Эффективное управление дебиторской задолженностью

7538
Чадин Сергей
финансовый директор ГК «Юнитайл», к.э.н., МВА
Эффективное управление дебиторской задолженностью подразумевает сохранение этого актива в допустимых объемах. Бездумное сокращение дебиторки лишит компанию конкурентных преимуществ.

Из этой статьи вы узнаете:

Что такое эффективное управление дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность на балансе является следствием разрыва между сделкой купли-продажи товаров и оплатой (здесь и далее под товарами подразумеваются как сами товары, так и работы и услуги). По сути, это вид финансовых вложений одной компании в другую наряду, например, с покупкой векселей или предоставлением классических займов партнерам по бизнесу. И хотя во всех случаях средства передаются на условиях платности и возвратности, дебиторка имеет специфику:

  • средства могут возвращаться товарами («закрытие» авансов);
  • управление задолженностью способствует росту продаж;
  • дебиторка может формировать дополнительный дисконтный доход и повышать эффективность закупок;
  • как и все займы, дебиторка подвержена рискам невозврата, а также инфляционных и иных потерь.

В составе оборотного капитала дебиторка часто является крупнейшим элементом. В зависимости от отрасли и принятой политики она может превосходить в объемах денежные средства в разы и даже в десятки раз с рядом исключений (например, в сельском хозяйстве значительную долю оборотного капитала занимают запасы).

Эффективное  управление дебиторкой не сводится к ее сокращению, способному лишить компанию конкурентных преимуществ, а должно быть нацелено на сохранение этого актива в допустимых объемах при предсказуемой динамике и приемлемом качестве.

Единых нормативов объема дебиторской задолженности в структуре оборотного капитала не существует. Многое зависит от стандартов отрасли и возможностей конкретного предприятия. Кроме того, работа с дебиторкой тесно связана с ценовой и маркетинговой политикой в части управления продажами, а также с политикой авансирования в части коммерческих и административно-хозяйственных закупок. Важно понимать, что излишняя жесткость управления дебиторкой способствует оттоку контрагентов, уменьшая товарооборот, увеличивая нереализованные товарные остатки и лишая компанию части доходов, а чрезмерная мягкость приводит к уменьшению оборотного капитала, повышению риска мошенничества и дополнительным расходам на администрирование долгов.

Определение «золотой середины» размера и структуры задолженности и эффективное управление этими параметрами способствуют развитию компании при сохранении устойчивости, способности своевременно погашать собственные обязательства и контролировать общий уровень предпринимательского риска.

Практика показывает, что в оптимизации структуры и оборота задолженности и реорганизации управления кроются значительные резервы повышения устойчивости бизнеса и роста его доходности. В случае дефицита оборотного капитала дебиторка остается одним из основных способов оперативного исправления ситуации. На практике первые значимые результаты в большинстве случаев можно увидеть уже в течение нескольких недель.


Важное по теме: Анализ и управление дебиторской задолженностью >>


Виды дебиторской задолженности

Традиционно дебиторку разделяют по контрагентам покупатели и заказчики, поставщики, бюджет (см. рис. 1).

Рисунок 1. Виды дебиторки по контрагентам

Эффективное управление дебиторской задолженностью

Коммерческой считается задолженность, связанная с основной деятельностью предприятия. Она состоит из основных элементов:

  • предоплаты и авансы поставщикам (кредитование закупок сырья, материалов, комплектующих и т.п.);
  • отсрочки оплаты (товарные кредиты) покупателям по отгруженной продукции;
  • переплаты по коммерческим закупкам (суммы излишне перечисленных средств).

Некоммерческой (административно-хозяйственной) является задолженность, связанная с расходами на обеспечение работы компании.

В обоих случаях в зависимости от причины возникновения задолженность может быть двух типов:

  • документарной – когда расходы не закрыты первичными документами; такая задолженность способна существенно искажать отчетность и вынуждать компанию переплачивать налоги, а в ряде случаев скрывать мошенничество и хищения;
  • денежной – возникает вследствие неполучения денег или авансированных ими товаров и является формой временного отвлечения оборотных средств, наиболее неприятные из последствий кроются в платности денег, упущенной выгоде и свойстве такого актива не всегда своевременно и в полном объеме превращаться в суммы на счетах или в материальные ценности на складах.

Существует и промежуточная «спорная» задолженность (чаще в составе некоммерческих расходов), которая со временем должна быть отнесена к одной из основных категорий (см. схему 2).


Важное по теме: Просроченная дебиторская задолженность >>


Рисунок 2. Виды дебиторской задолженности и негативные последствия ее наличия 

Эффективное управление дебиторской задолженностью

Эволюция статуса дебиторской задолженности

Цикл эволюции дебиторки  проиллюстрирован на рисунке 3 и связан со следующими ключевыми событиями:

  • точка А – дата фактической передачи ценностей контрагенту;
  • точка В – дата оприходования задолженности на баланс;
  • точка С – дата погашения задолженности, указанной в договоре;
  • точка D – дата перевода задолженности в категорию «просроченная»;
  • точка Е – дата перевода задолженности в категорию «безнадежная»;
  • точка F – момент списания задолженности с баланса.

