Центры финансовой ответственности (ЦФО)

В компании назрела необходимость упорядочения процессов управления и постановки системы управленческого учета и бюджетирования? Для начала придется построить фундамент — финансовую структуру организации. Она представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности (ЦФО) и определяет порядок формирования финансовых результатов, а также распределение ответственности за достижение общего результата компании.

Больше полезной информации по теме Бюджетирование, читайте по ссылке>>>

Подобная структуризация позволяет отслеживать движение ресурсов внутри компании, оценивать эффективность бизнеса как в целом, так и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

ЦФО - это ...

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение предприятия, которое отвечает за достижение количественных результатов. Также отвечает за распределение обязанностей в рамках достижения целей. 

Чтобы сформировать финансовую структуру, выделите и классифицируйте центры финансовой ответственности, а затем объедините их в единую систему. Скачайте и возьмите за образцы положения о ЦФО и финансовой структуре компании.

Типы ЦФО

Основные типы ЦФО представлены в таблице 1.

Ключевым отличительным признаком центра являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность. ЦФО различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь центр прибыли может входить в центр инвестиций и другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Таблица 1. Основные типы ЦФО

Чем финансовая структура отличается от организационной

Финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы. Видение бизнеса, которое формирует управленческий учет, основанный на ЦФО, не совпадает со структурой управления предприятием. Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, оргструктуру необходимо приводить в соответствие с финансовой структурой. Основные отличия финансовой и организационной структур сводятся к трем пунктам:

• финансовая строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Оргструктура — на основе функциональной специализации подразделений организации. Например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков;
• ЦФО отражают иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Оргструктура — иерархию подчиненности;
• при построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой - в расчет принимаются только реалии бизнеса.

Для ее формирования финансовой структуры необходимо определить:

• структуру бизнеса;
• ключевые процессы;
• границы инвестиционной деятельности;
• активы;
• структуру прибыли;
• взаимоотношения подразделений;
• основные управленческие связи.

Как сформировать центры ответственности

Есть три метода образования ЦФО из организационных звеньев: сопоставление, объединение, разделение. Создавая финансовую структуру, компании обычно используют не один из этих методов, а все три. Активируйте свой доступ к Системе Финансовый директор и узнайте, как снизить вероятность ошибок при построении ЦФО.

Примеры формирования ЦФО

Разработка финансовой структуры

Шаг 1. Определение структуры бизнеса

Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко в одной компании совмещаются несколько направлений деятельности, которые используют общие ресурсы и мало различимы в оргструктуре. Для их выделения необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:

• различные группы продукции продаются разным группам клиентов;
• по различным группам продукции у компании разные конкуренты;
• для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Зачастую новые направления деятельности возникают незаметно для руководства. Ситуация становится явной только в результате анализа. Например, предприятие, производящее трансформаторные подстанции, стало предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций. Появление этого сервиса повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций «под ключ» стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция предприятия. Осознание того, что это новый бизнес, пришло далеко не сразу. На рисунке 1 представлен верхний уровень финструктуры этой компании.

Рисунок 1. Верхний уровень финансовой структуры

Шаг 2. Выявление ключевых процессов

На следующем шаге необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Речь не идет об их детальном исследовании и описании. Достаточно выделить ключевые процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать с ними центры ответственности. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности». Пример ключевых процессов компании, разрабатывающей программное обеспечение, приведен на рисунке 2.

Рисунок 2. Пример ключевых процессов, разрабатывающей программное обеспечение

Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, как формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления. В рассматриваемом примере четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя:

• закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта (компактдиски, ключи защиты программ, упаковка);
• производство и комплектация продукта;
• продвижение продукта на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях продукта);
• продажа продукта;
• техническая поддержка пользователей.

К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся работа юридического отдела, бухгалтерский учет, поддержание собственной IT-инфраструктуры компании, хозяйственное обеспечение. В основную «цепочку ценности» не входят также процессы управления компанией. Особое место занимает разработка программного обеспечения. Она относится к инвестиционной деятельности, поскольку создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса.

Важно, чтобы финансовая структура отражала модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели. Соответствующая данным процессам структура ЦФО представлена на рисунке 3.

Из нее видно:

• как на центры финансовой ответственности «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке соответственно.
• ЦФО «Производство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Их результаты формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство и продажа», являющийся центром прибыли. Его прибыль является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании.
• Чистая прибыль формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление».
• Затраты ЦФО «Разработка ПО» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций.

Рисунок 3. Структура ЦФО

Как разработать должностные инструкции и выбрать руководителя центра ответственности

Создавать финансовую структуру нет смысла, если у выделенных центров ответственности не будет руководителей, которые знают свои права и обязанности в части работы с бюджетами. Эксперты Системы Финансовый директор описали, как разработать должностные инструкции для таких сотрудников. Активируйте свой доступ к Системе и скачайте готовые примеры.

Скачать шаблоны инструкций

Шаг 3. Определение процессов, относящихся к инвестиционной деятельности

Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем непростым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Так, в деятельности разработчика ПО существует два направления:

• разработка новых продуктов;
• сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.

Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности. Второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива — созданного ранее программного продукта. Процесс сопровождения включает исправление ошибок в программном коде, выявленных в период эксплуатации программы, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработку документации. Эта работа может занимать 40–60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы — инвестиционной или операционной — существенно повлияет на показатель прибыли. Если процессы разработки и сопровождения программных продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности, как это показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Разграничение центров ответственности

Однако на практике процессы разработки и сопровождения программных продуктов тесно переплетаются. Обеспечить их раздельный учет не удается. Поэтому приходится принимать одно из следующих решений:

• всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Сопровождение ПО». Это приемлемо, если компания преимущественно распространяет разработанные ранее программные продукты и не инвестирует значительные средства в новые разработки;
• всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Разработка ПО», то есть на инвестиционную деятельность. Такое допущение возможно, если компания осуществляет большой объем разработок;
• разделить между двумя ЦФО те ресурсы, которые могут быть к ним однозначно отнесены, а остальные распределить на основе экспертной оценки. В этом случае сотрудники, занятые только сопровождением продукта, попадут в «Сопровождение», а разработчики новых продуктов — в «Развитие ПО». Те же, кто занят в двух процессах, будут «поделены» между двумя ЦФО в соответствии с оценкой их занятости в этих процессах.

Такое разделение не означает обязательного изменения оргструктуры. Делятся не люди, а ресурс их рабочего времени и соответствующие им затраты. Вместе с тем правильное разграничение процессов, необходимое для построения правильной финансовой структуры и формирования на ее основе адекватного управленческого учета, будет стимулировать руководителей к оптимизации процессов и оргструктуры.

Шаг 4. Определение активов

Активы — это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и «работают» в бизнесе продолжительное время, обеспечивая получение прибыли. Очень важно отражать активы в финансовой структуре — в связи с ними всегда возникают важные для принятия решений вопросы:

• сколько мы инвестировали в создание актива?
• во что нам обходится содержание актива?
• какова отдача от актива?

Какие именно ресурсы отнести к активам — вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей, их стратегии и стиля управления. Рассмотрим для начала традиционный вид активов на примере девелоперской компании, владеющей зданием делового центра. Эта компания работает в двух направлениях бизнеса:

• строительство объектов для продажи (гостиницы, торговые и развлекательные комплексы);
• предоставление в аренду офисов в здании собственного делового центра.

Верхний уровень финансовой структуры, отражающей эти направления бизнеса, представлен на рисунке 5. Очевидно, что при такой финансовой структуре не получится «без запинки» ответить на вопросы акционеров о том, сколько стоит принадлежащий им актив «деловой центр», каковы затраты на его содержание и какова отдача на вложенный в него капитал. Актива в этой структуре вообще не видно. Он находится «на балансе» ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Хотя на самом деле является собственностью владельцев компании, переданной в управление бизнесединице. То есть структура не отражает реальных отношений собственности и не дает ответов на ключевые вопросы относительно эффективности использования активов.

Рисунок 5. Верхний уровень финансовой структуры девелоперской компании

Ситуация проясняется на рисунке 6. В этом варианте появился центр прибыли «Активы. Деловой центр». На него относятся расходы на эксплуатацию здания, амортизация актива, налоги на имущество. Доходы ЦФО формируются за счет платы за использование актива, получаемой от ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Он приобретает право использования здания по «оптовой цене» (целесообразно привязать ее к рыночной цене), а продает в розницу клиентам, которых находит на рынке. Он же отвечает за предоставление комплекса услуг арендаторам. Теперь структура четко проясняет взаимоотношения всех заинтересованных в этом бизнесе сторон и делает явными соответствующие финансовые потоки. Можно непосредственно определить прибыль, которую приносят активы, а также отдачу от вложений. Прозрачной стала добавленная стоимость, которую создает ЦФО «Услуги по аренде недвижимости», за счет своего умения привлекать клиентов и оказывать им качественные услуги.

Рисунок 6. Финансовая структура с центром прибыли «Активы. Деловой центр»

К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как брэнд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами. Ключевое отличие между подходами к управлению ресурсами и активами подметил П. Друкер: «Затраты на ресурсы нужно снижать, а вложения в активы наращивать». Добавлю, что при этом, конечно, нужно оценивать отдачу на вложения.

Передали ответственность за управление бюджетами из ПЭО в ЦФО: что из этого вышло

В журнале "Финансовый директор" приведен кейс коллег. Активируйте доступ к статье и узнайте, за счет чего коллеги повысили эффективность планирования, повысили управляемость, перестроили систему KPI.

Ознакомиться с кейсом

Шаг 5. Выявление стадий формирования прибыли

Прибыль — универсальный показатель эффективности деятельности компании и ее отдельных подразделений. Подходы к определению прибыли, способы структурирования влияют на формирование финансовой структуры. Рассмотрим хлебозавод, входящий в систему зернового холдинга. В холдинге централизованы функции сбыта продукции и закупок основного сырья. Руководство холдинга оценивает деятельность завода по показателям прибыли. При этом выделяется несколько стадий формирования прибыли, как показано на рисунке № 7:

• маржинальная прибыль служит показателем эффективности основных производственных процессов. При ее расчете учитываются условно-переменные затраты, складывающиеся преимущественно из сдельной заработной платы и стоимости сырья и материалов;
• производственная прибыль характеризует производственную деятельность в целом. В ней учитываются условно-постоянные расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования;
• контролируемый вклад в прибыль — это финансовый результат хлебозавода. При его расчете учитываются все расходы, которые контролирует руководство завода. Кроме перечисленных выше сюда входят расходы на содержание аппарата управления и хозяйственное обеспечение;
• валовая прибыль определяется с учетом той доли расходов холдинга, которая вменяется вышестоящим руководством данной бизнес-единице. Это расходы на содержание управляющей компании холдинга, распределенные между центрами прибыли по установленным правилам;
• чистая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли налога на прибыль и процентов по кредитам.

Рисунок 7. Стадии формирования прибыли

Каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности — это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими (см. рисунок № 8). Здесь между различными ЦФО разделена ответственность за различные виды затрат, определяющих те или иные стадии формирования прибыли.

Рисунок 8. Распределение ответственности за различные группы затрат

В наглядном виде схема разграничения ответственности за группы затрат представлена в таблице 2. Из нее видно, что производственные ЦФО «Цех 1» и «Цех 2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования. ЦФО «Управление холдингом» отвечает за расходы на содержание управляющей компании холдинга и налоги.

Таблица 2. Разграничение ответственности за группы затрат

Шаг 6. Выделение связей между отделами

Все процессы компании взаимосвязаны — результаты одного служат ресурсами для другого. Поэтому всегда внутри нее можно выделить «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих их в своей работе. После включения этих взаимоотношений в экономическую модель в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Подобная модель взаимоотношений будет называться «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства. Подразделение логистики обеспечивает хранение продукции на складах предприятия и доставку ее клиентам. В простейшем случае финансовая структура предприятия имеет вид, представленный на рисунке 9. В соответствии с ней ЦФО «Продажи» становятся центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль — разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО — центры затрат, оказывающие влияние на формирование прибыли.

Рисунок 9. Финансовая структура прозводственно-торговой компании

После более глубокого рассмотрения сути взаимоотношений между подразделениями компании становится ясно, что ЦФО «Производство» является поставщиком продукции для «Продажи». А ЦФО «Логистика» предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений ЦФО «Производство» и «Логистика» становятся центрами прибыли. Но это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи» (см. рисунок 10).

Рисунок 10. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга

Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Производство» и «Логистика» — от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. В этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у «Производства» и стоимости услуг, приобретаемых у «Логистики». Таким образом, «Продажам» уже становится важной стоимость, формируемая внутренними поставщиками. Ведь она непосредственно влияет на показатели ЦФО. В соответствии с данной моделью «Продажи» обязательно будут изучать структуру себестоимости внутренних поставщиков, сравнивать их цены с ценами рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на уменьшение производственных и логистических издержек и увеличение эффективности работы компании в целом.

Внедрение внутреннего аутсорсинга — сложная задача. Установление взаимоотношений «клиентпоставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финструктуре.

Шаг 7. Формирование финансовой структуры

В теории управления определены следующие типы организационных структур:

• дивизиональная;
• функциональная;
• проектная;
• матричная.

На практике они редко встречаются «в чистом виде». Так, в представленном выше примере производственноторгового холдинга основой управления является дивизиональная структура. В холдинг входят торговые, производственные и логистические бизнесединицы, наделенные значительной самостоятельностью. При более детальном рассмотрении мы увидим, что в ЦФО «Продажи» входят несколько торговых компаний, находящихся в различных регионах, каждая из которых является центром прибыли: «Продажи А», «Продажи В», «Продажи С».

Вместе с тем кроме дивизиональной структуры в системе управления компанией присутствует функциональная составляющая. Например, как организовано продвижение продукции на целевые рынки. На верхнем уровне управления эта задача решается департаментом маркетинга управляющей компании холдинга. Кроме того, в каждой торговой компании имеется отдел маркетинга, обеспечивающий продвижение на региональном рынке. Это подразделение имеет двойную подчиненность. В дивизиональной структуре оно входит в состав торговой компании. В функциональной — подчинено департаменту маркетинга управляющей компании, который определяет цели и задачи работы на рынке, утверждает планы и бюджеты, контролирует их исполнение. Этот дуализм должен найти отражение в финансовой структуре, поскольку в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, «собирать» затраты.

Какие ошибки в финансовой структуре приводят к росту затрат и снижению прибыли

Узнайте решение, которое поможет разработать финансовую структуру компании, правильно распределить ответственность за доходы и расходы между подразделениями.

Узнать решение

В представленной на рисунке № 11 финансовой структуре ЦФО «Отдел маркетинга» входит в иерархию центров финансовой ответственности, вершиной которой является «Альфа Продукт». В то же время все ЦФО, представленные затененными прямоугольниками, по функциональной принадлежности входят в «Маркетинг» (обозначенный пунктирной линией), который не является частью иерархической структуры. Это другая проекция финансовой структуры. В функциональной проекции можно выделить и другие составляющие, например, «Информационные технологии», «Безопасность» и другие.

Рисунок 11. Правильная финансовая структура

Для компаний, имеющих множество однотипных территориально распределенных подразделений, характерна матричная финансовая структура. Упрощенный ее пример приведен на схеме № 12, где представлена фирма, занимающаяся обслуживанием региональных электрических сетей. В ее состав входят предприятия электрических сетей (ПЭС), каждое из которых имеет в своей структуре территориальные подразделения — районные электрические сети (РЭС). Все районные производственные подразделения занимаются одними и теми же видами деятельности: обслуживание и текущий ремонт электрических сетей, а также установка и обслуживание счетчиков электроэнергии.

В функциональной проекции финансовой структуры эти направления представлены соответственно как ЦФО «Обслуживание сетей» и «Учет электроэнергии». Осуществление работ по капитальному ремонту находится в ведении ПЭС; уровень РЭС здесь отсутствует. На схеме, изображающей финансовую структуру этой компании, затененные прямоугольники обозначают центры финансовой ответственности, находящиеся на пересечении территориальной и функциональной проекций. Например, ЦФО «ПЭС 1» читается следующим образом. В состав «ПЭС 1» входят следующие центры прибыли (территориальные ЦФО):

•  «РЭС 1.1»
•  «РЭС 1.2»
•  «РЭС 1.3»

С другой стороны, «ПЭС 1» включает в себя следующие функциональные ЦФО:

• «Управление» (центр затрат)
•  «Обслуживание сетей» (центр прибыли)
•  «Учет электроэнергии» (центр прибыли)
•  «Капремонты» (центр затрат)

Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.

Как быстро проверить свои знания? Пройти экспресс-тест и убедиться в своей компетентности.

Не уверены в своем ответе? загляните в Высшую школу финансового директора - там подскажут.

Возьмите демодоступ к уникальной программе: «МВА-Intensive: Управление и финансы».

Полностью адаптирована под потребности финансовых директоров.

• Посмотрите видео-лекции,
• скачайте конспект,
• оцените преимущество онлайн-образования в «Высшей школе финансового директора»

Активировать демодоступ