Еще некоторое время назад было принято считать, что генеральными директорами по большей части становились люди из коммерческой функции, продаж и развития бизнеса, чем из финансов.
Связано это было в первую очередь с тем, что в докризисный, благополучный для экономики период перед компаниями стояли цели развития и роста, поиска новых инвестиционных возможностей и капитальных вложений. Сейчас очевидно, что эта эпоха закончилась, и изменился сам подход к бизнесу. Что же происходит сейчас, и как финансовым директорам воспользоваться сложившимся раскладом сил?
Эпоха перемен
Бизнес переживает непростые времена: эффективное управление затратами и жесткий контроль выполнения бюджета, оптимизация бизнес-процессов и про-активное управление рисками стали во главу угла на смену следованию стратегии быстрого развития. Возникшая турбулентность в экономике поставила финансового директора в центр компании и отвела ему особую роль — обеспечить выживание и устойчивость бизнеса. Ведь в период экономической стагнации и отсутствия бурного роста для компаний первоочередной задачей стала операционная эффективность. Таким образом, новая реальность изменила вызовы, стоящие перед финансовыми директорами, но вместе с тем создала дополнительные уникальные возможности.
Сегодняшние руководители финансовой функции имеют разный опыт работы, разные цели и задачи. Но их объединяет умение настроить финансовые потоки своих организаций так, чтобы не только удержать бизнес на плаву в тяжелые для него времена, но и улучшить ключевые показатели. Сфера компетенций финансовых директоров стала первой по важности для устойчивости бизнеса: CFO всё чаще доверяют не только управление финансами, но и бизнесом в целом. От финансовых директоров ждут бизнес-хватки, лидерства и умения налаживать отношения, как внутри компании, так и вовне.
Больше, чем CFO
Распределение ролей в бизнесе традиционно подразумевало, что основные стратегические решения ложатся на плечи генерального директора, а финансисты берут на себя операционные задачи. Но в сегодняшних бизнес-реалиях финансисты видят необходимость выходить за рамки своего традиционного функционала. Так, в исследовании об изменении функции российских финансовых директоров, проведtнном международной компанией по поиску топ-менеджеров Odgers Berndtson, на вопрос «Какие дополнительные функции Вы хотели бы включить в свою зону ответственности», почти половина респондентов отметила пункт «Стратегия и развитие бизнеса» (см. также про ответственность финансового директора).
Рисунок 1. Какие дополнительные функции вы хотели бы включить в свою зону ответственности (по данным исследования «Трансформация функции CFO» Odgers Berndtson)
Внешние факторы трансформируют функционал финансовых директоров, который в текущей ситуации заметно усложнился, и в итоге приводят к их серьезному профессиональному росту. При этом сами финансовые директора хотят быть не просто операционистами, они готовы выходить за рамки финансовой функции и активно сотрудничать с другими подразделениями.
Исследование, помимо прочего, ставило перед собой вопрос: где грань, до которой можно меняться, оставаясь при этом CFO? Традиционно финансисты работают в тесном сотрудничестве с юристами, но теперь они расширяют свой функционал, и к основной, финансовой функции сегодня все чаще добавляются новые задачи: IT-проекты (65,4%), риск-менеджмент и compliance (70,1%), управление персоналом (46,7%) и даже проекты в области маркетинга (22,4%).
Рисунок 2. Какие задачи входят в функционал финансового директора (по данным исследования «Трансформация функции CFO» Odgers Berndtson)
В такой ситуации финансовый директор вырастает до операционного директора, который отвечает уже за все некоммерческие функции компании. Один из ярких примеров – Андрей Гунин, финансовый директор ГК «Рольф» (2005-2007), в 2008 году возглавивший группу компаний в статусе исполнительного директора. С 2011 года в группе компаний «Связной» Андрей выполнял уже несколько ролей: директора по экономике и финансам «Связной Логистика» и генерального директора «Связной Страхование».
Читайте также:
CFO на пути к CEO
В первую очередь следует отметить, что у финансового и генерального директора разное отношение к бизнесу. Различия между этими должностями базисные, они входят в понимание самой сути позиций: генеральный директор отвечает за развитие бизнеса, он больше склонен рисковать, в круг его задач входит поиск новых точек роста для компании. Финансовый директор, напротив, оценивает риски и отвечает за стабильность бизнеса. Он балансирует генерального, являясь противовесом и борясь, в первую очередь, за финансовую устойчивость компании. CFO выполняет роль благоразумного ограничителя для коммерческого департамента и генерального директора.
Однако сегодняшняя реальность ставит новые вызовы. Современные руководители сталкиваются с проблемами, которые отличаются от проблем своих предшественников. В мире, который является гораздо менее предсказуемым, им необходима соответствующая способность быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. «Когда мир предсказуем, нам нужны умные люди», — отмечает Генри Минцберг, профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале (Канада) и автор 15 книг о менеджменте, — «Когда мир непредсказуем, нам нужны люди, умеющие адаптироваться». И успешный финансовый директор, готовый претендовать на роль генерального, может стать таким адаптирующимся лидером.
Внутренняя подготовка CFO на пост СEO начинается тогда, когда он определяет свою роль как бизнес-партнера. И тогда уже начинается «огранка»: работа над лидерским потенциалом, коммуникационными навыками и усилением внутренней мотивации.
Качества, необходимые финансовому директору, чтобы стать CEO
В зависимости от характера компании, внутренней и внешней среды, человек может преуспеть в старшей операционной роли, руководствуясь финансовым мышлением. Но генеральный директор не может хорошо работать только с одним подходом в своем арсенале. Требованием для работы стала универсальность в способах мышления.
Успех финансового директора в роли CEO заключается в сочетании профессиональных навыков и личностных компетенций. С одной стороны, для перехода на первую роль CFO должен быть готов брать на себя ответственность за развитие компании, глубоко разбираться в специфике бизнеса, понимать тренды индустрии. С другой стороны, финансовый директор должен обладать лидерским потенциалом, уметь повести за собой команду и выстроить отношения, иметь хорошие коммуникационные навыки.
Собственников в первую очередь интересуют руководители, обладающие набором базовых компетенций: стратегическим мышлением, ориентацией на результат и умением брать на себя ответственность. При этом важны также личностные и межличностные компетенции: умение слышать запрос акционера, вести переговоры и быть лидером.
Позиция CFO подразумевает повышенную чувствительность к риску. Финансовый директор — это тот, кто останавливает генерального директора в его порывах. На топовой управленческой позиции нужен человек с горящими глазами, готовый внедрять что-то новое, пробовать, рисковать (см. также, как избежать конфликтов с генеральным директором).
Финансовые директора могут преуспеть в качестве видных лидеров, но им приходится работать над своим лидерским потенциалом для более тесного сотрудничества с людьми, чтобы вдохновлять, быть сопереживающим руководителем. Это своего рода выход из привычной зоны комфорта — мира цифр, который требует высокой мотивации. При этом наряду с желанием работать над собой и развиваться в соответствии с концепциями лидерства, важны дипломатические навыки и навыки управления людьми. Умение отстроить высокоэффективную команду и в дальнейшем развиваться для совместной работы. И здесь играет на руку способность делегировать и привлекать сотрудников к ответственности за результат, создавая тем самым более гибкую и мотивированную рабочую силу.
Кроме того необходима осознанность, внутренняя готовность к переходу на управленческую позицию. Осознание того, как именно представляет себя финансовый директор, готовый к роли генерального.
Важно также наличие глубокой уверенности в себе. Прошли те времена, когда руководители чувствовали в работе относительное чувство стабильности. Активные акционеры, интересующиеся журналисты, любое лицо, влияющее на принятие решений, теперь может постоянно транслировать свои, порой очень разные, мнения через вездесущность традиционных и социальных медиа (читайте 7 ключевых правил руководителя в социальных сетях). Руководители сегодня существуют в среде прозрачности, и, не имея правильной подготовки, финансовый директор, который претендует на роль топ-менеджера, находится в трудном положении.
При этом следует понимать, что бизнес-способности развиваются легче всего, сложнее развить лидерские качества, а личностные и межличностные способности развиваются наиболее трудно, и это, как правило, требует участия в программах лидерства, привлечения коучей и профессиональных консультантов.
Опираясь на результаты исследования «Трансформация функции CFO» Odgers Berndtson, были выделены три ключевые компетенции, которым нужно уделять внимание финансовым директорам на пути к посту генерального. Во-первых, лидерские качества, харизма и умение повести за собой команду. Во-вторых, личная осознанность, уверенность в себе, и в-третьих, стратегическое видение. Патрик Пичетт, CFO Google, говорит: «Сегодня успешные финансовые директора должны мыслить стратегически, отвечать за операционную стабильность компании и действовать на опережение. Они должны уметь оказывать влияние на широкий круг лиц, принимающих решения, общаться прямолинейно и убедительно».
«Не хочу быть CEO, потому что…»
При всем прочем нельзя не отметить, что одним из интересных открытий исследования стал тот факт, что российские финансовые директора в меньшей степени хотят стать в будущем генеральными директорами компании, а в большей степени интересуются карьерным ростом в рамках текущей позиции. На вопрос «Чего обычно недостает CFO, чтобы стать CEO?» 59% респондентов – действующих успешных руководителей финансовой функции ответили, что им не хватает желания становиться CEO, они просто не хотят этого.
Рисунок 3. Недостающие качества (по данным исследования «Трансформация функции CFO» Odgers Berndtson)
И дело не в отсутствии амбиций. Свой профессиональный рост они видят скорее в интересных и сложных проектах: привлечении финансирования и участия в сделках M&A, внедрении SAP, расширении географии ответственности. CFO амбициозны в рамках своей функции.
При этом финансовые директора часто делают кросс-индустриальные переходы и могут быть человеком «не этого рынка», как, например, Сергей Кочнев — финансовый и затем генеральный директор компании Cats&Dogs, ставший руководителем компании «Кухни Мария».
Однако в большинстве своём все возможности находятся внутри компаний. Кейсы перехода финансового директора на позицию генерального чаще всего являются ротацией в рамках одной организации. По наблюдению консультантов по поиску топ-менеджеров, в 95% случаев СFO выходят на первую роль эволюционно, органично, через рост внутри компании. Собственники прежде всего видят генеральным директором кого-то, кто вырос в индустрии и знает бизнес изнутри. Здесь в качестве яркого примера можно привести Елену Журавлеву, которая с позиции финансового директора автомобильного дилера ГК «Независимость» по прошествии двух лет была назначена генеральным директором группы.
Время осуществлять свои мечты
В 2006 году McKinsey & Company провели исследование на тему «Хотят ли CFO стать СЕО? Могут ли их личностные характеристики стать хорошей платформой для рывка на эту роль?». По результатам данного исследования на тот момент в США и Великобритании 20% функционирующих CEO выросли из CFO. В европейских и азиатских компаниях этот показатель составляет только 5–10%.
В современном мире ситуация изменилась. В период экономической стагнации и отсутствия бурного роста для компаний первоочередными задачами становятся контроль бюджета и операционная эффективность. Так, в случае, если компания не может обеспечить рост, она должна обеспечить себе устойчивость. В этой ситуации большинство акционеров во главе своей организации предпочтут видеть лидера, который сочетает стратегию и качественное операционное управление. Становятся востребованными профессионалы, отвечающие будущим вызовам, но опирающиеся на финансовые показатели и собранную аналитику. В результате этой трансформации в 2013 году 25% генеральных директоров, назначенных на эту должность в Fortune-500 компаний Америки, были когда-то финансовыми директорами. В Великобритании в 2012 и 2013 годах около 50% назначенных CEO в FTSE 100 компаний имели предыдущий опыт управления финансовой функцией, 10% из них были напрямую промотированы из роли CFO на позицию CEO.
В Канаде в 2004 году только 14% топ-менеджеров имели предыдущий опыт работы финансовым директором. Десять лет спустя эта цифра выросла до 22%. В добывающих компаниях Канады этот показатель еще выше – 33% современных руководителей компаний выросли из финансистов.
А какие тренды мы наблюдаем в России? Ситуация сейчас уникальна: у финансового директора сегодня есть реальные шансы утвердить собственные лидерские позиции, и, выйдя за периметр чисто финансовой функции, стать генеральным директором. Сделать это сегодня, в турбулентных условиях рынка, можно с меньшими затратами энергии, чем несколько лет назад, и, возможно, легче, чем в обозримом будущем.