Рисунок 3. Цикл жизни  

Эффективное управление дебиторской задолженностью


Важное по теме: Как провести инвентаризацию дебиторской и кредиторской задолженности>>


Этапы жизни дебиторки

Этап 1. Виртуальная задолженность (период от А до В). На этом этапе предполагается корректное формирование первичных документов и их ввод в системы учета контрагентов для недопущения необоснованных задержек с формализацией сделки и ее параметров.

Пример

В моей практике группа компаний пользовалась тем, что в договорах отсрочка исчислялась с момента оформления первичных документов. Сознательно затягивая этот процесс, неоднократно заставляя переделывать и пересылать документы, компания фактически получала дополнительную отсрочку, в ряде случаев превышающую зафиксированную в договорах. Иногда такой подход добавлял к официальным срокам и 90, и 120, и более дней.

Отсутствие надлежаще оформленной первичной документации затрудняет и своевременное решение проблем с недостачами и излишками в поставках, а при чрезмерном затягивании проблемы ставит под сомнение сам факт передачи ценностей (особенно при быстрой ротации персонала, чрезмерной дотошности юристов и наличии злого умысла у одной из сторон). В ряде случаев ошибки, неточности или неправомочность подписей могут привести к признанию сделки недействительной. Вот почему на данном этапе внимание должно уделяться поиску путей сокращения среднего промежутка времени между фактической передачей товарно-материальных ценностей и выпиской счета-фактуры покупателю. В случае с денежным авансированием данный период определяется сроками зачисления средств получателю. Нужно не допускать разночтений в определении сроков, если списание со счета покупателя и зачисление на счет поставщика происходит не день в день.

Этап 2. Текущая задолженность (период от точки В до точки С). Дебиторка на данном этапе:

  • по объему формируется учтенными в системе первичными документами;
  • по срокам сохраняется до наступления даты погашения (под погашением задолженности понимается как получение денежных средств по предоставленным отсрочкам, так и получение товаров в счет осуществленного авансирования. – Прим. авт.);
  • по качеству считается нормальной (рабочей) и может быть наиболее эффективно рефинансирована через переуступку.

Следует заметить, что даже у текущей задолженности вероятность своевременного погашения обратно пропорциональна продолжительности периода, на который она предоставлена. Причина проста: соглашаясь на отсрочку или авансируя поставку на месяц и менее, можно спрогнозировать положение партнера точнее, нежели когда речь идет о сроке в полгода и более. С увеличением срока возможно появление неизвестных прежде факторов (в частности, внешних экономических условий), способных привести к частичному или полному неплатежу.

Этап 3. Проблемная (период от точки С до точки D). Такая задолженность на данном этапе:

  • по объему формируется из долгов, пропустивших дату погашения (сюда попадает и реструктурированная задолженность до своего полного погашения, а в случае первого же нарушения нового графика переходя в категорию просроченной);
  • по срокам сохраняется до признания ее просроченной (каждый новый день геометрически уменьшает шансы на инкассацию проблемного долгп, то есть она быстро «стареет»);
  • по объему увеличивается ввиду наложения на контрагента штрафных санкций.

Часть долга может быть погашена быстро, если он оказался проблемным по двум легко устранимым причинам:

  • человеческий фактор – невнимательность или недисциплинированность менеджеров партнера, потеря документов, отсутствие принимающих решения руководителей и т.д.;
  • временные технические проблемы у контрагента – чрезвычайное происшествие в офисе, задержка зачисления средств банком и т.д.

На практике такие ситуации нередки при работе с небольшими компаниями с плохо проработанными бизнес-процессами, когда проблема может устраниться после одного телефонного напоминания. Иные причины неплатежа усложняют оперативное закрытие вопроса.

Продолжительность «проблемного» периода зависит от многих факторов, включая жесткость кредитной политики предприятия и обычаи делового оборота в отрасли. Но по общему правилу он не может быть менее срока добровольного урегулирования проблемы (в пределах недели) и не должен превышать квартал либо, если договор подразумевает регулярные платежи, неоплату третьей суммы по графику.

Именно в «проблемный» период оперативность вмешательства финансового директора в ситуацию при прочих равных условиях предоставляет больше шансов на погашение долга. Даже если задолженность является следствием объективных причин – внезапного ухудшения финансового положения партнера или наличия злого умысла (мошенничества), – возможность «надавить» в рамках разумного и получить хотя бы часть платежа сохраняется, если инициатива не упущена.

Этап 4. Просроченная задолженность (период от точки D до точки E). На этот этап переходит вся задолженность, не погашенная или не реструктуризированная в статусе проблемной. К работе над ней  обязательно привлекаются юристы и служба безопасности.

Эффективность контроля дебиторской задолженности можно разделить на четыре группы:

  • 1 – показатели объема, состава и структуры;
  • 2 – показатели ликвидности;
  • 3 – показатели риска;
  • 4 – показатели доходности (рентабельности).

