Две главные ошибки в управлении запасами предприятия

4686
К накоплению запасов и неэффективному использованию оборотного капитала приводит наличие на складе низкорентабельных и медленно оборачиваемых товаров, а также дефицит более рентабельных и быстро оборачиваемых товаров. Качественный анализ ошибок в системе управления запасами помогает избежать как дефицита, так и излишков запасов.

Итак, существует две основные ошибки в управлении запасами. Рассмотрим их подробнее. 

Управление запасами. Неэкономичное расходование и некачественный учет

Отсутствие автоматизированного складского учета и системы отслеживания товара в пути приводит к тому, что у предприятия нет возможности оперативно проконтролировать текущие остатки по складам, лишние ТМЦ закупаются, хотя в ближайшее время уже ожидается поступление очередной партии. Зачастую даже при налаженном автоматизированном учете сотрудники отдела материально-технического снабжения, делая заказ, ленятся лишний раз заглянуть в остатки и производят закупки, в то время как склад забит до предела. Помимо этого распространены следующие просчеты и ошибки:

  • материалы вовремя не ставятся на приход и их не видно в текущих остатках, хотя по факту они есть. Причины разные: по вине кладовщика (проводит неоперативно), по вине поставщика (отсутствуют документы) и т. д.;
  • материалы вовремя не списываются в производство работ по вине сотрудников отдела материально-технического снабжения (откладывают на потом), по вине производственников (не приносят вовремя документы на списание) и т. д. В итоге материалы отражаются в текущих остатках, хотя по факту их уже нет.

Чтобы устранить данную ошибку управления запасами, алгоритм действий следующий. 

  1. Четко стандартизировать справочник номенклатуры. Права доступа внесения в него изменений предоставить лишь одному ответственному сотруднику. При заполнении электронной заявки, оприходовании или списании ТМЦ сотрудник должен выбирать лишь характеристики ТМЦ исключительно из справочника, что снижает риск пересортицы или заказа не той продукции. Таким образом, снижается риск неполного заполнения заявки, поскольку установленная форма требует полного заполнения данных, иначе заявка не будет принята в работу программой.
  2. Для сотрудников отдела материально-технического снабжения и кладовщиков разработать инструкции по ведению учета. Определить порядок оприходования и списания ТМЦ, разработать инструкции документооборота и установить сроки, за невыполнение которых депремировать по итогам месяца. Важно также ввести в договоры с поставщиками штрафные санкции за задержку предоставления сопроводительных документов поставщиком или приход ТМЦ без документов. А специально для оприходования ТМЦ, пришедших без документов и непрошедших входной контроль по количеству или качеству, в программе ввести отдельный пункт «Склад временного хранения». Это позволит видеть все текущие остатки и снизить ошибки, связанные с поздним оприходованием ТМЦ.
  3. Ввести нормативы оборачиваемости запасов. Этот норматив в каждой компании определяется индивидуально и зависит от сферы деятельности и рынка сбыта. Я использую норматив оборачиваемости, определенный через формулу ликвидности.

Текущая ликвидность = (Запасы + Дебиторская задолженность + Денежные средства) : Краткосрочные обязательства

Абсолютная ликвидность = Денежные средства: Краткосрочные
обязательства

Срочная ликвидность = (Дебиторская задолженность + Денежные средства) : Краткосрочные обязательства

Пример

Среднедневные краткосрочные обязательства мы брали за постоянную величину, согласно договорным условиям с контрагентами, условиям оплаты налогов, условиям расчетов с персоналом по заработной плате, условиям действующих кредитных договоров. В итоге сумма средней величины краткосрочных обязательств составила 1,3 млрд рублей. Основываясь на нормативе абсолютной ликвидности (равен 20–30%), мы получили норматив среднедневных остатков денежных средств на расчетных счетах и в кассе: 1,3 млрд руб. 30%= 390 млн руб. Взяв норматив срочной ликвидности (равен 70–80%), мы получили норматив среднедневных остатков дебиторской задолженности: 1,3 млрд руб. 80% — 390 млн руб. = 650 млн руб. Используя норматив текущей ликвидности (равен 2), мы получили норматив среднедневных остатков запасов: 1,3 млрд руб. 2 — 390 млн руб. — 650 млн руб. = 1,56 млн руб.

Определив среднедневной размер товарооборота по себестоимости, мы рассчитали норматив оборачиваемости запасов, который позволял бы обеспечивать, с одной стороны, требуемый уровень ликвидности и платежеспособности и, с другой стороны, оптимальное замораживание и эффективное использование оборотного капитала. Точно такой же норматив оборачиваемости был рассчитан в отношении оборачиваемости денежных средств, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности.

Также мы сравнили полученный норматив с текущими среднедневными остатками запасов, он был в два раза ниже. Но проведя анализ запасов и ассортиментного портфеля, через 1,5 года мы достигли целевого норматива оборачиваемости, а доля неликвидов не превысила 4 процентов против изначальных 17 процентов, причем с отрицательной динамикой на уменьшение, стремясь к 0. Конечно, сразу к 0 приблизиться оказалось не так просто.

Управление запасами и низкое качество продукции

Причиной возникновения неликвидов является неправильное применение комплектующих в производстве. Например, криво нарезали арматуру, осталось много обрезков, которые нельзя нигде применить. Обрезки лежат на складе в виде неликвидов, которые в конечном итоге списываются.

Помню, на одном из предприятий, где я работала, из-за неправильной нарезки 38 процентов всей арматуры оказались отходами. Причина — халатность и низкая квалификация персонала, отсутствие предварительной проработки технологического процесса.

Но это лишь вершина айсберга.

Пример

Материалы привезли на склад. Принимающий кладовщик кроме явных дефектов (битое стекло, отломанные детали) в силу низкой квалификации больше ничего не увидел. Погрешности в качестве выявились, когда материалы поступили на производственную линию, после чего их вернули на склад. Производственный процесс был сорван. Предприятие недополучило прибыль.

Но даже в случае своевременного выявления брака сотрудники отдела материально-технического снабжения часто неверно отрабатывают претензионную работу с поставщиками. Материал не возвращается, понесенные затраты не компенсируются. Компания несет потери. Либо снабженцы ленятся осуществлять мониторинг новых поставщиков, качественно проводить тендер. Отмечу, в большинстве компаний, по моему опыту, отсутствует тендерная система. Поставщики отбираются чаще по цене или, хуже того, по знакомству. В то время как качество продукции оставляет желать лучшего. В результате от поставки к поставке товары заказываются несоответствующего качества, что является причиной возникновения неликвидных остатков на складах.

А отсутствие проработанных технологических карт, операционного контроля готовности материалов к производству, системы учета и аналитики брака в целом не позволяет его предупреждать, выявлять причины его появления и устранять их в будущем. Каждый раз встаем на одни и те же грабли. Так, готовая продукция оказывается бракованной, лежит на складе, и оборотный капитал в ней заморожен. Но еще хуже, когда такая продукция поступает клиенту и это бьет по репутации компании.

Методика устранения ошибки следующая. 

1. Разработать нормы производственных отходов. За их превышение установить штрафные санкции для производственной службы в виде 5 процентов депремирования от премиальной составляющей заработной платы. По ключевым видам материалов, требующих сложной процедуры нарезки и предварительной обработки, создать технологические карты, которые позволят линейным работникам не допускать ошибки, приводящие к возникновению больших объемов производственных отходов.

2. Внедрить систему контроля качества ТМЦ при поставках и отгрузке от поставщика. В ней должен участвовать представитель от производства (технолог, инженер или другие), который является заказчиком, разбирается в качественных характеристиках. Он может оценить даже скрытые дефекты, чтобы передать информацию в отдел материально-технического снабжения для осуществления возврата поставщику. Стратегические материалы (крупные, длительные поставки) должны проходить входной контроль качества не только на складе, но и до или во время отгрузки от поставщика. Например, путем предварительного отбора и испытания образцов лабораторией.

3. По каждой товарной группе определить и закрепить в виде инструкции условия хранения и требования к складским помещениям. Обучить им сотрудников складской службы. Назначить ответственного за контроль соблюдения установленных условий и требований. Внедрить систему депремирования сотрудников складской службы за нарушение требований.

4. На основании требований к хранению каждой товарной категории и планируемого объема складских запасов составить схему размещения ТМЦ и готовой продукции на складах, от некоторых неподходящих складов отказаться, новые, наоборот, арендовать. В результате достигается 100-процентная загрузка складских помещений, что дает экономию на хранении и снижает долю порчи ТМЦ.

5. Ежеквартально проводить анализ неликвидных запасов. На конец отчетного периода надо определять стоимость неликвидных запасов и их долю в общих складских запасах. Для этого складская служба должна формировать отчет по всем запасам со сроком хранения более установленного периода (срок зависит от сферы деятельности компании) и по итогам формировать список неликвидов. Далее проводится экспертиза неликвидных остатков с целью выявления фактического наличия ТМЦ на складах, оценки их текущего состояния и оценки их цены. Результаты оформляются в акте оценки ТМЦ. На основании этого документа принимается решение о реализации выявленных неликвидов и составляется отчет, который затем согласовывает финансовый директор. По итогам года готовится общий отчет по неликвидным ТМЦ. Анализ осуществляется в разрезе складов и в целом в динамике относительно аналогичного периода прошлых трех лет и предыдущего периода (месяца, квартала, полугодия или года). Затем складская служба выявляет причины неликвидов и готовит итоговый ежеквартальный, полугодовой и годовой отчет по каждому складу.

Пример

Для реализации неликвидов мы создавали специальный сайт, также применялись методы активных продаж. Причем реализация проходила как на внешнем рынке, так и внутри компании (когда подразделения видели на сайте перечень неликвидов, некоторые находили свое применение и становились востребованными). Все ТМЦ, которые были испорчены, побиты, мы списывали. В результате за год удалось сократить долю неликвидов в запасах с 17 до 4 процентов. И в последующие годы их доля не превышала достигнутых 4 процентов.

6. Создать контрольно-ревизионную службу, сотрудники которой обязаны будут выявлять хищения и бесконтрольное использование ТМЦ.

7. Внедрить тендерную систему выбора поставщиков и систему рейтинговой оценки их надежности. Обязать инициаторов заявок участвовать в согласовании тендерного листа и договоров с целью сокращения риска, связанного с закупками товара не тех характеристик или не того качества.

8. Внедрить систему менеджмента качества, которая позволит сократить долю неликвидов, вызванную поставкой некачественного сырья и производством бракованной готовой продукции.

Пример

В рамках создания системы менеджмента качества мы разработали технологические карты и провели обучение производственного персонала, ввели претензионную систему и систему гарантийного и постгарантийного обслуживания. Чтобы наладить учет и анализ брака, мы создали целый музей брака и кружок по качеству, на котором периодически обсуждались вопросы качества с целью не наступать на одни и те же грабли в будущем. Данные мероприятия позволили вдвое сократить долю неликвидов, вызванных браком.

Опытом поделилась Александра Шелкова, директор департамента развития управляющей компании ГК RDS. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль