Пример ABC-анализа для оптимизации ассортимента компании

В этой статье вы узнаете:

• Как провести абс-анализ товарных групп
• Как оптимизировать самые прибыльные группы товаров
• Что делать с товарами, которые приносят 35 процентов прибыли
• Какие товары исключить из ассортимента

Ассортимент многих компаний формировался стихийно. Добавлялись новые поставщики и бренды, новая номенклатура. Большой ассортимент служил большому товарообороту. Но в то же время все это требовало больших финансовых ресурсов на закупку, производство и складирование. Сегодня подобное для компаний, многие из которых ощущают нехватку оборотных средств, непозволительная роскошь.

Главные признаки неудачно подобранной ассортиментной линейки:

• увеличение складских остатков как в натуральном, так и в стоимостном выражении и при этом отсутствие востребованных клиентами товаров;
• рост количества позиций, сопровождаемый снижением прибыли;
• нехватка ресурсов на закупку.

Притом экспертные методы, когда ассортимент формируется только на основании мнения руководителей отделов продаж, в случае с большим количеством наименований товаров не работают. Необходим жесткий математический подход. На самом деле суть работы по оптимизации ассортимента чаще ближе и понятнее финансовому директору, нежели, например, руководителю отдела маркетинга, и сводится к тому, чтобы выделить прибыльные группы продукции и, соответственно, развивать именно их, оставшиеся – аккуратно сворачивать.

Личный опыт
Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Нидан Соки»
Прежде чем оптимизировать ассортимент, необходимо определить, чего компания планирует достичь. Как правило, предприятия преследуют три ключевые цели: увеличение выручки и рентабельности продаж, оптимизацию запасов готовой продукции, расширение рынков сбыта и завоевание новых.
В компании «Нидан Соки» до того, как вносить корректировки в портфель выпускаемой продукции, оцениваются и анализируются четыре ключевых показателя:

• среднеарифметический объем продаж;
• размер продуктовой линейки;
• возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства;
•  рентабельность.

Остановимся подробнее на том, как можно провести ABC-анализ ассортимента продукции.

Пример ABC-анализа товарных групп

При оптимизации ассортимента вполне оправданно опираться на статистику продаж и данные о прибыли по конкретным товарным группам и наименованиям. Это наиболее объективная и достоверная информация о ситуации на рынке, на котором функционирует компания, и потребностях клиентов. Причем речь идет именно о прибыли в рублевом выражении, использовать для анализа такой показатель, как рентабельность, не всегда удобно. Так как, используя рентабельность, придется также собирать данные об оборачиваемости товара, в противном случае результаты оптимизации ассортимента могут быть удручающими. Если решение будет приниматься только на основе показателя рентабельности, то высок риск того, что в линейке продукции компании останутся наименования с высокой наценкой (люксовые), но пользующиеся достаточно низким спросом. Итог – резкое снижение объемов продаж и прибыли в рублевом выражении.

Смотрите также: Как провести xyz-анализ - пример

В качестве исходных данных может послужить информация, выгруженная, например, из 1С в Exel и содержащая сведения о прибыли в разрезе групп товаров. Чем честнее посчитана прибыль по ним, то есть максимально учтены все расходы по каждой группе (закупочные цены, доставка, фасовка, хранение на складе и т. д.), тем точнее будет проведена оптимизация.

Начать имеет смысл с ABC-анализа на примере показателя прибыли. Причем, как показывает практика, использование каких-то более сложных методик просто не оправдывает себя. Данные для анализа (группы товаров и прибыль, полученную компанией по ним), как правило, берутся за максимально возможный период времени (год и более), чтобы сгладить сезонность различных групп товаров и ошибки в планировании закупок или производства, в результате которых продукт временно отсутствует на складе. Но из-за того, что с началом кризиса ситуация на многих рынках кардинально изменилась, лучше ограничиться анализом результатов с начала 2009 года.

Итак, для проведения ABC-анализа потребуется определить прибыль, генерируемую каждой конкретной группой товаров, ее удельный вес в общей сумме прибыли и ранжировать группы по этому показателю, а также рассчитать долю в прибыли накопленным итогом (см. табл. 1).

Таблица 1. Пример ABC-анализа для товарных групп

Стоит сразу сказать, что ABC-анализ на примере ассортимента компании предполагает выделение групп в несколько иных пропорциях, нежели предлагает классическое правило Парето. Проводя ABC-анализ, будет вполне оправданно использовать следующие критерии:

• категория А – группы с самым большим вкладом в прибыль (долей в прибыли), которые вместе дают до 50 процентов всей прибыли компании;
• категория В – товарные группы, которые суммарно дают порядка 35 процентов прибыли, а их накопленная доля в прибыли составляет от 50 до 85 процентов;
• категория С – группы с самой низкой долей в прибыли, приносящие оставшиеся 15 процентов (накопленная доля от 85 до 100 процентов).