Для повышения эффективности работы с оборотным капиталом все группы показателей нужно нормировать и сравнивать с фактическими данными, соотнося с общими и средневзвешенными величинами. Для усиления контроля такую оценку следует проводить по каждому контрагенту и сделке. Индивидуальное планирование закрепляется в условиях поставки, общее – в виде нормативов на период. При работе с показателями необходимо учитывать специфику бизнеса. В частности, нельзя оставлять без внимания как минимум четыре значимых фактора:

  • динамику развития компании;
  • действия конкурентов;
  • сезонность (как в части продаж, так и в части закупок);
  • наличие крупных контрагентов, нерегулярность и значительность сделок с которыми могут приводить к появлению технических экстремумов, чреватых возникновением заблуждений относительно реального финансового положения компании.

Полезно сравнивать свои коэффициенты с лучшими отраслевыми или региональными ориентирами для снижения влияния фактора субъективности. Рассмотрим каждую группу показателей подробно.

Группа 1. Показатели объема, состава и структуры задолженности. Объем долгов в абсолютных и относительных величинах отражает фактическое использование оборотного капитала для финансирования партнеров в виде товарных кредитов и выданных авансов. Абсолютная и относительная оценка задолженности по видам товаров, закупок и административно-хозяйственных расходов важна для решения целого ряда задач.

1. Установив максимальный размер долга в целом и на одного, и (или) на группу контрагентов, даже при неблагоприятной для партнеров конъюнктуре компания сохранит платежеспособность.

2. Определив размер задолженности (проблемной, просроченной задолженности, безнадежной и списанной) в абсолютных показателях и долях в средней задолженности за период, можно оценить полученные и потенциальные убытки, а также приоритеты для работы и мотивации персонала.

3. Выявив ассортиментные позиции и контрагентов, невыгодных с точки зрения отвлечения оборотных средств, можно внести соответствующие изменения в политику и производственные планы.

4. Определив источники фондирования (через соотношение дебиторской задолженности с кредиторской, а также иными пассивами), можно управлять «разрывами» и уровнем кредитного риска.

Рост дебиторки в абсолютных величинах и ее доли в оборотных активах оценивается положительно, только если связан с увеличением продаж при сохранении осмотрительности кредитной политики и приемлемого качества задолженности. Сокращение задолженности не должно вызывать опасений, только если уменьшился период ее погашения без снижения активности компании. В идеале объем просроченной и безнадежной задолженности должен равняться нулю при редких, незначительных и погашаемых в разумные сроки проблемных долгах.

Часть задолженности имеет смысл вынести в отдельную категорию для анализа объема и структуры. Это, прежде всего, касается некоммерческих долгов: гарантийных депозитов и авансов, отсутствие которых остановит бизнес-процессы или приведет к отказу в предоставлении компании значимых услуг (например, аренды или связи).

При динамичном развитии компании даже превышение кредиторской задолженностью стремительно растущей дебиторкой не должно останавливать от анализа ситуации с дебиторами (см. подробнее, как контролировать кредиторскую задолженность). При равенстве сумм риски у этих активов и пассивов диаметрально противоположны: дефолт даже части дебиторов не освобождает компанию от обязательств перед кредиторами. Под контролем должен быть весь объем активов, а не только сумма их разности с пассивами или другие производные.

Группа 2. Показатели ликвидности. Ликвидность задолженности отражает скорость ее погашения в денежные средства без существенной потери в стоимости и влияет на платежеспособность и финансовую устойчивость фирмы. Ликвидной может быть признана задолженность:

  • краткосрочная (с быстрым оборотом);
  • погашаемая своевременно (по графику или быстрее);
  • при необходимости способная быть рефинансированной (например, с помощью факторинга) без существенных расходов.

Оценка условий рефинансирования задолженности позволяет определить скорость и дополнительные издержки по ее погашению с помощью следующих основных инструментов:

  • факторинга и форфейтинга (продаж долга банкам и специализированным организациям) с учетом того, что такая переуступка задолженности дополнительно снижает расходы на административное обслуживание долга ввиду выбытия части функционала;
  • оформления векселя или иных краткосрочных ценных бумаг с последующим выпуском их во вторичный оборот с учетом того, что это упрощает перепродажу долга, а авалирование векселя генеральным директором является дополнительным мотиватором своевременного перечисления средств и барьером для раздачи менеджерами партнера заранее невыполнимых обязательств;
  • взаимозачета встречных обязательств (в том числе многостороннего);
  • бартера (безденежной формы погашения задолженности).

Рассмотрим основные показатели, с помощью которых можно оценить ликвидность задолженности.

1. Оборачиваемость задолженности характеризует уровень ее естественного погашения в рамках финансового цикла. Определяется этот показатель по формуле

Оборачиваемость дебиторской задолженности  = (Средняя дебиторская задолженность в периоде  × Количество дней в периоде) : Выручка за период

Период оборота (collection period) – среднее число дней, требуемое для взыскания. Чем он меньше, тем выше ликвидность оборотных средств, тем при прочих равных условиях быстрее увеличиваются другие активы компании, эффективнее используется кредиторская задолженность и снижается себестоимость товаров (с увеличением оборотов сокращается доля постоянных расходов, относимая на себестоимость в данном периоде). Рост показателя может говорить о трудностях с инкассацией задолженности, в том числе из-за ухудшения ее качества, а также об увеличении операционного цикла и снижении общей рентабельности компании. Динамику оборачиваемости дебиторки целесообразно соотносить с динамикой оборачиваемости фондирующих ее пассивов, а также с бюджетными нормативами.

Наглядно сравнить оборот дебиторской и кредиторской задолженности может показатель доли периода их оборота в общей продолжительности операционного и финансового циклов (рис. 4).

Рисунок 4. Пример взаимосвязи и соотношения периодов в операционном цикле

Эффективное управление дебиторской задолженностью

Если оборот дебиторки существенно превышает производственный цикл, то возможно предприятие больше зарабатывает на кредитовании (отсрочках), чем на производстве. Когда финансовые услуги не являются ключевой компетенцией компании, эта ситуация вызывает вопросы.

2. Коэффициент инкассации особенно полезен для анализа поэтапного погашения задолженности (например, если договором предусмотрена трехмесячная рассрочка по схеме 50%/30%/20%). Формула расчета показателя следующая:

Коэффициент инкассации = (Поступление в погашение дебиторской задолженности периода × 100) : Объем реализации в этот период

Фактическое значение коэффициента надо сравнивать с плановым, а также проводить раздельный анализ по контрагентам и сделкам.

3. Показатели риска характеризуют вероятность потенциальных потерь задолженности или ее части. Основных рисков четыре:

  • кредитный – связан с неисполнением или неполным исполнением обязательств контрагентом;
  • инфляционный – возникает ввиду продолжительности существования задолженности на балансе в виде отсрочек оплаты;
  • валютный – в случае внешнеэкономической деятельности;
  • юридический – обусловливает потери вследствие непризнания долга по формальным причинам.

В то время как отсрочки покупателям увеличивают эти риски, задолженность в виде предоплат поставщикам, наоборот, их снижает.

Специфика отрасли контрагента или сделки может накладывать дополнительные риски, способные по своей величине превзойти размер потенциальных потерь от «стандартных» рисков, перечисленных выше.

При прочих равных кредитный риск является наиболее важным показателем для контроля. Его основная угроза связана с тем, что контрагент оценивается на основании неполных и не всегда надежных данных (например, на базе собственной статистики платежей, субъективного впечатления менеджеров, репутации на рынке или, что гораздо реже, на основе бухгалтерских отчетов за прошлые периоды). Помимо неполноты (иногда и недостоверности), указанная информация к моменту анализа может оказаться устаревшей или нерелевантной. К тому же даже крупные и финансово устойчивые компании нередко сознательно позволяют себе значительные просрочки небольшим контрагентам, понимая, что иначе их поставщика ждет разрыв отношений и потеря даже таких нестабильных доходов. В зоне риска оказываются партнеры крупных розничных сетей, монополистов и в ряде случаев государственных структур. Существует и положительный эффект от «личных отношений», который иногда позволяет сохранять уверенность в платежах даже при существенных проблемах у конкурирующих компаний.

Оптимальным подходом является экспертная оценка кредитного риска с учетом внутренней статистики и корректировок по результатам анализа доступной информации.

Пример

По данным таблицы 1 видно, что два крупных и самых ненадежных контрагента генерируют треть продаж и почти две трети потенциальных убытков, а компания в соответствии с оценками экспертов планирует недополучить до 14 процентов от продаж, что сопоставимо с выручкой по группам партнеров «Новые» и «ВЭД». Указанные риски, выраженные в прогнозах потерь, должны быть учтены (компенсированы) в ценовой политике.

Таблица 1. Пример анализа уровня рисков

Группа (партнер)

Задолженность, руб.

риск, %

прогноз потерь, руб.

прогноз погашения, руб.

Группа «Надежные»

15 000 000,0

5,0

750 000,0

14 250 000,0

Группа «Новые»

3 000 000,0

25,0

750 000,0

2 250 000,0

Группа «ВЭД»

2 000 00,0

10,0

200 000,0

1 800 000,0

ОАО «Роза»

4 000 000,0

30,0

1 200 000,0

2 800 000,0

ООО «Гвоздика»

7 000 000,0

20,0

1 400 000,0

5 600 000,0

Итого

31 000 000,0

13,9

4 300 000,0

26 700 000,0

Отдельные возможности предоставляет страхование задолженности от невыплат, хотя нераспространенность инструмента на отечественном рынке делает его достаточно дорогим и не всегда эффективным, особенно с учетом необходимости соблюдения требований страховых компаний. Тем не менее эффективное страхование способно значительно сократить объем работы по управлению просроченной задолженностью и минимизировать потенциальные потери, включая расходы на излишнее администрирование и непродуктивное взыскание.

4. Показатели доходности помогают оценивать способность задолженности зарабатывать доход, превышающий стоимость ее фондирования. Отсрочка покупателям или авансирование поставщиков имеют свою стоимость. Если кредитор предоставляет ресурсы бесплатно, он недополучает прибыль от их альтернативного размещения и теряет их часть ввиду инфляции и небесплатности фондирующих пассивов.

На практике стоимость пассивов может определяться на основе следующих показателей:

  • средневзвешенной стоимости капитала (weight averаge cost of capital – WACC);
  • фактической стоимости кредитов на пополнение оборотных средств;
  • фактической стоимости услуг по факторингу (форфейтингу);
  • требуемой нормой на возврат капитала и т.д.

Логика проста: если WACC составляет 18 процентов годовых, то при отсрочке платежа на 30 дней надо включить в цену компенсацию минимум 1,5 процента (18% : 365 дн.  30 дн.) от стоимости отгрузки. Нужно учесть компенсацию риска невозврата и повышающий коэффициент, мотивирующий контрагента искать иные формы финансирования. Так оценивается и эффективность авансирования поставщика в обмен на скидку.

Пример

Компания привлекла кредит по ставке 18 процентов годовых. Ее контрагент готов снизить цену на 15 процентов в случае квартальной предоплаты. Такая сделка будет экономически эффективной, поскольку стоимость фондирования в 3,3 раза меньше дополнительной выгоды.

Окончательное решение следует принимать после оценки рисков непоставки при условии соблюдения лимитов на поставщика.

Пример

Продолжительность производственного цикла – 14 дней, оборота кредиторской задолженности – 10 дней, оборота дебиторской задолженности – 60 дней, наценка на товар – 10 процентов (для удобства в себестоимость не включаем процентные расходы), WACC – 18 процентов. Финансовый цикл длится 64 дня (60 + 14 – 10), а реальная наценка снижается на 3,2 процента (18% : 365 дн.  64 дн.) до 6,8 процента. Если рассчитать реальную ставку кредитования покупателей с учетом премий за риск, «производственная доля» в наценке будет еще меньше. При стоимости кредита в 30,4 процента годовых наценка распределится поровну: 5 процентов компания заработает на отсрочке, столько же составит ее реальный маржинальный доход.

На этом этапе финансовая служба может поучаствовать в повышении рентабельности бизнеса. Например, если учесть в цене стоимость факторинга с дополнительной прибылью, а потом продать задолженность фактору без права регресса, на задолженности можно заработать.

Пример

Компания привлекла финансирование у факторинговой компании на срок 60 дней по ставке 30 процентов годовых. А затем включила в стоимость покупателю дополнительную наценку в размере 10 процентов за отсрочку на 60 дней и уступила задолженность фактору. В результате компания заработала половину из дополнительной наценки без повышения риска.

Особенно интересны такие «приемы» для менеджеров, чья мотивация привязана к показателю EBITDA, а не чистой прибыли: даже будучи равным, процентный расход не уменьшает заложенный в наценку дополнительный доход за продажу с отсрочкой. Но если закупка производится в валюте, а продажа – в рублях, отсрочка создает валютные риски.

Эффективный анализ доходности дебиторской задолженности должен привести к тому, что расходы на ее фондирование и сопровождение с резервами на невыполнение обязательств и премией за риск должны быть рассчитаны и предъявлены коммерческой службе для перевыставления на покупателей с учетом потенциальных проблем, связанных со снижением ценовой конкурентоспособности операций.

Что включить в регламент контроля дебиторки

Что включить в регламент контроля смотрите на видео. 

Система управления коммерческой и некоммерческой дебиторской задолженностью

Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100-процентной предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку. В рамках управления коммерческой дебиторской задолженностью важно продумать комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее показатели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее оборота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебиторов, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным упрощением условий работы с качественными проверенными партнерами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление.

Эффективная система управления коммерческой дебиторской задолженностью должна решать следующие задачи:

  • формализовывать и актуализировать эффективную торговую и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность бизнеса при сохранении приемлемых рисков;
  • поддерживать сбалансированность задолженности и фондирующих ее пассивов;
  • определять приоритеты в вопросах объемов и ассортимента производства;
  • формировать и своевременно актуализировать прогнозы поступления денежных средств;
  • снижать затраты на сопровождение закупок и продаж.

Этапы решения этих задач приведены на рисунке 5. Далее рассмотрим подробно каждый этап.

Рисунок 5. Цикл управления дебиторкой 

Эффективное управление дебиторской задолженностью

Этап 1. Определение правил игры. Данный этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Составление регламентов. Регламенты нужно сформировать в отношении:

  • коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек различным группам покупателей по видам товаров);
  • коммерческого авансирования закупок (осуществления предоплат различным группам поставщиков предприятия по видам закупок).

Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки, поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а продавцы – отгружать в долг. Даже несопоставимость стоимости такого финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не является весомым аргументом: банковские проценты не учитываются в EBITDA, и замотивированные на этот показатель менеджеры будут сопротивляться до последнего.

Шаг 2. Персонализация ответственности за исполнение регламентов. Цель этого этапа – закрепить за каждым контрагентом конкретного менеджера, а за каждым процессом – ответственного представителя подразделения. Под менеджером в данном случае понимается менеджер отдела продаж или отдела закупок (ОП/ОЗ), под подразделениями – финансовый департамент (ФД), коммерческий департамент (КД), юридическая служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). Бухгалтерия считается входящей в состав ФД.

На практике встречаются ситуации, когда за продажи и взыскание задолженности отвечают разные департаменты, имеющие противоречащие друг другу цели.

Пример

Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финансовый менеджер – на минимизацию уровня задолженности, что способствует обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммерческого департамента с финансовым.

Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур между подразделениями нужно определить заранее (пример приведен в табл. 2). Успешность распределения можно оценить по двум признакам:

  • отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не определенных однозначно процессов);
  • недопущение конфликта интересов (регламентирование, исполнение и контроль должны быть разъединены).

Таблица 2. Распределение ответственности за реализацию регламента управления дебиторской задолженностью

Этап управления Действие Ответственный
Предварительный Сбор и предоставление информации о контрагенте для анализа Менеджер ОП (ОЗ)
Анализ предоставленной информации, сбор и анализ дополнительных данных Представители ЮС, ФД и СБ
Формирование условий работы
с контрагентом
Рабочая группа КД, ФД и СБ
Появление виртуальной задолженности Контроль документооборота и обеспечение формализации задолженности Менеджер ОП (ОЗ)
Появление текущей задолженности Напоминание об оплате Менеджер ОП (ОЗ)
Поиск возможностей рефинансирования Представитель ФД
Появление проблемной задолженности Блокирование оплат (поставок),
информирование заинтересованных сторон, поиск решений
Менеджер ОП (ОЗ)
Направление претензионных писем Представитель ЮС
Поиск возможностей рефинансирования Представитель ФД
Появление просроченной задолженности Остановка оплат (поставок), поиск решений Менеджер ОП (ОЗ) и руководитель КД
Проведение сверок, начисление штрафов, проработка возможностей продажи задолженности Представители ФД и КД
Предарбитражное уведомление
партнера
Представитель ЮС
Проверка соблюдения регламента менеджерами ОП (ОЗ), поиск возможностей ускорения процесса Представитель СБ
Появление безнадежной задолженности Подача иска в суд Представитель ЮС и СБ
Поиск возможностей продажи
(списания долга)
Представители ФД
Отработка допущенных ошибок Рабочая группа КД, ФД, ЮС и СБ

Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов. Здесь следует выделить:

  • внутренние меры – ответственность сотрудников компании за несоблюдение процедур;
  • внешние меры – штрафные санкции контрагентам за неисполнение условий договоров.

Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов. Как показывает практика, использование только штрафных санкций не всегда приводит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотрудников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственности важно продумать и способы мотивации. На практике применяют следующие эффективные решения:

  • часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в работе с дебиторской задолженностью;
  • контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих позиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей.

Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры». Для выполнения регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями, работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод. Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами напоминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными они оказываются в части оформления и комплектования первичной документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников) или «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми действенными инструментами для предотвращения проблем или «расшивания» сложной задолженности.

Этап 2. Планирование показателей. Работа по регламентам начинается с планирования.

Тактическое планирование – определение на заданный период общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические принципы формирования задолженности должны содействовать достижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т.п.) и косвенных (политических, имиджевых и т.д.) целей предприятия на конкретный период.

Операционное планирование – установление лимитов (нормативов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных позиций; операционные планы являются распределением тактических планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегментам с определением матрицы условий работы по каждому из сегментов).

Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значимы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких параметров:

  • экономических – платежеспособность и дисциплинированность партнера, его долю в обороте и прибыли, финансовые условия взаимодействия и т.д.;
  • маркетинговых – возможность тестирования нового ассортимента, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т.п.;
  • иных, способных эффективно разделить партнеров на группы с различными принципами взаимодействия – размер бизнеса и география развития, история взаимоотношений, принадлежность контрагента к определенным отраслям или наличие у него специфических рисков и т.д.

Степень детализации не должна существенно усложнять и удорожать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего используют три основных приема:

  • АВС-анализ для оценки перспективности клиентской и ассортиментной политики;
  • XYZ-анализ для классификации контрагентов в зависимости от стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;
  • партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и косвенных выгод.

Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекательности и определить политику.

Пример

Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки платежей и предоплаты. С повышением рейтинга у них появляется возможность иметь краткосрочную задолженность до определенного уровня (лимит долга) с  условием полного ее погашения до проведения следующей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее сделок.

Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзирая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет и практичность применяемого подхода.

Помимо максимизации прибыли и решения маркетинговых задач, сегментация для целей планирования должна способствовать диверсификации дебиторов с целью уменьшения финансовых рисков из-за неуплаты монопольным заказчиком или проблем в отдельном секторе рынка. На практике, если предприятие время от времени авансирует слишком крупных контрагентов, требуется просчитывать возникающий риск и его возможные последствия. В случае когда потенциальный убыток может привести предприятие к банкротству, следует отказать в кредите, даже если вероятность дефолта относительно низка. В идеале для оптимизации доходности, ликвидности, риска и целевых маркетинговых показателей компания должна определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности и в целом, и по отдельным контрагентам и их сегментам, и по отдельным ассортиментным и закупочным позициям.

После формирования условий и оценки рисков требуется запланировать (спрогнозировать и тем самым ограничить) объемы вовремя не инкассированной задолженности и порядок работы с ней, включая ее своевременную оценку, продажу и списание с возможностью компенсации потерь путем их включения в цену продаваемых на условиях отсрочки товаров или в скидку приобретаемых на условиях предоплаты ценностей.

Далее формируется система штрафных санкций, которая, с одной стороны, не должна отпугивать дисциплинированных партнеров своей жесткостью, с другой стороны, должна мотивировать к исполнению обязательств, и с третьей – должна возмещать потенциальные финансовые потери и упущенную выгоду.

На этапе планирования возможны и более серьезные стратегические решения:

  • отказ от работы с определенным сегментом или с конкретными контрагентами;
  • дополнительное развитие или сжатие бизнеса на отдельных рынках;
  • корректировка производственной программы с целью увеличения выпуска продукции с более качественной дебиторской задолженностью либо аналогичные изменения в закупках.

Этап 3. Оперативная работа. На этом этапе регулярно мониторится исполнение регламентов и договоренностей, проверяются ключевые показатели, оценивается влияние текущего и прогнозного размера задолженности на финансовую устойчивость компании. Пример таких мероприятий по оперативному управлению задолженностью приведен в таблице 3. На основе полученных результатов реализуются меры по минимизации отклонений от планов.

Таблица 3. Пример распределения ответственности за мероприятия по оперативному управлению

Эффективное управление дебиторской задолженностью

* Рабочая группа по коммерческой дебиторской задолженности формируется из всех ответственных сотрудников ОП (ОЗ) и их руководителя, а также представителей ФД, ЮС и СБ. Задача – предоставление и анализ данных, способных повлиять на динамику показателей, выявление необоснованных отклонений и оперативное реагирование.

В процессе оперативной работы должны параллельно решаться четыре задачи.

Задача 1. Недопущение необоснованного появления проблемной задолженности. Эта задача является ключевой. Для ее решения необходимо спрогнозировать статусы задолженности по суммам и партнерам, сформировать и актуализировать реестры фактической задолженности, а также инициировать необходимые действия:

  • стимулирование своевременной оплаты (поставки) контрагентом с ухудшающимся рейтингом вводом дополнительных поощрений для него;
  • реструктуризация или пролонгация долга партнерам по объективным причинам;
  • блокировка отгрузки (закупки);
  • снижение размеров линии или отказ в предоставлении отсрочки (аванса);
  • требование погасить задолженность досрочно или вернуть аванс (если договор предоставляет такую возможность);
  • рефинансирование задолженности (факторинг, бартер, зачет, оформление векселя и т.д.).

Задача 2. Недопущение старения не погашенной вовремя задолженности. Дополнительно к упомянутым действиям можно инициировать следующие:

  • применение штрафных санкций;
  • передача дела в судебное производство;
  • уступка задолженности специализированным организациям.

Задача 3. Контроль эффективности политики закупок и продаж, который предполагает сравнение дополнительных доходов от наличия дебиторской задолженности со стоимостью ее фондирования с учетом премии за риск.

Задача 4. Управление ликвидностью. В случае ухудшения ситуации с краткосрочной ликвидностью можно установить специальные скидки за досрочную оплату или рассмотреть возможность рефинансирования текущих долгов через факторинг и иные инструменты. Если же появились незапланированные избыточные ресурсы, их можно направить на авансирование закупок с условием дополнительного снижения закупочных цен или получения иных выгод за раннюю оплату.

Первые две задачи связаны с неукоснительным следованием утвержденным процедурам и выполнением планов. Последние две – с соучастием коммерческого департамента совместно с финансовым в управлении оборотным капиталом.

Этап 4. Аудит «правил игры». Действующие регламенты требуют периодической актуализации и дополнения. Причины этого могут быть разные:

  • обнаружение ошибок (недочетов) или «белых пятен»;
  • изменение внутренних установок и условий;
  • изменение внешнего окружения.

Практика показывает, что некоторые не описанные изначально в регламентах проблемы и ситуации можно сформулировать только спустя какое-то время. Чаще всего в первоначальных регламентах забывают упомянуть о трех категориях проблем:

  • случайные двойные оплаты;
  • технические переплаты (например, вследствие отказа от части поставки уже после внесения аванса);
  • слишком ранние перечисления средств с подачи «правильно замотивированного» партнером менеджера отдела закупок.

Может сложиться ситуация, когда покупатель соблюдает график оплаты поставок, но не торопится погасить задолженность, например, за совместное участие в рекламной акции, а этот долг окажется «бесхозным». Каждый такой случай должен быть изучен с последующим внесением изменений в регламенты для предотвращения аналогичных ошибок.

Специфика управления некоммерческой дебиторской задолженностью

В отличие от коммерческой, за которую отвечает ограниченное число менеджеров, административно-хозяйственная (некоммерческая) задолженность может быть сгенерирована практически любым сотрудником компании. Например, через получение денег под отчет или из-за несданного отчета по командировке. К тому же количество некоммерческих контрагентов может в разы превосходить количество коммерческих, в связи с чем при сохранении общих подходов управление некоммерческой дебиторской задолженностью имеет ряд специфических особенностей.

Во-первых, требуется персонификация задолженности. В отличие от коммерческих контрагентов в административно-хозяйственных операциях с одним и тем же партнером могут участвовать сразу несколько подразделений.

Пример

Секретариат заказывает чай и кофе в той же организации, где IT-отдел – заправку картриджей, а офис-менеджер – канцелярские принадлежности.

Важно правильно определять ответственного за конкретную сумму. Например, если отгрузки и оплаты для разных подразделений проводить по отдельным документам, держать под контролем суммарную задолженность станет проще. Отдельные проблемы возникают в случаях быстрой ротации персонала или перераспределения функционала между отделами, когда новый сотрудник не считает себя обязанным заниматься проблемами, возникшими до него. Таким «болевым точкам» надо уделить особое внимание, в том числе и в процессе планирования изменения функционала.

Во-вторых, понадобится нормирование задолженности по видам расходов. Значительная часть некоммерческой дебиторской задолженности хорошо поддается нормированию: гарантийные депозиты, предоплата аренды, подписка на регулярные услуги и т.д. Базой для формирования нормативов и выстраивания раздельной политики по управлению специфической задолженностью может стать классификатор видов расходов, содержание которого зависит от особенностей конкретного бизнеса, но в большинстве случаев в нем обязательно присутствуют следующие пять:

  • арендодатели и поставщики коммунальных услуг (раздельно);
  • поставщики иных услуг и работ (по видам);
  • поставщики товаров для собственного потребления;
  • аффилированные структуры (раздельно собственники и дочерние);
  • персонал компании (по видам задолженности).

Важно помнить, что классификация – не самоцель, а инструмент повышения прозрачности и управляемости дебиторской задолженности. Например, в некоторых случаях особенности бизнеса требуют разделить арендодателей на несколько групп и подгрупп (например, в розничных сетях), а в других позволяют объединить услуги по аренде в одну группу вместе с коммунальными услугами и связью (в моноофисном бизнесе). Принцип работы прост: чем больше проблем у конкретной задолженности и чем больше ее размер, тем пристальнее должно быть внимание к ней и, соответственно, тем детальнее нужна классификация.

Установление лимитов и нормирование дебиторской задолженности по видам может опираться на статистику и несложную логику, особенно для расходов с предсказуемой динамикой. Но вот для разовых или непериодических затрат компании такой контроль может быть неприменим.

Пример

Выезд всех топ-менеджеров на конференцию в Европу будет означать однократную предоплату туристическому оператору на внушительную сумму, которая, тем не менее, не станет проблемой, если исчезнет из баланса в течение нескольких рабочих дней после возвращения группы и подачи в бухгалтерию полного комплекта первичных документов.

В остальных случаях имеет смысл указать конкретные нормативы закрытия соответствующего вида дебиторской задолженности и жестко их придерживаться. Речь идет не о средней оборачиваемости пула задолженностей, а об ограничении по каждому конкретному расходу. Все незакрытые вовремя суммы требуется контролировать дополнительно, чтобы не допустить возникновения таких ситуаций, когда при наличии хорошей средневзвешенной оборачиваемости ряд авансов висит годами и по факту оказывается оплатами на успевшие обанкротиться или изначально сомнительные компании. Раздельный учет задолженности не позволит нечистым на руку сотрудникам организации никакой форы, а непреднамеренно обратившимся к «неправильным» контрагентам менеджерам даст возможность исправить ошибку сразу «по горячим следам».

В-третьих, нельзя недооценивать значимость коммуникаций. В некоммерческой дебиторской задолженности традиционно велика документарная часть, по которой менеджеры должны предоставить бумаги для формирования расходов. На практике менеджеры считают проблему закрытой непосредственно в момент передачи требуемых документов в бухгалтерию или получения от контрагента платежного поручения возврата долга, что может вносить очевидный дисбаланс в процесс контроля реально закрытой дебиторки, особенно в последние дни месяца. В некоторых ситуациях может дойти даже до абсурда, когда менеджер полагает вопрос исчерпанным, а бухгалтерия не закрывает дебиторскую задолженность из-за ошибок или некомплекта документов, но при этом не уведомляет менеджера о наличии проблем. Если потратить некоторые усилия на решение проблем с коммуникациями и разрушить «стеклянные стены», позитивный эффект не заставит себя долго ждать.

Опытом поделился Сергей Чадин, к. э. н., МВА, входит в совет директоров ряда компаний. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль