Как избежать конфликтов с генеральным директором

2884
Кузнецова Наталья
финансовый директор ООО «Управляющая Компания “ЯВА”»
Если у вас возникают рабочие разногласия с генеральным директором, постарайтесь не доводить их до конфликта. Разберитесь, в чем причина недопонимания, и найдите решение, устраивающее обе стороны.

Есть способы избежать конфликта с генеральным директором, если он:

  • нагружает вас лишней и никому не нужной работой;
  • вмешивается в управление финансами;
  • заставляет искажать отчетность.

Как без конфликтов избежать выполнения лишней работы

Лишней работой для финансового директора можно считать выполнение функций руководителей других подразделений, а также заданий, результат которых никому не нужен.

Задачи других подразделений. Нередко финансовому директору поручают задания, не относящиеся к его компетенции. Например, разработать системы мотивации всех сотрудников или топ-менеджмента, подготовить техническое задание для комплексной автоматизации предприятия. О конфликте не может быть и речи, если эти задачи входят в служебные обязанности самого финансового директора, сотрудников подчиняющихся ему отделов или если задачи исходят от собственника. В иных ситуациях финансовый директор может быть членом рабочей группы, вносить предложения, но не нести ответственность за результат.

Необходимость брать на себя чужую ответственность, погружаться в изучение вопросов, не относящихся к своей профессиональной области, оптимизировать бизнес-процессы смежных функций скорее всего не только не будет оценена по достоинству, но и может привести к конфликтам с другими подразделениями. Вместе с тем важно не выпускать из-под контроля работу собственной службы. При повышении нагрузки стоит научиться грамотно делегировать часть своих повседневных обязанностей подчиненным.

Если вопросы о распределении обязанностей и ответственности не удалось прояснить до вступления в должность финансового директора, это можно сделать уже в процессе работы, формализовав во внутренних регламентах бизнес-процессы, правила взаимодействия служб компании. Описать все возможные ситуации, которые могут возникнуть в ее деятельности, и функции участников бизнес-процессов едва ли удастся. В детали можно не углубляться, главное — обозначить границы своей компетенции. Это может быть непросто, ведь генеральный директор всегда может использовать аргумент: это же связано с бюджетом или с деньгами. В ответ стоит подчеркнуть риск неисполнения непосредственных обязанностей финансового директора или неверных решений в областях, которые не входят в сферу его деятельности и в которых он недостаточно компетентен.

Регламентирующие документы желательно разрабатывать с привлечением третьей независимой стороны, например консультантов. Необходимо, чтобы их утвердил собственник.

Ненужная работа. Если финансовому директору поручают работу, в нецелесообразности которой он убежден, исходя из собственного опыта, также возможны серьезные разногласия с руководством.

Типичный пример — генеральный директор требует создавать по каждому вопросу оперативный отчет в дополнение к тем, которые финансовая служба регулярно составляет для руководителей других функциональных направлений, внешних пользователей или самого генерального директора. Зачастую этой отчетностью крайне редко пользуются даже инициаторы ее создания, но при очередной проблеме вновь требуют оперативные данные. Получив от руководителя задание, например, разработать новый отчет, задайте ему вопросы: «Как вы будете его использовать? С какой периодичностью? Каким будет набор данных, позволяющих обосновать последующие управленческие решения?» Если ответы покажут, что речь не о чем-то абсолютно новом, а о модификации уже имеющегося, уточните, чем не устраивает уже существующая форма и как ее нужно доработать. Прояснить ситуацию нужно как можно деликатнее, так как весьма вероятно, что руководитель просто забыл об имеющемся отчете, потому что в силу своей занятости им не пользовался. Возможно, он сам придет к выводу, что задание стоит отменить.

Как защититься от вмешательства в сферу деятельности финансовой службы

Одна из причин возможного конфликта между финансовым и генеральным директорами — стремление второго напрямую управлять денежными средствами. Если руководитель компании желает лично утверждать ежедневный реестр платежей и следить за исполнением бюджета движения денежных средств, поговорите с ним и постарайтесь сохранить контроль над ситуацией.

Предложите оставить за финансовой службой акцептование платежей до определенной суммы, избавив тем самым руководителя от рутинной работы. Если же он настаивает на единоличном управлении денежными средствами, договоритесь сохранить в вашей зоне ответственности платежи определенной направленности. Например, погашение кредитных траншей, выплату банковских процентов. Нельзя терять контроль над сферой, управление которой — ваша прямая обязанность.

Как лучше представить результаты деятельности собственнику

Причиной конфликта с генеральным директором может стать его стремление приукрасить результаты деятельности предприятия при защите отчетности перед собственниками. Или же, если в компании принято, что отчеты презентует финансовый директор, навязать определенную технологию подачи информации. Это может быть связано с тем, что зачастую от показателей, за формирование и достоверность которых несет ответственность финансовый директор, зависит размер премии руководителя предприятия.

Возможно, есть моменты, в которых стоит пойти навстречу, если позволяет управленческая учетная политика. Чтобы определить для себя этические нормы в вопросах подачи информации собственникам, можно воспользоваться таблицей с сопоставлением приемов презентации.

Однако если результаты работы компании хуже, чем планировалось, а генеральный директор стремится приукрасить ситуацию в глазах владельцев бизнеса, то не всегда допустимо идти у него на поводу. Если у предприятия проблемы — стоит провести детальный (в том числе факторный) анализ причин их возникновения, продумать и обсудить с руководителем варианты выхода из положения, которые он может озвучить собственникам. Последним необходимо предоставить объективную информацию о результатах деятельности.

Таблица. Приемы презентации отчетности

Аспекты

Допустимые приемы

Недопустимые приемы (манипуляция)

Детализация данных в презентации

Наглядно представлять информацию: подготовить презентацию с графиками или гистограммами, без детализации данных. Иметь под рукой отчет по всей форме, если слушателям потребуются расшифровки

Сознательно не брать с собой на выступление пояснительные материалы, рассчитывая на то, что собственники постесняются выставить себя некомпетентными и попросить уточнения

Параметры отчетности

Изменять параметры при построении графических материалов — масштаб, шаг дробления по осям. Например, чтобы показать динамику выручки по годам и подчеркнуть, что прирост все же есть, увеличить шаг по оси «Сумма»

Применять для сопоставимых данных разные параметры отображения, например динамику выпуска продукции показывать с одним шагом по оси «Сумма», а выручку — с другим, позволяющим выгоднее представить данные

Округления

Огруглять цифры, например чистая прибыль не 568 756 423 рубля, а 568,8 млн рублей

Округлять доходы в большую сторону, а расходы — в меньшую

Количество и состав показателей отчетности

Отфильтровывать число показателей, если возможно. Если нет, подчеркнуть, выделить, окрасить желательные, тем самым облегчить восприятие

Перегружать отчет — включать дополнительные, не интересующие акционеров, нефинансовые показатели, чтобы осложнить восприятие

Акценты

Акцентировать положительные моменты, например маржинальная прибыль выросла на 120 процентов от прошлого года, выше ожидаемого. Подчеркивать очевидные результаты и достижения, например снижение стоимости кредитов в среднем на 2 процента по году, что позволило сэкономить 28 млн рублей

Акцентировать внимание на незначительных негативных обстоятельствах, положительном результате, замалчивая большие проблемы: удалось сэкономить на процентах, но общий долг вырос на 120 млн рублей — это говорит о недостаточной рентабельности и дефиците оборотного капитала

Объективность и полнота данных

Предоставлять слушателям объективные и полные данные, например выручка увеличилась на 30 процентов, но при этом поступление денежных средств снизилось на 20 процентов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Как следствие дебиторская задолженность увеличилась на 40 млн рублей, или на 18 процентов

Заниматься подменой понятий. Например, акцентировать внимание на отгрузке, когда дебиторы за продукцию не платят. Если же реализация падает, но дебиторка погашается опережающими темпами, говорить о хороших поступлениях денежных средств. Если компания не платит деньги своим поставщикам, наращивая кредиторскую задолженность, сообщать о том, что издержки сократились, не уточняя, что они снизились по оплате, но никак не по начислению

Сопоставимость данных

Предоставлять сопоставимую информацию, например доходы и расходы без НДС

Давать несопоставимые данные, например доходы с НДС, расходы — без

Специальная терминология

Использовать простые и понятные термины, в расчете на любую аудиторию

Применять профессиональные термины, аббревиатуры, рассчитанные на специалистов

Распределение ответственности

Подчеркивать работу команды, предлагать план перспективных мероприятий с обоснованиями и расчетами

Перекладывать вину на другие подразделения, заслуги присваивать себе, переходить на личности

ВИДЕО: Что делать, если во время презентации что-то пошло не так

Иногда во время презентации руководству что-то может пойти не так, например, сама презентация не открывается. Что в этом случае делать, на видео советует Иван Пирожков, генеральный директор VM Capital.

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль