Управленческий учет: постановка с нуля

Цель управленческого учета

Управленческий учет (УУ) – система сбора информации, которая обеспечивает руководство организации максимально полными данными, необходимыми для эффективной работы компании. В этом и состоит его цель.

Резонный вопрос: разве задача информационной поддержки решений менеджеров не реализуется в рамках бухгалтерского учета? Отчасти да, реализуется. Но чтобы грамотно вести бухучет по российским ПБУ, не нужно делить затраты на постоянные и переменные, считать точку безубыточности, строить детальную аналитику продаж, увязывать работу сотрудников с выполнением KPI и т.п. В этом попросту нет необходимости при формировании проводок и финансовой отчетности. Поэтому для закрытия информационной бреши на выручку приходит система управленческого учета.

Дополнительные материалы к статье:

Объекты управленческого учета

В широком смысле объект управленческого учета – это деятельность предприятия в целом. Его можно сузить до:

• конкретного структурного подразделения (филиала, представительства);
• дивизиона;
• центра ответственности;
• отдела, цеха и т.п.

Предмет – то конкретное, что УУ рассматривает в рамках названных объектов. И это:

• затраты, классифицированные по разным основаниям;
• методы калькулирования себестоимости;
• инструменты маржинального анализа и бюджетирования;
• подходы к управлению величиной финансового результата, в том числе исключительно учетными приемами и т.п.

Больше полезной информации по теме Бюджетирование, читайте по ссылке>>>

Управленческий учет: рекомендации, образцы политик, планов счетов, регламентов и положений

Редакция Системы Финансовый директор подготовила рекомендации, которые помогут определить, что включать в систему управленческого учета организации, подскажут, как его поставить или усовершенствовать. Скачайте готовые положения, регламенты и инструкции. Для этого активируйте гостевой доступ.

Скачать мануал по постановке учета

Задачи управленческого учета

Задачи УУ ставятся и решаются, чтобы достичь его цель. И они такие:

• планирование деятельности в разрезе текущих, финансовых и инвестиционных операций;
• прогнозирование внутренних и внешних факторов, которые оказывают влияние на деятельность предприятия;
• проведение маржинального и сравнительного анализа;
• управление затратами, в том числе разработка нормативов для них;
• организация внутреннего контроля в сфере эффективного использования ресурсов и капитала;
• непрерывный сбор и систематизация фактических данных;
• составление отчетности и т.п.

В системе управленческого учета обрабатывается значительное количество информации. Откуда она поступает?

Вот четыре основных источника:

1. первичные документы. Например, весь факт о затратах берется из них;
2. данные оперативного учета. Это могут быть отчеты производства за смену, о продажах в разрезе номенклатурных позиций за неделю и т.п.;
3. плановые и прогнозные показатели, в том числе сведения о состоянии рынка и конкурентах. Они – основа при разработке бюджета предприятия;
4. сведения из налоговых регистров и деклараций. Необходимы при разработке направлений оптимизации налоговой нагрузки предприятия.

На схеме мы показали, что интересует руководство производственной организации. Внедрение управленческого учета происходит для сбора этой и подобной информации.

Рисунок 1. Какие данные обобщаются в системе управленческого учета

Методы управленческого учета

Управленческая политика в плане методики многое берет из бухгалтерского учета. Кроме того, располагает и присущими только ей способами обработки информации. См. подробнее о том, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского  в рекомендации Системы Финансовый директор.

Так, к числу взятых из бухучета относятся:

• документация и инвентаризация. Это первичная регистрация фактов хозяйственной жизни, на которой основывается учетная система. Для обоих учетов эти методы едины, ведь информационная база у них одна;
• оценка и калькуляция. Мало подтвердить документом то, что событие состоялось. Его еще требуется верно оценить. УУ в узком смысле – это обобщение данных о затратах и калькулирование себестоимости. Выходит, правильное определение стоимости материалов при списании, безошибочное начисление амортизации, точно рассчитанная зарплата – его базис;
• счета и двойная запись. В данном вопросе организации вольны сами решать: применять ли бухгалтерскую методику или отказаться от нее. Вообще УУ сумеет обойтись без дебета и кредита. Однако именно дополнительно открытые под его цели субсчета – значимая помощь в обработке данных. Кроме того, план счетов для коммерческих организаций предусматривает пустой блок 30-х счетов. Они задумывались как раз для интеграции двух видов учета в единую систему. Читайте об этом в статье: План счетов бухгалтерского учета;
• отчетность. Ценность информации повышается в разы, когда она грамотно обобщена и презентована. В УУ это особенно очевидно, ведь формы отчетов не диктуются Минфином или налоговиками. Задача их разработчиков показать то, что требуется руководству. Отчеты в данном учете – это квинтэссенция всего процесса.

Добавим к названным еще два метода и получим готовый набор. Итак, в бухучете не столь важны, а в управленческом – жизненно необходимы:

• планирование. УУ в широком смысле включает в себя бюджетирование. Бюджет предприятия – это план. Выходит, в данной системе оперируют плановыми показателями;
• анализ. Там, где есть план, присутствует его сравнение с фактом. Кроме того, важнейшая классификация затрат в УУ – их деление на переменные и постоянные. А это основа маржинального анализа.

Регламенты по автоматизации управленческого учета

Скачайте регламенты по автоматизации управленческого учета из коллекции Системы Финансовый директор. Используйте их как образец, если нужно создать собственные регламенты - предварительно активируйте гостевой доступ.

Получить регламенты автоматизации

Система управленческого учета: план постановки с нуля

Организация управленческого учета – сложный процесс. Степень его трудоемкости растет прямо пропорционально масштабу предприятия. Так, малый бизнес вполне обойдется несколькими отчетами. Крупному, возможно, потребуется перестройка финансовой и даже организационной структуры, разработка детальной аналитики и подробная регламентация информационных потоков.

Читайте также статью о бюджетном, но эффективном способе организации системы управленческой отчетности.

На схеме мы привели подробный план создания системы управленческого учета. Возможно, какие-то этапы окажутся излишними для вашей организации.

Рисунок 2. План постановки управленческого учета

Рассмотрим некоторые этапы подробнее.

Выделение центров ответственности

Этот этап – сложен сам по себе и включает шесть подэтапов. Вот они:

1. составьте эскиз финансовой структуры;
2. постройте иерархию центров ответственности;
3. назначьте им руководителей;
4. опишите взаимосвязь центров ответственности, центров учета и мест возникновения затрат;
5. разработайте наглядную модель финансовой структуры;
6. составьте регламент о том, как она должна работать.

Несколько советов, как их реализовать.

Принципы формирования финансовой структуры

Финансовая структура строится по принципу «сверху вниз». Поэтому начинайте с определения того, какой тип центра ответственности будет в вершине иерархии. Это может быть:

• центр инвестиций;
• центр прибыли;
• центр дохода;
• центр маржинального дохода;
• центр затрат.

Затем ответьте на вопрос, как руководство компании планирует распределять финансовую ответственность: по организационным звеньям, продуктовым линейкам, по регионам и т.д. Это определит тип создаваемой финансовой структуры.

В результате получите упрощенный набросок без выделения центров ответственности на нижних уровнях. Представьте его в виде организационной диаграммы, таблицы или укрупненного иерархического списка.

Типы ЦФО

Чтобы выделить конкретные центры ответственности детализируйте эскиз финансовой структуры. Для этого присвойте каждому центру свой тип. Выше мы обозначили пять основных.

Затем опишите связи между центрами ответственности (Подробнее об этом в решении Системы - Как выделить и увязать между собой центры ответственности). Это и будет иерархия. В ходе работы задавайте себе два вопроса:

• какие типы центров входят в состав других центров финансовой ответственности?
• какие центры должны оказаться на одном уровне в иерархии?

Результатом станет детализированная финансовая структура с указанием для каждого звена:

• типа центра;
• его уникального наименования;
• уникального кода.

Смотрите, как подобный вопрос решался в управляющей компании крупного холдинга.

Должностные инструкции руководителей ЦФО

Разработайте должностные инструкции для руководителей центров ответственности и выберите специалистов, которые их возглавят. Задачи этих сотрудников сведутся к необходимости:

• определять цели работы центра;
• планировать и контролировать исполнение его бюджета;
• анализировать возникающие отклонения и принимать меры по их устранению;
• при необходимости корректировать утвержденные ранее бюджеты.

Руководителем центра ответственности может быть:

• менеджер, возглавляющий подразделение, на основе которого создан центр ответственности;
• один из его подчиненных с навыками работы с бюджетами;
• иногда начальник другого отдела.

Требования к финансовой структуре

Сформируйте окончательный вариант финансовой структуры в максимально наглядном и понятном каждому сотруднику виде. Требования по оформлению таковы:

• возможность охватить всю структуру одним взглядом (на экране монитора или в распечатанном виде);
• однозначность иерархии, то есть понятная система подчинения одних центров ответственности другим;
• уникальность обозначения каждого центра ответственности.

Регламент управленческого учета

«Узаконьте» созданную финансовую структуру, разработав соответствующие внутренние документы, а именно положение о финансовой структуре.

Классификаторы управленческого учета

Классификаторы нужны, чтобы все, кто причастен к системе управленческого учета, одинаково определяли в ней различные объекты.

Количество и типы классификаторов зависят от потребностей предприятия. Наиболее распространенными среди них являются те, что в части:

• затрат;
• производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
• доходов;
• центров финансовой ответственности.

В дополнение к ним разрабатывается аналитика по:

• местам возникновения затрат;
• активам;
• обязательствам;
• собственному капиталу;
• капитальным вложениям;
• бизнес-процессам;
• типам клиентов;
• категориям персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Часто используется многоуровневая структура кода. Все это – неотъемлемая часть последующей автоматизации управленческого учета.

В таблице 1 мы привели фрагмент аналитики для затрат.

Таблица 1. Фрагмент классификатора по элементам затрат

При необходимости в подобном классификаторе можно использовать пятизначный код. Для этого делается дополнительная разбивка на подэлементы. Так будет, если, например, к статье «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 открыть подстатьи:

• 10101 – «Топливо»;
• 10102 – «Основные материалы»;
• 10103 – «Вспомогательные материалы» и т.д.

Управленческая отчетность 2.0: шаблоны в Excel и инструкции по применению

Журнал "Финансовый директор" делится готовыми шаблонами отчетов, финансовыми моделями в Excel, которые используют в повседневной работе финансисты. Сохраните эти формы для себя - сними сэкономите время. Предварительно активируйте гостевой доступ к журналу.

Сохранить все шаблоны

Система управленческой отчетности

Качественная отчетность, которая станет подспорьем в принятии решений, – это то, ради чего и затевается внедрение управленческого учета. Чтобы сформировать грамотно выстроенную систему, потребуется:

• обозначить задачи, которые она должна решать. В их числе могут быть: анализ доходов и расходов, отслеживание оплат по счетам, контроль выполнения плана продаж. Это определит состав, круг пользователей и периодичность;
• разработать формы отчетности. Чтобы ничего не упустить, помните: все они делятся на три группы: (1) обобщающие отчеты о финансовом положении, результатах деятельности и движении денежных средств; (2) отчеты по ключевым показателям; (3) отчеты об исполнении бюджетов;
• определить источники информации для составления управленческой отчетности. Посмотрите, какая информация уже фиксируется в учетной системе, а каких данных не хватает и где их взять. Например, подумайте, как будете фиксировать сумму по среднему чеку, число посетителей по дням и т.д.;
• составить регламент формирования отчетов с указанием ответственных лиц и периодичности подготовки.

Чуть подробнее остановимся на некоторых практических моментах.

Периодичность подготовки управленческой отчетности

Управленческий баланс обычно формируется ежемесячно или ежеквартально. А по объемам продаж порой отчитываются ежедневно. Смотрите в таблице возможные варианты.

Таблица 2. Периодичность подготовки управленческой отчетности

Детализация управленческой отчетности

Есть две крайности:

• недостаточная детализация. В этом случае отчетность не даст топ-менеджменту возможности для принятия решений. Например, что толку знать общий оборот по товарам, но при этом не понимать, какие именно номенклатурные позиции формируют доход? Если в отчете нет этой информации, значит, не получится отделить лидеров продаж от тех, что покрываются пылью на витринных полках;
• лишняя детальность и ненужная конкретика. Они рассеивают внимание пользователей. Кроме того, требуют большее время на подготовку документа. Чтобы избежать этого, придерживайтесь правила рациональности: затраты на сбор и обобщение информации не должны превышать выгоды от ее использования.

Найти «золотую» середину помогает еще одно правило – существенности и агрегирования. Его смысл в том, что все существенные данные раскрываются в отдельных строках, а незначительные и сходные по смыслу обобщаются в статье «Прочее».

В бухучете при отнесении какого-то элемента отчетности в разряд прочей составляющей обычно руководствуются числовым критерием. Его общепринятое значение – 5% от некой общей величины. Однако в каждой организации вольны сами решать, какими оно будет, например, 3% или 7%.

В управленческом учете такой подход не всегда срабатывает. Допустим, компания осуществляет траты на благотворительность. Их относительное значение – менее 1% от общего значения расходов. Но собственник хочет видеть, сколько он потратил на благое дело. Значит, нельзя пренебрегать этой статьей в отчетности.

Как быть, если в отчет требуется включить многое, но не хочется, чтобы в итоге он походил на нечитабельную «простыню» из текста и цифр? Выход видится в использовании расшифровок к основным статьям управленческой отчетности. При этом расшифровки можно составлять с меньшей периодичностью. Допустим, каждую неделю формируются отчеты о:

• поступлениях средств от покупателей;
• расходах в поэлементном разрезе;
• движении по запасам и об остатках товаров/продукции на складе;
• дебиторской задолженности.

А в отчетности за месяц или квартал формируются дополнительные расшифровки, например:

• группировка товаров по методу АВС;
• детализация дебиторки по срокам и вероятности погашения долга и т.п.

Еще интересный момент. Некоторые практики считают: отсутствие статьи «Прочее» – в каком-то смысле показатель грамотности и высокого профессионализма финансиста. Причина: это говорит о его умении формулировать названия аналитики так, чтобы любой вид затрат, доходов, ресурсов и т.п. мог уместиться в конкретно поименованную позицию.

Как создать систему управленческой отчетности в Excel

Предлагаемое решение Системы Финансовый директор позволит выстроить в Excel полноценную систему формирования управленческой отчетности, которая будет содержать единые справочники, формы для ввода данных и аналитические отчеты.

Скачать мануал

Принципы составления управленческой отчетности

В таблице 3 мы привели основные.

Таблица 3. Принципы управленческой отчетности

Типовые ошибки управленческой отчетности

Вот перечень самых распространенных:

• игнорирование какого-либо из основных итоговых отчетов, например, управленческого баланса. Помните: три базовые формы – не только полная информация об активах, капитале, обязательствах, доходах, расходах и движении денег. Это еще и инструмент взаимного контроля. Если отчет о финансовых результатах и/или отчет о движении денежных средств составлены неверно, то управленческий баланс сразу такое покажет. Он попросту не сойдется;
• ошибки в отражении капитальных затрат. Важно не путать их с текущими. Например, проценты по заемным средствам, которые взяты для приобретения инвестиционных активов, нельзя сразу включать в расходы. Читайте об этом в статье «Капитализация процентов»;
• включение НДС в доходы и расходы. Это приводит к искажению финансового результата. Важно помнить: НДС с доходов уменьшает выручку, значит, нет смысла отражать налог в ее величине. НДС с расходов возмещается из бюджета, выходит, неверно завышать их на это значение. Чтобы не ошибиться, выделяйте в балансе и отчете о финансовых результатах строки «НДС к уплате» и «НДС к возмещению». В первой форме это будут остатки, во второй – обороты. Либо вот вариант проще: берите за основу бухгалтерские данные. Там уже все сделано, как надо;
• ручной ввод данных и корректировки задним числом. Иногда этого не избежать. Например, для отдельных операций в 1С нет возможности ввода через документ, только вручную. А исправление обнаруженных ошибок – вовсе обязательный момент. Однако если подобное становится системным, то массовые искажения в управленческой отчетности перейдут в разряд нормы. Поэтому максимально синхронизируйте процесс передачи учетной информации о фактах хозяйственной жизни из бухгалтерской системы в управленческую;
• некорректное разделение обязанностей и низкий контроль. Они приводят к тому, что часть цифр окажется задвоенной, а часть вообще не попадет в учетную систему. Справиться с этим поможет тщательный анализ каналов информации на предприятии, разработка форм сбора данных, информирование и обучение сотрудников, которые участвуют в процессе;
• «таинство» методологии формирования отчетности. Бывает так: методика расчета показателей и составления отчетов понятна лишь одному сотруднику, который с ними работает. Если он заболеет или уволится, то высок риск, что процесс обобщения информации для менеджмента застопорится. Проблема решается тщательным документированием процесса. При этом регламенты должны оказаться реальными. Если это лишь распечатки примерных образцов из интернета, то помощи от них не будет. Еще подсказка: периодически проверяйте механизм на отчуждаемость, то есть просите другого финансового сотрудника подготовить отчетность;
• отсутствие потребителя. Управленческий учет ведется, отчеты готовятся, но руководство ими не пользуется. Опять вспомним про принцип рациональности: нет смысла тратить трудовые и материальные ресурсы на продукт, который никому не нужен. Если отчетность составляется только из принципа «у всех такая есть, пусть и у нас тоже будет», то правильнее вообще свернуть весь процесс. Тем более, что ведение управленческого учета – необязательно.