энергии, чем несколько лет назад, и, возможно, легче, чем в обозримом будущем.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль