Просроченная дебиторская задолженность: как вернуть

Просроченная дебиторская задолженность – это та, которую не оплатили в предусмотренные договором сроки. Такая ситуация может обернуться для предприятия серьезными убытками. Чтобы снизить риск, нужно руководствоваться следующими правилами:

• оценивать финансовое состояние клиентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
• предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
• планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления задолженностью.

Несколько лет назад у DANA Group возникли достаточно серьезные проблемы с ликвидностью из-за дебиторской задолженностьи. Наиболее тесно с дебиторами связано дистрибьюторское направление. Оно сотрудничает как с крупными и небольшими торговыми сетями, так и с отдельными покупателями (магазины формата «у дома», HoReCa). Ежемесячно оно несло убытки в размере 1 процента от выручки. Просроченная дебиторская задолженность росла и в какой-то момент составила порядка 50% от уровня дебиторки. Часть долгов приходилось списывать на убытки.

Навести порядок удалось спустя 3 года, когда компания внедрила комплекс мер по снижению объема дебиторской задолженности. Учитывался фактор сезонности: обычно просрочка достигает не более 10 процентов от уровня задолженности, в сезон увеличенных продаж – 25 процентов. Далее подробнее о схеме работы с просроченной дебиторской задолженностью.

Просроченная дебиторская задолженность - это сколько месяцев?

Закон не устанавливает конкретных сроков. Все индивидуально и зависит от договоренности сторон. Однако чаще всего просроченной "дебиторка" становится в двух случаях: когда деньги не поступили в установленное договором время или истек срок исковой давности по истребованию задолженности.

Этап 1. «Добрый полицейский» напоминает клиентам о просрочке

Работа с просроченной дебиторской задолженностью начинается с напоминания о просрочке. По истечении отпущенного по договору срока отсрочки к покупателю лично или по телефону обращается торговый представитель с напоминанием произвести оплату по накладной за отгруженный товар. На это дается три дня. В течение этих трех дней наш сотрудник может напоминать покупателю о задолженности повторно. С клиентом он общается всегда доброжелательно: «Я вам отгрузил товар тогда то, сроки оплаты подходят (или подошли), заплатите, пожалуйста». Это тот самый «добрый полицейский» – для него важно поддерживать хорошие отношения с клиентом, чтобы товар покупали у него, а не у представителей компаний-конкурентов.

Если клиент не производит оплату, на этом этапе к работе подключается супервайзер. В течение следующих двух дней он взаимодействует с представителем покупателя более высокого должностного уровня. Аргументированно, в соответствии с условиями товарных поставок, напоминает о необходимости оплатить, торгуется об условиях, чтобы получить важное для себя, уступив в неважном. Например, дополнительно может дать скидку на какое-то наименование, интересующее покупателя, но несущественное для нашей компании, или пообещать проведение опционной акции от производителя продукции и затем провести ее в одном из следующих периодов.

Читайте также: О чем говорит увеличение дебиторской задолженности

Также мотивация покупателей проводится с помощью предоставления бонусов (скидок) в виде процента от объема реализации, установленного для соответствующего периода (календарный квартал). Бонус может достигать от 1 до 3 процентов от выполненного плана закупки товара в зависимости от суммы закупки. Чем выше сумма, тем ближе процент бонуса к максимальной ставке. Например, для суммы закупки, равной 10 млн рублей, бонус составит 1 процент, а для суммы в 25 млн рублей – 1,5 процента. Условием предоставления бонуса является выполнение плана закупки товаров и своевременная их оплата в соответствии с условиями договора. Нарушение сроков оплаты ведет к потере бонуса покупателем.

Этап 2. Подключается «злой полицейский»

Если положительного результата нет, к работе с покупателем приступает отдел по работе с дебиторской задолженностью (ДбО). Его сотрудники (руководитель и контроллеры) постоянно проводят активные коммуникации с торговыми представителями, директорами департаментов, коммерческими директорами нашей компании и представителями компаний-покупателей. За каждым из контроллеров закреплен пул покупателей, с которыми он работает. ДбО в определенном смысле по ряду функций является альтернативой аутсорсинговым компаниям, специализирующимся на сборе проблемных долгов. И сотрудники этого отдела выступают уже в роли «злого полицейского». Они хорошие переговорщики и психологи: всегда понимают, до какой степени и как нужно «надавить» на дебитора, чтобы он и дальше оставался в числе наших покупателей. Используют они следующие инструменты.

Обзвон. Производится ежедневно. Клиенту аргументированно сообщают о необходимости оплатить сумму по условиям договора, указывается количество дней просрочки, процентная ставка пеней/штрафных санкций, сумма и возможные последствия для покупателя, если он не оплатит товар. Реальная угроза для покупателя – СТОП-поставка обсуждается только в случае, если достоверно известно об отсутствии на рынке у конкурентов сопоставимых товарозаменителей.

Встреча с представителем покупателя. В течение трех дней по телефону согласуется срок оплаты. Если платеж не был произведен, сотрудник ДбО едет в офис или на торговую точку покупателя. Встречи всегда проходят на территории клиента. Проводится беседа с четкой аргументацией сроков, сумм, условий, альтернатив, возможностей покупателя заработать больше через своевременную оплату или, наоборот, сократить его товарную маржу через увеличение отсрочки платежа. Ключевая фраза: «Заплатите вовремя – заработаете больше или, если удобно, заплатите позже, но товар будет для вас с большей наценкой от нашей компании, и в итоге вы заработаете меньше».

Получение гарантийного письма от покупателя, в котором последний обязуется оплатить сумму задолженности в указанный им же срок или по предложенному графику, согласованному со стороны нашей компании.

Составляется письмо-претензия с указанием просрочки на имя генерального директора компании-должника.

СТОП-поставка происходит, когда обязательства не выполнены хотя бы на 50 процентов от суммы или не начато исполнение графика вообще – дата начала платежей просрочена на три дня от указанной в гарантийном письме покупателя.

Письмо-претензия с указанием пеней или процентов, «набежавших» по просрочке. Проценты по ставке рефинансирования – не ниже 1/300 ставки за каждый день просрочки. Есть договоры и с большей ставкой — она зависит от юридической и финансовой грамотности покупателя, но не превышает 5 процентов от суммы поставки.

Читайте также: Дополнительные рекомендации по работе с дебиторской задолженностью

Передача дела в юридический отдел для подачи иска в суд и инициации судебного делопроизводства. А точнее, все клиенты, у которых просрочка от договорных условий превышает 30 календарных дней, переходят в работу юридического отдела. Иск инициируется от суммы, превышающей судебные издержки и затраты на ведение такого дела.

Личный опыт

Наталия Алексеева, финансовый директор Группы компаний «ТРИЭР»

Сложно организовать работу, когда дебиторами являются мультинациональные компании, федеральные торговые сети или госкорпорации. Поскольку это крупные игроки, они привыкли диктовать свои правила, и этому очень сложно противостоять. Стандартные инструменты в этом случае не подходят. Решить проблему можно только установлением эффективных коммуникаций с сотрудниками дебитора. Для положительного решения приходится очно или заочно познакомиться с ответственными лицами таких клиентов, периодически браться за телефон: по порядку связываться и уточнять, на каком этапе находятся документы и будут ли все счета оплачены своевременно. С такой ситуацией компании-поставщики вынуждены мириться, поскольку именно эти клиенты являются ключевыми.

В моей практике был следующий случай (в компании, где я работала ранее): один из заметных клиентов постоянно числился в должниках и имел регулярно просроченную дебиторскую задолженность. В результате переговоров выяснилось, что такая ситуация складывается из-за того, что основным клиентом нашего дебитора являлась его головная компания, по договорным условиям с которым наш дебитор предоставлял существенную отсрочку платежа, превышающую предоставляемую нами. Мы провели трехсторонние переговоры с участием головной компании нашего дебитора. В итоге в соответствии с достигнутыми взаимными договоренностями были сдвинуты границы предоставленных отсрочек платежей в цепочке «наша компания – наш дебитор – его материнская компания». Мы несущественно увеличили нашу отсрочку, а материнская компания дебитора – уменьшила. В итоге общая сумма просроченной дебиторской задолженности была снижена по этому дебитору почти на 70 процентов. И, кстати, речь шла о сумме в 40 млн рублей ежемесячно.

Татьяна Шкред, финансовый директор ООО «Лизинг-Проект»

Нашими клиентами являются организации из разных отраслей, но чаще всего задерживают оплату предприятия с сезонным бизнесом (например, связанные с энергетическим оборудованием или строительством). Работа с должниками регулируется специальным регламентом. В нем прописаны все шаги, начиная от обычного напоминания клиенту о скором наступлении срока платежа и шаблонов официальных писем в случае просрочки до 30 дней и заканчивая процессом обращения в суд.

При работе с большими платежами (свыше 5 000 000 рублей) менеджер, который курирует договор лизинга, напоминает клиенту о приближении срока по графику, то есть в качестве профилактики звонит или пишет клиенту. Если же платежи меньше, то заранее ничего не делаем, не тратим на это время. Если по ним наступает просрочка, то действуем в соответствии с регламентом (см. также быстрый способ оценить, что выгоднее: лизинг или кредит).

Просрочка до двух рабочих дней включительно. Менеджеры клиентского отдела в течение одного рабочего дня выясняют у лизингополучателей причины просрочки и планируемый срок ее погашения. Далее полученную информацию отправляют в электронном виде начальнику клиентского отдела и генеральному директору компании.

Просрочка от трех рабочих до 30 календарных дней. Менеджер клиентского отдела, курирующий сделку, инициирует написание официального запроса от имени генерального директора нашей компании относительно причин просрочки и сроков ее устранения. Направляет это письмо лизингополучателю по электронной почте либо по факсу (с последующим извещением об отправке по телефону).

Параллельно оригинал запроса направляется лизингополучателю Почтой России заказным письмом с уведомлением. В случае получения ответа от лизингополучателя менеджер информирует о его содержании начальника клиентского отдела и генерального директора. С этого момента обсуждение просроченной задолженности выносится на очередное заседание комитета по проблемным активам лизинговой компании и находится под контролем комитета до момента ее погашения.

Этап 3. Судебный процесс

После того как дело было передано в юридический отдел, сотрудники этого отдела звонят клиенту и сообщают ему, что на оплату задолженности у него есть всего пять дней. Далее:

• направляют письмо-уведомление о подаче на покупателя в суд и дают трехдневный срок для производства оплаты.
• если реакции нет, происходит совещание (по категории «А», в которую мы включаем крупные торговые сети), в нем принимают участие директор департамента продаж, коммерческий директор, генеральный директор, руководитель дебиторского отдела и руководитель юридического отдела нашей компании. На совещании принимается решение о передаче дела в суд. По остальным категориям покупателей решения принимаются на уровне руководителя юридического отдела.
• представляют интересы компании в суде и уведомляют коллег о статусе инициированных дел. За 2013 год прошло порядка 30 дел. Выиграли все, но получить долг удалось только с 21 компании, остальные признаны банкротами. 

Хочется отметить, что суд – это крайность, фактически ситуация, при которой вы готовы прекратить отношения с покупателем. Подобная практика подходит для торговых и производственных компаний, реализующих продукцию, работы, услуги по договорам поставки с отсрочкой платежа, клиентская база покупателей которых измеряется тысячами.

Важно отслеживать тенденции по условиям товарных поставок на рынке среди конкурентов и быть «в тренде» по таким условиям.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Вадим Кукузей, финансовый директор ООО «ГофроСнаб»

Нашими клиентами являются предприятия пищевой, фармацевтической и мебельной промышленности. Все они так или иначе пытаются максимально отсрочить выплату по обязательствам. Сейчас ситуация еще больше усложнилась, поскольку большинство предприятий, работающих на российском рынке, испытывает нехватку оборотных средств и таким образом пытается ликвидировать кассовые разрывы.

Как правило, большая часть денежных средств (около 80%) возвращается после уведомлений о подаче иска в арбитражный суд, так как многие компании оттягивают момент оплаты до последнего и даже претензионные письма не оказывают на них должного эффекта. Естественно, что предварительно взысканием занимаются менеджеры по продажам, к которым непосредственно прикреплен данный дебитор. Это звонки, письма, напоминания, факсы и sms-сообщения.

На мой взгляд, этот процесс должен контролировать обученный человек, юрист, который способен в нужный момент либо отклонить договор с «потенциально» проблемным дебитором еще на моменте заключения контракта, либо начать процесс взыскания задолженности с подачи претензии и затем иска в арбитражный суд.

С нашей компанией на договорной основе сотрудничает опытный юрист. Благодаря совместной его работе с менеджерами отдела продаж, отвечающими за взыскание дебиторской задолженности, нам удалось за три месяца сократить размер просроченной дебиторской задолженности почти вдвое.

Условия договора, которые помогут избежать просроченной дебиторской задолженности

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

Личный опыт

Тимофей Прошляков, генеральный директор консалтинговой компании «Конквест» (Москва)

Своим клиентам, которых мы консультируем в области управления денежными потоками, применять систему штрафов мы не рекомендуем. Разумеется, штрафы должны быть оговорены в контракте, но налагать их в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте предприятия.

Мотивация сотрудников при работе с просроченной дебиторской задолженностью

Схема работы с дебиторами не будет функционировать должным образом, если сотрудники, участвующие в ней, не будут мотивированы. В нашей компании действует следующая система мотивации.

Торговые представители и супервайзеры получают заработную плату, состоящую из постоянной и переменной частей. Торговые представители – 40/60 (постоянная/переменная), супервайзеры – 50/50. Процент «переменки» привязан к установленному пороговому значению дебиторской задолженности по отношению к объему реализованного ими товара, которую необходимо собрать с их участием. Порог определяется как отсутствие просрочки более чем 10 процентов.

Коммерческие директора и директора департаментов продаж также получают переменную и фиксированную зарплату. Процент переменной части зависит от показателя оборачиваемости дебиторской задолженности по вверенным им направлениям.

Отдел по работе с дебиторской задолженностью. У сотрудников этого отдела фиксированный оклад. По итогам года особо отличившимся на усмотрение руководителя выдается 13-я зарплата. Это сотрудники, у которых по итогам года нормативы по просроченной дебиторской задолженности не превышают установленных лимитов в 10 и 25 процентов (сезон) по закрепленному за ними пулу клиентов.

Личный опыт

Наталья Кузнецова, финансовый директор ООО «Управляющая компания ЯВА», член экспертного совета журнала «Финансовый директор»

Наши клиенты – крупные девелоперы, нефтегазовый и атомно-энергетический комплекс. С вызывающими сомнение компаниями либо сразу отказываемся работать, либо требуем стопроцентную предоплату. Образовавшуюся дебиторскую задолженность структурируем и ранжируем по степени просроченности.

Категория 1. Текущая задолженность – когда на балансовых счетах наших предприятий висит долг в течение 30 дней. Определение такого срока связано с условно принятой длительностью операционных производственных циклов заводов, продукцию которых поставляет заказчикам и покупателям наш торговый дом. Такой подход целесообразен для нас, но может быть использован и в других компаниях и холдингах. Например, в концерне «Высоковольтный союз» как нормальный принят такой же срок присутствия дебиторской задолженности, хотя его производственный цикл занимает от 45 до 120 дней в зависимости от сложности исполнения заказа. Есть предприятия, например ОАО «Уралхиммаш», у которых производственный цикл может длиться более года. Для них текущей может быть задолженность, которая даже по меркам методологии бухгалтерского учета должна быть отнесена к долгосрочной? но в рамках исполнения обязательств по договорам она все равно будет текущей задолженностью.

Категория 2. Просроченная задолженность – дебитор не платит по счетам в течение 30–90 дней.

Категория 3. Сомнительная задолженность – значительное превышение (свыше 90 дней) над сроками оплаты, закрепленными в условиях договора. Но при этом мы должны иметь связь с контрагентом, понимать причины и видеть перспективные сроки получения денег.

Категория 4. Судная задолженность – длительность просрочки свыше 90 дней, но в ситуации, когда отношения с партнером зашли в тупик и мы находимся на стадии претензионной работы или уже задействовали судебные инстанции.

По сомнительной или судной задолженностям информация передается в контрольно-ревизионное управление и службу безопасности группы, которые работают с контрагентами своими методами (приемы коллекторских агентств). Для дополнительной мотивации менеджерам по продажам вменены в систему премирования показатели, стимулирующие снижение задолженности.

Задолженность четвертой категории – при ее наличии менеджер не получает премию, размер которой варьируется в зависимости от направления продаж и составляет до 50 процентов от оклада. Поскольку проверка благонадежности контрагента самостоятельно или через службу безопасности – это его обязанность.

Задолженность третьей категории – если менеджер допустил отношения с ненадежным контрагентом и просроченная задолженность попала в категорию свыше 90 дней, то происходит снижение мотивации на определенный процент – до 30 процентов от оклада.

Задолженность второй категории – расчет делается индивидуально в зависимости от продаваемой продуктовой линейки, принятой концепции трансфертного ценообразования и регулирования прибыли и налогообложения внутри группы, самостоятельности завода (продает ли производитель свою продукцию на рынок сам или торговый дом является его единственным дилером), состояния рынка и сезонности.

Кроме работы с дебиторской задолженностью, в матрицу мотивации менеджера по продажам включаются такие критерии, как выручка, маржинальность, рентабельность, объем поступающих денежных средств за период, объем поступающих авансов за период – не более трех, для каждого персонально. Мотивация менеджера отдела снабжения включает средневзвешенный процент авансов поставщикам внешнего контура группы, сроки поставок на заводы, рыночная стоимость, уменьшение транспортных расходов в виде процента от затрат за предыдущий период.

ВИДЕО: Возвращайте дебиторскую задолженность, но не убивайте продажи

В борьбе за взыскание дебиторской задолженности с юридических лиц вы не должны убить продажи. Поэтому нужно подумать о том, как расширить, как удовлетворить и удержать клиента и заставить у вас купить товар или услугу немного не в том виде как вы привыкли. Есть несколько подходов, о которых на видео рассказывает Константин Аношкин, финансовый эксперт.