Кстати, на этапе анализа доли в прибыли каждой товарной группы было бы не лишним сравнить полученные данные с аналогичными показателями, например, за аналогичный период прошлого года. Уменьшение доли в прибыли вполне может свидетельствовать о посткризисном сокращении спроса на те или иные товары, и эту тенденцию желательно учитывать в дальнейшей работе по оптимизации ассортимента.

Читайте также: Суть SWOT и STEP-анализа

Личный опыт
Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Нидан Соки»
Для нас рентабельность товарной позиции – один из наиболее значимых показателей, позволяющих судить о необходимости производства той или иной позиции. Прецеденты, когда компания отказывалась от некоторых товарных позиций из-за их низкой рентабельности, имели место в практике «Нидан Соки». Так, две товарные позиции в продуктовой линейке, включающей 8 товарных позиций, на протяжении шести месяцев демонстрировали низкую рентабельность. Причина – большие потери при перенастройке оборудования и высокая стоимость упаковки. Финансовая служба подсчитала, что для выхода на минимально необходимый уровень прибыли нужно повысить объем продаж каждой товарной позиции на 80 процентов.
В условиях конкурентного рынка сделать это было невозможно, и от производства этих двух товарных позиций компании пришлось отказаться. Конечно, при этом во внимание были приняты также такие показатели, как объем продаж, размер продуктовой линейки, возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства. После того как решение о сокращении товарных позиций принято, вырабатываются имеющиеся сырье и материалы, использующиеся только для производства невыгодных SKU. Затем проводится перенастройка оборудования, меняются графики производства. Завершающий этап – корректировка прайс-листов и вывод остатков продукции с полок магазинов.

После проведения укрупненного ABC-анализа (пример выше) предстоит расширить и увеличить глубину сильных с точки зрения прибыльности групп и сократить финансово неблагополучные категории.

Оптимизация наиболее прибыльной группы товаров

Товарные группы, выделенные в категорию А, приносят компании половину всей прибыли, и их оптимизация должна дать наибольший эффект. Но для того, чтобы работать с этой группой, придется проанализировать ее состав.

Сразу оговоримся, что товарная группа может быть однородной по составу, как, например, «пиво» или «соки». В них товары будут различаться только брэндом, вкусом или размером упаковки. Или же группа содержит подгруппы. Например, группа «парфюмерия и гигиена» содержит подгруппы «мыло», «салфетки», «шампуни», «дезодоранты» и т. д. Для того чтобы все это упорядочить, чаще всего используют понятие ширины и глубины ассортимента. Ширину определяют невзаимозаменяемые подгруппы товаров. Например, для товарной группы «обувь» шириной ассортимента будут подгруппы: «зимняя», «летняя», «пляжная». Глубину соответственно определяют взаимозаменяемые товары. Обычно они располагаются внутри подгруппы. Например, товары в разных объемах упаковки или схожие по своим характеристикам, выпускаемые под разными брэндами.

Читайте также: Анализ коэффициента вариации

Итак, оптимизация группы А предполагает, что ширина и глубина группы должны быть максимальными. На практике чаще всего в одной подгруппе по глубине оправданно держать не более 6–7 позиций, но в отношении группы А могут быть и исключения. Такова ключевая идея оптимизации ассортимента товаров, приносящих наибольшую прибыль, а алгоритм сокращения невыгодных компании наименований будет следующим.

Шаг 1. Проверка количества наименований в подгруппах. В рамках группы категории А проводится АВС-анализ, пример которого был описан выше. Суть – определить подгруппы категории С и проверить по ним количество наименований.

По универсальному правилу количество наименований в каждой подгруппе, отнесенной к этой категории, не должно превышать произведения количества товарных позиций в группе А, умноженного на долю в прибыли. Например, если вся группа А, в частности «парфюмерия и гигиена», состоит из 300 позиций и включает такие подгруппы, как «шампунь», «жидкости для снятия лака», «мыло», «зубная паста» и т. д. Причем подгруппа «жидкости для снятия лака» была отнесена к категории С (доля в прибыли 0,9 процента). Соответственно видов жидкостей для снятия лака не должно быть больше трех (0,9 : 100 Х 300 = 2,7). Если это не так, их количество придется сокращать. Чтобы определиться с выбором, проводится АВС-анализ уже по конкретным товарным позициям – следующий шаг.

Кстати, если количество наименований в исследуемой группе категории А меньше 50 штук, то первым шагом можно пренебречь и сразу переходить к анализу по товарным позициям.

Шаг 2. Анализ наименований. Логика действий на этом этапе та же – ABC-анализ по доле в прибыли с той лишь разницей, что объект – анализ конкретных наименований продукции (см. табл. 2). Под сокращение попадает категория С. Хотя есть некоторые исключения, которые нужно учитывать, а именно:

• если положение компании не критичное, не стоит вычеркивать из ассортимента товары, которые были запущены недавно. Понятно, что прибыль по ним более низкая, хотя бы потому, что они продаются меньшее время, чем все остальные;
• в категорию С могут попасть аксессуары и сопутствующие товары, которые стимулируют продажи категории А.

Таблица 2. Пример для товарных наименований подгруппы «шампунь»

Также будет оправданно сократить ассортимент наименований, попавших в категорию C, избавившись от «нестабильных» товаров. Речь идет о тех наименованиях, продажи которых сильно колеблются из месяца в месяц. Делать ставку на него достаточно рискованно, так как при неблагоприятном развитии событий это грозит затовариванием складов, увеличением объема неликвидов, словом, существенными потерями для компании.

Для оценки стабильности продаж используют XYZ-анализ. По каждому товару анализируемой группы рассчитывают коэффициент вариации (показывает степень отклонения данных от среднего значения) по следующей формуле*:

где х_i — объем продаж по товару за i-й период;

х — среднее значение объема продаж по анализируемому товару;

n — число периодов.

В качестве исходных данных используются данные по продажам товаров группы за несколько периодов. Объем продаж можно считать в рублях или в натуральных показателях. Хотя последние предпочтительнее. Дело в том, что если компания недавно пересматривала свою ценовую политику, то результаты окажутся некорректными.

Две важные ремарки. Во-первых, число периодов должно быть не менее трех. Во-вторых, для продукции с выраженной сезонностью период должен быть больше сезонного цикла. Другой вариант – использовать периоды внутри сезонных подъемов (или соответственно спадов).

После этого остается рассчитать коэффициенты вариации по каждому наименованию, ранжировать в порядке возрастания и распределить по категориям X, Y, Z (см. табл. 3):

• X – вариация не превышает 10 процентов. Стабильный сбыт, следовательно, основная концентрация усилий и ресурсов. Такой товар не сулит больших потерь компании, даже если он будет закуплен (произведен) в большем, чем требуется, объеме:
• Y – вариации в пределах 11–25 процентов. Менее стабильная категория, чем X, тем не менее достаточно надежный товар;
• Z – разброс превышает 25 процентов. Такой товар лучше вывести из ассортимента либо работать с его поставками (производством) под заказ.

* Формулу расчета коэффициента вариации можно иначе представить как отношение стандартного отклонения к среднему значению показателя. В Excel стандартное отклонение несложно посчитать, используя формулу «СТАНДОТКЛОН».

Таблица 3. Анализ стабильности продаж

Что делать с товарами, которые приносят 35 процентов прибыли

Итак, с группами, отнесенных к категории А, разобрались. Несколько иной подход применяется к группе категории B – в табл. 1 это «снеки», «безалкогольные напитки», «кондитерские изделия». Последовательность действий может быть следующая.

1. ABC​-анализ наименований. Вполне оправданно провести анализ сразу по товарным позициям для всей группы, не разбивая на подгруппы. Точно оставляем позиции категории А. Из оставшейся продукции категорий В и С придется достраивать ассортимент.

2. Выделить сопутствующие товары. Если сосредоточиться только на прибыльных позициях и в ассортименте будут отсутствовать сопутствующие товары (услуги), то вместо увеличения продаж произойдет снижение выручки.

Выявить их можно двумя способами. Во-первых, экспертно, можно заставить провести такую выборку сотрудников отдела маркетинга. Во-вторых, сопутствующие товары можно найти, проводя кросс-анализ. Делается он по анализу чеков в рознице или по анализу накладных в оптовых компаниях. Суть – собрать данные о том, какие комплекты чаще всего приобретаются. И в итоге оставить в ассортименте те наименования из категории В, которые чаще всего приобретаются с категорией А.

3. Сохранить стабильные товары. На основе XYZ-анализа, о котором говорилось выше, в ассортимент возвращаются категории X и Y. Независимо от объема продаж и размера прибыли. Если какие-то товары из месяца в месяц стабильно (плюс/минус 10–25%) приносят компании пусть маленькую, но прибыль, скорее всего будет нецелесообразно от них отказываться.

4. Увеличить глубину групп категории А. Допустим, в группе «соки» в категорию А попали вишневый, апельсиновый и яблочный соки одного брэнда. Это повод добавить ввести в продажу и другие вкусы этой же торговой марки из категории В.

5. Определить значимые для покупателя товарные позиции. Есть несколько категорий товаров, которые должны быть в ассортименте:

• «генераторы трафика» – категория, которая обеспечивает поток покупателей. Это товары с высокой частотой покупки. При этом они не обязательно приносят значительную прибыль. Но, приходя за ними, клиенты попутно приобретают другие наименования;
• «генераторы наличности» – категория, обеспечивающая большой объем продаж, то есть имеющая максимальный оборот в ассортименте группы. В условиях дефицита ликвидности важно не исключить его в погоне за прибылью;
• «защитники» – категория товаров, по которым покупатель делает вывод об общем уровне цен в организации. Например: «молоко дешевое, масло дешевое – значит, можно с меньшим пристрастием смотреть на ценники». Как правило, строится по ценовому признаку из товаров – генераторов трафика.

Отдел маркетинга будет также настаивать на том, чтобы в продаже были имиджевые товары. Насколько это оправданно в категории В, зависит от стратегии бизнеса и его ресурсов.

Личный опыт
Дмитрий Иванов, главный финансовый директор «Вимм-Билль-Данн»
У «Вимм-Билль-Данн» более тысячи наименований продукции. Конечно, идея сократить и оптимизировать ассортимент, казалось бы, очевидна. Это автоматически приведет к уменьшению необходимых складских площадей, избавит от необходимости работать с огромным количеством наименований закупаемого сырья, от переналадок оборудования, неликвидных запасов и т.д. Но нельзя забывать, что продукты поддерживают друг друга. Вы не можете существенно сократить количество наименований и не потерять в выручке. Когда в магазин приходит покупатель, он должен видеть, к примеру, десять разновидностей соков. Если их меньше, вы занимаете меньшее место на полке, вы менее заметны, вас меньше покупают и, следовательно, меньше ваша доля на рынке.
Но я бы не стал категорично заявлять, что сокращать ассортимент нельзя. Это делать можно, но предельно осторожно. Если вы сокращаете количество наименований соков с десяти до девяти, это вполне приемлемо. Это как раз то, что мы периодически делаем, пытаясь сэкономить свою «копейку». Но уменьшение ассортимента до шести наименований соков – большая ошибка. Такая оптимизация крайне негативно скажется на выручке компании. Другими словами, можно относительно безболезненно урезать продуктовую линейку на 10, но не на 20 процентов.
В России более 25 процентов рынка приходится на апельсиновый сок, примерно 25 процентов – яблоко, столько же у томата, а персик и остальные вкусы занимают оставшуюся часть. Тем не менее мы не можем ограничиться этими наименованиями. Наши потребители хотят видеть разнообразие.

6. Сохранить новинки. Вне зависимости от ситуации в компании ее финансовое положение будет более устойчивым, если в ассортименте будут периодически появляться новые товары. То, что какая-то продукция приносит прибыль сейчас, не значит, что уже завтра клиенты потеряют к нему интерес. Чтобы не пропустить момент «вырождения» «генераторов прибыли», нужно регулярно анализировать результаты продаж по основным товарам (хотя бы раз в полгода-год), отслеживать изменения доли в прибыли.

Все остальные товары из категории B можно выбрасывать и избавляться от остатков.

Какие товары исключить из ассортимента

Группы категории С, выделенные в ходе предварительного анализа ассортимента, лучше полностью исключить и не тратить на них финансовые ресурсы компании. Конечно, сделав исключения для наименований, которые появились в ассортименте недавно, являются важными сопутствующими товарами для категории А, генераторами трафика.

Мнение эксперта
Алексей Федосеев, генеральный директор группы компаний «Инталев»
Ряд наших клиентов сознательно сокращают количество брэндов и поставщиков, с которыми работают. Причем все это делается для того, чтобы предельно оптимизировать расходы. Многие наконец стали считать себестоимость товарных позиций, чего раньше практически никто не делал. Выяснилось, что ряд брэндов обходится очень дорого. Один наш клиент сократил количество поставщиков невзаимозаменяемых товаров со 150 до 10. В выручке в следующем квартале он потерял 20 процентов, а прибыль упала на 3 процента. Это делалось в прошлом году, еще до кризиса. Но за счет того, что компания стала эффективнее работать с оставшимися клиентами, прибыль уже в следующем квартале увеличилась на 40 процентов.
Компания стала получать большие скидки за объемы закупок и большие ретробонусы. Конечно, мера была рискованная. Весь квартал менеджеры компании были, мягко говоря, в состоянии стресса – сработает или не сработает, постоянно мониторили реакцию рынка. Но в итоге сокращение ассортимента оправдало себя, хотя одна или две товарные позиции по истечении квартала были возвращены.