Предположим, что в первый же рабочий день на небольшом предприятии новый финансовый директор обнаружил массу неоплаченных счетов. Отсутствие четкой системы управления платежами не позволяет понять, кому и как платить. Соответствующих документов тоже нет. Вдобавок поставщики начинают требовать немедленного погашения задолженности. Ситуация может оказаться не столь безнадежной, если упорядочить платежи.
Используйте пошаговые руководства:
Итак, с чего начать построение эффективной системы управления платежами?
В первую очередь следует оперативно разобраться с текущими обязательствами и избежать претензий со стороны контрагентов. Для этого необходимо получить сведения о сроках погашения обязательств перед ними. Нужную информацию можно обнаружить в договорах, которые обычно хранятся в бухгалтерии.
Реестр договоров: наводим порядок
Все сведения о договорах, заключенных компанией, следует перенести из первичных документов в реестр договоров (табл. 1). Он позволяет не только контролировать сроки оплаты по обязательствам и выполнение поставщиком условий договора, но и служит в дальнейшем основой для создания платежного календаря.
Марина Козинова, финансовый директор «Центральной дистрибьюторской компании» (Москва)
Реестр договоров дает представление об обязательствах компании, принятых согласно договорам, величине этих обязательств, сроках и условиях их исполнения. Он может служить источником информации о периодических платежах, а также использоваться при построении бюджета денежных средств.
Александр Оловянишников, начальник экономического отдела кондитерской фабрики «Красная звезда» (Томск)
Больше полезной информации по теме Бюджетирование, читайте по ссылке>>>
В нашей компании установлена минимальная (пороговая) сумма сделки, начиная с которой заключение договора обязательно. Если сумма по счету, поступившему от исполнителя, превышает указанную величину, финансово-экономическая служба сначала обращается к реестру договоров, чтобы проверить наличие подписанного контракта и соответствие платежа его условиям. Только после этого счет передается на оплату.Реестр договоров должен регулярно обновляться: в нашей компании эту функцию выполняет заведующий канцелярией.
Дмитрий Письменный, финансовый директор ГК UNILOG (Москва)
Большинство компаний не нуждается в реестре договоров, поскольку основную часть платежей осуществляют по счетам, а не по договорам. Реестр имеет смысл формировать для оценки текущих обязательств компании в части сумм и сроков платежей, проходящих в течение отчетного периода по общехозяйственным расходам, а также по ряду контрактов с контрагентами, которые предусматривают финансирование в определенный период времени. Проще посмотреть выписки по банкам и кассе за два-три месяца (см. также про применение онлайн-касс).
Таблица 1. Выдержка из реестра договоров
| Поставщик | Номер договора | Дата | Предмет | Сумма | Условия выполнения обязательств | Условия платежей | Штрафные санкции |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| ООО «Альфа» | 125/4 | 01.01.2007 | Поставка картона | 1 млн руб., в т.ч. НДС 18% | Поставка в течение 5 дней с момента получения заявки | Отсрочка 14 раб. дней | Нет |
По мнению автора, имеет смысл вносить в реестр все ключевые моменты договоров, в частности дату составления, условия платежей и выполнения обязательств, наличие штрафных санкций. Для договоров, касающихся кредитов или лизинга, в реестре следует отразить также график платежей. Эти данные впоследствии понадобятся при формировании платежного календаря. Если у вас несколько контрактов с одним лизингодателем, то срок платежа по ним обычно одинаков. Поэтому удобно создать общую таблицу, используя, к примеру, инструмент «Сводные таблицы» в Excel. Не стоит забывать о договорах с покупателями, сведения из них помогут вам при планировании поступлений денежных средств.
Чтобы упростить отбор нужных контрактов, желательно завести отдельный реестр на каждый вид договоров (например, договоры аренды, договоры поставки и пр.).
Формирование реестра договоров может занять два-три дня. Как только реестр готов, можно считать, что относительный порядок наведен, по крайней мере, вы уже имеете представление, кому и за что должны платить. Отдавайте счета в оплату, ведь теперь можно не опасаться, что заплатите раньше установленного срока или пропустите очередной платеж по кредиту.
При заполнении реестра договоров вносите название контрагента без кавычек и по следующему шаблону: наименование, форма собственности, дополнительные определители. Это убережет вас от проблем в связи с появлением контрагентов-двойников и попыток разобраться, кто есть кто в дальнейшем.
Андрей Виноградов, финансовый менеджер Infinity group (Санкт-Петербург)
Наша компания специализируется на торговле, поэтому для нас наибольшее значение имеют договоры аренды. Для них создан отдельный реестр. Прочие договоры фиксируются в другом реестре. Оба реестра договоров служат основой для формирования графика платежей.
ЦФО в системе управления платежами
Теперь наша задача разобраться, какими подразделениями были инициированы те или иные платежи, кто персонально отвечает за счета, представляемые к оплате, и к каким статьям отнести произведенные выплаты.
В системе управления платежами под центром финансовой ответственности (ЦФО) подразумевается подразделение, которое инициирует оплату счетов, обосновывает ее необходимость и несет ответственность за своевременное предоставление всех «закрывающих» документов по оплаченным счетам (актов, счетов-фактур, накладных).
Для выделения ЦФО нужно изучить организационную структуру компании. Самый простой способ для этого – взять в бухгалтерии штатное расписание. Правда, в некоторых случаях оно может отсутствовать (при этом задумайтесь, следует ли продолжать работу в данной организации), тогда придется «идти в народ» и на месте выяснять у сотрудников, кто чем занимается.
Определить, какие функции выполняет каждое из подразделений и какие платежи инициирует, можно на основании тех же счетов, которые приносят вам на оплату. Полученные сведения удобно структурировать и свести в таблицу (табл. 2).
Не «раздувайте» количество ЦФО. Можно объединить в единый центр отделы, участвующие в одной технологической цепочке (например, производственные цеха и склад запчастей – в ЦФО «Производство»), генерирующие однотипные платежи (бухгалтерию и финансовый отдел – в ЦФО «Финансы»). В рамках каждого ЦФО назначается ответственный за платежи. Это может быть руководитель одного из входящих в ЦФО подразделений либо назначенный руководитель другого подразделения. Он будет лично нести ответственность за передачу счетов на оплату и за предоставление «закрывающих» документов в дальнейшем. В любом случае круг лиц, имеющих возможность подавать счета на оплату, должен быть ограничен.
С первых же дней работы старайтесь наладить нормальные деловые отношения с начальниками производства и отдела продаж. Никто лучше них не знает, как обстоят дела на самом деле. Не зацикливайтесь на цифрах, обязательно сходите в цеха, на склад, в отдел продаж. Изучите всю технологическую цепочку. Не стесняйтесь расспрашивать сотрудников обо всех тонкостях производственного цикла. Так вы сможете лучше понять суть процессов, происходящих на предприятии.
Выделение ЦФО может занять от одного дня до недели, в зависимости от сложности организационной структуры компании. По результатам у вас на руках окажется сводный перечень с указанием функций ЦФО и сотрудников, ответственных за платежи.
Распределение платежей по статьям выплат
Статьи выплат довольно просто выделить, опираясь на представленные к оплате счета. Основными для предприятий обычно являются следующие статьи:
– расходы на приобретение сырья и материалов;
– заработная плата и социальные отчисления;
– затраты на обслуживание оборудования;
– коммерческие расходы;
– административные платежи;
– налоги;
– инвестиции.
Перечень статей лучше ограничить 15–20 наименованиями. При большем количестве затрудняется визуальное восприятие информации в формируемых отчетах.
Следует четко расписать, каким образом платежи распределяются по статьям выплат (табл. 3) и ознакомить с этой информацией руководителей всех подразделений компании, чтобы не возникало путаницы. В зависимости от уровня детализации информации формирование списка основных выплат может занять от двух до пяти рабочих дней. В дальнейшем при внедрении бюджетирования ваш список ляжет в основу перечня расходов. Со временем он «обкатается»: одни статьи окажутся излишними, другие потребуют детализации.
Дмитрий Письменный, финансовый директор ГК UNILOG (Москва)
Следует выделять только действительно необходимые статьи выплат, следуя афоризму «краткость – сестра таланта». Лучше не дробить, а объединять сходные по функционалу платежи (например, консалтинговые, бухгалтерские, аудиторские и IT-услуги можно объединить в одну статью «услуги на аутсорсинге»). Хорошо, если удастся избежать статьи «прочие»
Таблица 2. Характеристики ЦФО
| Подразделение, руководитель | Основное назначение и задачи | Функции |
|---|---|---|
| Бухгалтерия, Счетов В.В. | Фиксирование хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского учета; контакт с налоговыми органами; предоставление информации внешним пользователям | Фиксация фактов хозяйственной деятельности в регистрах бухгалтерского и налогового учета; начисление налогов и сборов; контроль корректности оформления первичных документов; проведение платежей |
| Коммерческий отдел, Сбытов О.А. | Продажа продукции конечному покупателю; наращивание объема реализации | Анализ рынков сбыта; планирование номенклатуры и объема производства; заключение договоров с покупателями; осуществление отгрузок продукции покупателям и организация ее доставки; контроль сроков оплаты продукции покупателями |
| Финансовый отдел, Нарукавник Н.А. | Контроль денежных потоков и ключевых показателей деятельности; подготовка информации для принятия управленческих решений; поддержание ликвидности организации | Ведение управленческого учета; планирование выплат; работа с банками по привлечению кредитов; взыскание просроченной задолженности; сбор и анализ управленческой информации |
| Отдел IT, Байтов А.В. | Обслуживание оргтехники и телефонных станций; разработка и внедрение дополнительных модулей в систему «1С: Бухгалтерия»; обеспечение бесперебойной работы оргтехники и локальной сети; доработка программ по заявкам сотрудников | Обслуживание оргтехники; закупка вычислительной техники; закупка и установка ПО; обслуживание телефонной станции |
| Склад, Тырин А.Г | Хранение сырья и комплектации, готовой продукции; комплектование заказов для покупателей по данным от коммерческой службы; обеспечение производства комплектацией и сырьем в соответствии с полученными заявками | Планирование свободных складских площадей; рациональное размещение запасов; передача сырья в производство по заявкам; погрузка заказов; приемка сырья и комплектации от поставщиков; первичный контроль правильности заполнения документов |
Таблица 3. Основные статьи выплат
| Наименование статьи | Краткое описание |
|---|---|
| Арендные платежи | Платежи за аренду земли, оборудования, складских помещений |
| Возврат кредитов и займов | Процентные платежи, погашение кредитов и займов |
| Заработная плата и ЕСН | Заработная плата, отпускные, больничные с учетом ЕСН, НДФЛ и прочих обязательных начислений на ФОТ |
| Командировочные расходы | Расходы на проезд, проживание, прочие командировочные расходы |
| Коммунальные платежи | Дератизация, дезинфекция, вывоз отходов, уборка помещений, плата за воду, в том числе возмещение по договорам аренды |
Связка ЦФО – статья выплат
Следующая наша задача – определить, по каким статьям может производить платежи тот или иной ЦФО. Соотнесение статей выплат с ЦФО позволяет избежать нерационального использования денежных средств. Не исключена ситуация, когда ЦФО генерируют не свойственные им платежи. Например, ЦФО «Транспорт» закупает запчасти и смазку для ЦФО «Производство». Подобные перекосы желательно устранять на уровне генерального директора либо вести раздельный учет таких платежей.
Увязка производится на основе анализа существующих счетов каждого ЦФО, а также организационной структуры предприятия. Так, за финансово-экономической службой будут закреплены страховые и лизинговые выплаты, процентные платежи и возврат кредитов, займов, внесение налогов в бюджеты и пр.
Коды и лимиты
Для удобства записи информации и последующего учета ЦФО и статьям выплат можно присвоить коды. Например, код 01 принадлежит ЦФО «Администрация», а статье «Арендные платежи» соответствует код 0101. Тогда надпись на счете «01/0101» говорит о том, что по данному счету оплачиваются арендные платежи, а инициатор платежа – ЦФО «Администрация».
После определения статей выплат и привязке их к ЦФО желательно установить лимиты платежей по каждой из статей. Основанием для их определения могут служить суммы, ранее прошедшие по соответствующим статьям за определенный период времени.
p>
Правила и процедуры в системе управления платежами
Заложив «фундамент» системы, можно приступать к созданию «надстройки», то есть к разработке положений, регламентов и правил управления платежами. В общем виде система управления ими подразумевает такие действия, как получение счетов от поставщиков и формирование заявок на оплату, определение приоритета платежа и утверждение заявки, внесение ее в реестр платежей, его утверждение, осуществление платежей и анализ исполнения заявок на оплату.
Документы в системе платежей
Три основных документа системы управления платежами – заявка на оплату, реестр платежей и выписка с расчетного счета. Схема прохождения данных документов представлена на рисунке. На самих документах остановимся подробнее.
Рисунок. Схема управления платежами
Чтобы не допустить искажений в системе платежей, контролируйте логику заявок. Зачастую выплаты по одному ЦФО ошибочно регистрируются на другой ЦФО. Например, отдел IT приобретает партию компьютеров и в заявке указывает инициатором платежа ЦФО «Отдел IT». При анализе заявки выясняется, что компьютеры приобретались для ЦФО «Сбыт». Такие вопросы необходимо четко прописывать в соответствующих регламентах.
Заявка на оплату – это базовый документ в системе управления платежами, на основании которого формируются все остальные документы1. В заявке обязательно указываются: наименование получателя денежных средств, сумма к выплате, предмет оплаты, основание, ЦФО, статья выплат, дата оплаты, приоритет платежа. Документ заверяется руководителем ЦФО, он же инициирует платеж.
Если в компании не приняты заявки на оплату, то вместо них могут использоваться счета от поставщика или служебные записки от менеджера, содержащие все приведенные выше сведения.
Крайне важно установить приоритеты платежей, определить, какие заявки будут исполняться в первую очередь при недостатке денежных средств (табл. 4).
Так, из двух заявок по статье «Ремонт оборудования», одна из которых – на закупку запчастей для планового ремонта, который начнется через неделю, а вторая – на приобретение детали, без которой стоит производство, больший приоритет имеет вторая заявка. Информацию о приоритетах платежей следует довести до сведения руководителей ЦФО, чтобы не оставалось сомнений, какие счета оплатят в первую очередь. Также рекомендуется написать короткую, не более одной страницы формата А4, инструкцию о порядке заполнения заявки на оплату.
Реестр платежей (табл. 5) содержит перечень заявок, подлежащих исполнению на определенную дату в пределах имеющихся денежных средств (остатки на расчетных счетах или с учетом планируемых поступлений по информации отдела продаж).
Реестр утверждается генеральным директором. Целесообразно решить вместе с ним, следует ли утверждать реестр у главного бухгалтера – это зависит от ситуации, сложившейся на предприятии.
Плюсы утверждения реестра у главного бухгалтера – минимизация налоговых рисков, поскольку главбух оценивает сделку прежде всего с точки зрения налогового законодательства, а также гарантия сбора первичных документов (актов, счетов-фактур) – при их отсутствии платежи обычно не производятся. Основной минус – потеря времени и претензии со стороны бухгалтерии в случае неправильного оформления первичных документов, хотя эта работа обычно не входит в компетенцию финансово-экономической службы.
Таблица 4. Приоритетность платежей
| Приоритет | Платеж |
|---|---|
| 1 | Платежи по кредитам и займам |
| 2 | Налоговые платежи |
| 3 | Платежи по заработной плате |
| 4 | Экстренные платежи, связанные с угрозой остановки производства |
| 5 | Платежи по заранее согласованным графикам |
| 6 | Прочие платежи |
Таблица 5. Реестр платежей на 05.12.07
| № п/п | Наименование | Документ | Номер | Дата | Сумма | Валюта | Назначение | Примечание | Банк |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | ООО «Альфа» | Счет | 74 | 19.10.2007 | 40 255,41 | Руб. | Картон | ММБ | |
| 2 | ООО «Бета» | Счет | 167 | 29.11.2007 | 10 392,00 | Руб. | Запчасти | ММБ | |
| 3 | ООО «Гамма» | Счет | 125 | 15.11.2007 | 6000,00 | Руб. | Перевозки | ММБ | |
| Итого | 56 647,41 | Руб. |
Выписка с расчетного счета. Основанием для формирования этого документа служат выписки банка. Выписка позволяет контролировать работу бухгалтерии по проведению платежей, поскольку в ней отражаются фактически оплаченные заявки.
Информацию о проведенных банком платежах крайне важно своевременно доносить до руководителей ЦФО. При работе в многопользовательских системах проблем обычно не возникает, а в прочих случаях можно разослать по электронной почте соответствующие уведомления.
Платежный календарь
Основное назначение календаря платежей – наглядно представить поступления и отток денежных средств в течение этого срока. Этот документ позволяет спрогнозировать кассовые разрывы и заблаговременно принять меры по их устранению. Кроме того, применение платежного календаря помогает работать на перспективу, например подготовиться к погашению кредита, перенеся часть платежей на более поздний срок. Такой перенос произойдет в организованном порядке по согласованию с руководителем ЦФО. Как следствие, отношения с поставщиками не будут омрачены внезапным прекращением оплат.
В зависимости от целей, стоящих перед финансовой службой, платежный календарь может быть сформирован как в разрезе статей платежей, так и по поставщикам (табл. 6 и 7). Обычно используется смешанный подход – формируется платежный календарь в разрезе поставщиков, затем информация из него агрегируется по статьям.
Ограничьте период времени, в течение которого счета принимаются к оплате текущим днем. Внезапные платежи, если только они не связаны с авариями на производстве, свидетельствуют о некомпетентности руководителя ЦФО, инициирующего такие платежи. При формировании реестра платежей рекомендуется ежедневно закрывать мелкие счета на определенную сумму, например на 50 тыс. руб., по которым подошел срок оплаты. Таким образом удастся снизить количество кредиторов и, как следствие, нагрузку на менеджеров по закупкам.
По мнению автора, платежный календарь целесообразно составлять на одну рабочую неделю2. При более длительных сроках из-за недостоверности информации велик риск возникновения ошибок при планировании.
Таблица 6. Платежный календарь в разрезе поставщиков
| № п/п | Дата | 01.11.2007 | 02.11.2007 | 03.11.2007 | 04.11.2007 | 05.11.2007 | Итого |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Сальдо на начало дня | 10 | 455 | 430 | 120 | 1245 | 10 |
| 2 | Поступления от покупателей | 500 | 350 | 1000 | 1450 | 10 | 3310 |
| 3 | Платежи по поставщикам: | ||||||
| 4 | ООО «Альфа» (сырье) | 10 | 0 | 0 | 75 | 0 | 85 |
| 5 | ООО «Бета» (сырье) | 0 | 125 | 500 | 0 | 0 | 625 |
| 6 | ООО «Гамма» (аренда) | 45 | 0 | 0 | 0 | 0 | 45 |
| 7 | Банк 1 (проценты по кредитам) | 0 | 250 | 0 | 250 | 0 | 500 |
| 8 | Банк 2 (проценты по кредитам) | 0 | 0 | 810 | 0 | 0 | 810 |
| 9 | Сальдо платежей (стр. 4 + стр. 5 + стр. 6 + стр. 7 + стр. 8) | 55 | 375 | 1310 | 325 | 0 | 2065 |
| 10 | 10 Остаток на конец дня (стр. 1 + стр. 2 – стр. 9) | 455 | 430 | 120 | 1245 | 1255 | 1255 |
Таблица 7. Платежный календарь в разрезе статей выплат
| № п/п | Дата | 01.11.2007 | 02.11.2007 | 03.11.2007 | 04.11.2007 | 05.11.2007 | Итого |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Сальдо на начало дня | 10 | 455 | 430 | 120 | 1245 | 10 |
| 2 | Поступления от покупателей | 500 | 350 | 1000 | 1450 | 10 | 3310 |
| 3 | Платежи поставщикам сырья | 10 | 125 | 500 | 75 | 0 | 710 |
| 4 | Арендные платежи | 45 | 0 | 0 | 0 | 0 | 45 |
| 5 | Проценты по кредитам | 55 | 375 | 1310 | 325 | 0 | 2650 |
| 6 | Сальдо платежей (стр. 3 + стр. 4 + стр. 5) | 45 | 0 | 0 | 0 | 0 | 45 |
| 7 | Остаток на конец дня (стр. 1 + стр. 2 – стр. 6) | 455 | 430 | 120 | 1245 | 1255 | 1255 |
Документооборот и регламентация
В рамках построения системы управления платежами следует наладить эффективный документооборот договоров и первичной документации (счетов, счетов-фактур, актов). В случае если в компании отсутствует отлаженная система документооборота, ее необходимо создать. Для этого удобно использовать специальные графики с указаниями, какое подразделение должно представить документы и в какие сроки (табл. 8).
Марина Козинова, финансовый директор «Центральной дистрибьюторской компании» (Москва)
Каждый участник системы платежей, от инициатора платежа до конечного исполнителя, должен понимать последовательность и сроки согласований (авторизаций) в цепочке, знать полномочия участников процесса, требования к ним, а также какие первичные документы cледует представить в подтверждение платежа.
Прежде чем вводить в действие разработанную систему управления платежами, ее необходимо укрепить «арматурой» соответствующих положений и регламентов. Так, в положении «О системе управления платежами» можно отразить основные понятия и общие положения процесса совершения платежей, определить его участников, перечислить нормативные документы. Конкретные процедуры закрепляются непосредственно в регламентах – «О кодировании платежей», «О порядке оплаты счетов» и других.
Александр Оловянишников, начальник экономического отдела кондитерской фабрики «Красная звезда» (Томск)
Система управления платежами может быть закреплена в инструкции о порядке прохождения заявок на оплату счетов, а также описана в финансовой политике предприятия, в бюджетном регламенте или положении о казначействе (если они разработаны). В вопросах регламентации особое внимание уделяется срокам каждого этапа прохождения платежа и ответственным лицам. Прежде чем счет будет оплачен, он минимум дважды должен быть проверен на целесообразность. Руководствуйтесь правилом: «Доступ к деньгам не должен быть легким», на практике подобный подход себя оправдывает.
Дмитрий Письменный, финансовый директор ГК UNILOG (Москва)
Для регламентации порядка прохождения платежей достаточно одного приказа с приложением образца заявки, инструкции по ее заполнению, а также инструкции по проверке и исполнению для экономиста.
Таблица 8. Фрагмент графика документооборота
| Передает | Получает | |||
|---|---|---|---|---|
| Финансовая служба | Срок | Отдел снабжения | Срок | |
| Финансовая служба | x | Реестр оплаченных счетов отдела снабжения | Не позднее дня, следующего за днем оплаты | |
| Отдел снабжения | Документы на оплату. Проекты договоров на приобретение сырья и материалов | Не позднее дня, следующего за днем их получения. Про екты договоров – в согласованные сроки | x | |
Система управления платежами и автоматизация
Для поддержки функционирования системы платежей потребуется автоматизация соответствующих бизнес-процессов3. На российском рынке немало программных продуктов, решающих подобные задачи. Как правило, они позволяют формировать заявки на оплату и отслеживать их исполнение, готовить отчетность о планируемых и произведенных платежах, разрабатывать и внедрять собственные формы отчетов, а также ограничивать доступ к конфиденциальной информации. Привлекательность той или иной программы определяется среди прочего и простотой ее освоения пользователями.
Приложения для крупных предприятий позволяют управлять всеми бизнес-процессами, однако это обычно дорогостоящие продукты со сроком внедрения от одного года и стоимостью одного рабочего места от €2 тыс. Приложения российских разработчиков, предназначенные для средних и малых предприятий, позволяют получать детализированную управленческую информацию, планировать денежные потоки, контролировать расчеты с кредиторами и дебиторами и пр. Минусами данных систем является достаточно высокая стоимость приобретения (от 60 тыс. руб.) и внедрения (срок внедрения до пяти месяцев, стоимость рабочего места от 10 тыс. руб.). Для их обслуживания необходимо содержать специально обученных сотрудников либо привлекать специалистов со стороны. Создание отчетов силами пользователя зачастую затруднено или невозможно.
Наконец, осталась третья группа приложений – «самоделки». Эти приложения разрабатываются и внедряются собственными силами предприятия, реже – с использованием сторонних разработчиков. Зачастую такие продукты представляют собой рабочую книгу Excel или базу Access. При всей их простоте и неказистости они работают, они дешевы, а затраты на их внедрение минимальны. К тому же самодельные приложения легко изменяются в зависимости от возникших потребностей. Минусы у подобных продуктов также есть. Это и невысокая производительность, и слабая защищенность данных, и проблемы при многопользовательской работе. Однако все минусы отходят на задний план, когда нужно управлять процессом, а времени и денег катастрофически не хватает.
Внедрение системы управления платежами дает мгновенный результат. Генеральный директор получает сведения о том, на что расходуются денежные средства, и может принимать обоснованные решения. Не возникает паники и растерянности при нехватке денежных средств. Упорядочиваются документооборот и процесс оплаты счетов, появляются ответственные за правильное оформление заявок на оплату, за наличие сопроводительных и закрывающих документов. Налаживается обратная связь с инициаторами платежей – им больше не нужно дергать бухгалтерию со словами «когда же будет оплачен счет», поскольку информация об этом доступна в режиме реального времени.
Пример создания системы управления денежными потоками с нуля
На одном из предприятий мне пришлось разрабатывать систему бюджетирования с нуля, а начинать – с управления денежными потоками. В итоге за три месяца удалось сформировать бюджет движения денежных средств, благодаря чему стало возможным контролировать платежи и избегать кассовых разрывов.
Планирование денежных потоков – это аксиома для любого финансового руководителя. Однако к моменту моего прихода в компанию Х система управления движением денежных средств была такова, что острый дефицит оборотных средств и кредиторская задолженность по заработной плате стали привычным явлением. Собственно, все управление сводилось к тому, что остатки по расчетным счетам переносились в единую таблицу по денежным средствам компании, накопленные счета на оплату включались в некий общий реестр, а из него выбирались наиболее приоритетные платежи. Результатом такого «управления» денежными средствами становился список, состоящий сплошь из «приоритетных» платежей.
С чего начать
Первое, с чего началась работа, – изучение специфики бизнес-процессов компании.
Компания Х – производственное предприятие пищевой промышленности со среднесписочной численностью сотрудников менее 100 человек. На российском рынке представлена с 2004 года. До 2006 года активно использовала co-packing (производство собственной продукции на чужих мощностях), с 2007 года активно вводила основные средства, со II квартала 2007 года полностью перешла к производству продукции на собственных мощностях.
К 2007 году ассортиментная линейка компании насчитывала порядка 50 номенклатурных позиций, реализуемых под тремя разными брендами. Длительность производственного цикла в зависимости от типа продукта составляет от одного дня до двух недель, а сроки поставки комплектующих – от двух дней до трех месяцев. Минимальные партии поставки комплектующих ограниченны. При оплате счетов за поставленные материалы, комплектующие, сырье требуется учитывать отсрочки платежей, авансовые платежи, требования валютного законодательства РФ. Готовая продукция реализуется через региональную дистрибьюторскую сеть. В связи с тем, что компания достаточно молодая, рост реализации в основном достигается за счет гибкой системы отпускных цен и отсрочек платежей. Это лишь немногие условия, которые нужно было учесть при налаживании систем управления денежными средствами в компании.
Что делали
Для создания системы управления движением денежных средств на предприятии потребовалось предпринять ряд шагов.
Шаг 1. Прежде всего, была описана финансовая структура предприятия – выделены ЦФО и «прорисованы» связи между ними. Держателями бюджета являются ЦФО. Финансовая служба в текущем режиме выполняет аналитические, исполнительские, контрольные функции. Отмечу, что деятельность подразделений, традиционно относимых к центрам затрат (финансового отдела, бухгалтерии), тем не менее может генерировать поступления. Среди них назовем мероприятия налоговой оптимизации, привлечение кредитных ресурсов, инвестиций, отношения с таможенными органами. Все это возможные приходы (в том числе возвраты) денежных средств на предприятие, а значит, зона ответственности финансового отдела и бухгалтерии.
Шаг 2. Далее была создана система кодировки для будущего бюджета движения денежных средств (БДДС). В настоящее время программные продукты позволяют создавать разного рода надстройки для целей управленческого учета. Но для того чтобы формировать управленческие отчеты самой разной конфигурации, необходима единая для всего предприятия система классификации и кодирования. В нашем случае система кодирования базировалась на следующих компонентах:
Х – классификация ДДС;
Х – группировка доходов и расходов;
Х – тип доходов и расходов;
ХХ – центры доходов и расходов;
ХХ – виды доходов и расходов.
Для формирования кода используется следующая исходная информация:
Классификация ДДС
1 – поступление денежных средств (далее доходы);
2 – расходование денежных средств (далее расходы).
Группировка доходов
1 –выручка от реализации готовой продукции;
2 – доходы от финансовой деятельности;
3 – прочие доходы организации.
Группировка расходов
5 – производственные затраты;
6 – затраты на сбыт и дистрибуцию;
7 – затраты на рекламу и маркетинг;
8 – операционные (общепроизводственные) расходы;
9 – административные (общехозяйственные) расходы.
Например, 2 8 – операционные расходы (отопление склада 50 тыс. руб.).
Тип доходов
1 – доходы от основного вида деятельности;
2 – доходы от операционной деятельности;
3 – доходы от внереализационной деятельности.
Например, 1 3 2 – привлечение кредита.
Типы расходов
4 – постоянные расходы (условно-постоянные);
5 – переменные расходы (условно-переменные).
Например, 2 8 4 – аренда оборудования в сумме 15 тыс. руб.
Центры доходов
01 – департамент продаж (ДП);
02 – департамент логистики (ДЛ);
03 – финансовый департамент (ФД);
....
07 – департамент снабжения (ДС)
Например, 1 3 2 03 – финансовые доходы ФД от операционной деятельности.
Центры расходов
01 – департамент продаж (ДП);
02 – департамент логистики (ДЛ);
03 – финансовый департамент (ФД);
04 – бухгалтерия (Бух);
….
17 – канцелярия (К);
18 – отдел персонала (ОП).
Например, 2 5 5 07 – закупка сырья для производства на сумму 500 тыс. руб.
Виды доходов и расходов
Доходы
01 – оптовая реализация продукции через сеть дистрибьюторов;
02 – реализация продукции собственным работникам;
03 – прочие доходы;
…
Расходы
18 – фонд заработной платы с учетом ЕСН;
19 – аренда помещений (офисных, складских);
20 – командировочные;
21 – мобильная связь;
…
Например, 1 3 2 03 05 – получение ФД краткосрочного кредита в на сумму 10 млн. руб.; 2 9 4 03 30 – уплата процентов по банковскому кредиту за сентябрь в сумме 55 тыс. руб.
Шаг 3. Следующим этапом стала разработка схемы внутреннего взаимодействия всех служб компании в процессе управления движением денежных средств и составления БДДС. Результаты этого этапа представлены в таблице.
Шаг 4. Весь бизнес-процесс планирования движения денежных средств закрепляется отдельным регламентом, затем издается приказ по предприятию о тестировании созданной системы. После того как разработанная система прошла обкатку на практике, в нее были внесены необходимые изменения. Запуск на постоянной основе также производился по приказу руководителя предприятия.
Таблица 9. Взаимодействие подразделений компании Х в процессе управления ДДС
| Действие | Ответственный | Срок |
|---|---|---|
| Направление в отдел планирования и ДДС унифицированной бюджетной заявки на включение затрат и доходов в план на следующий месяц с понедельной разбивкой. По статьям доходов и расходов, закрепленным за подразделениями | Руководители структурных подразделений | До 15-го числа текущего месяца |
| Формирование плана движения денежных средств (БДДС) следующего месяца | Отдел планирования и ДДС | До 22-го числа текущего месяца |
| Представление БДДС на заседание бюджетного комитета (БК) | Отдел планирования и ДДС | До даты заседания БК |
| Оформление протокола заседания БК, утверждение в нем сумм поступлений и расходов денежных средств | Бюджетный комитет | Не позднее 25-го числа текущего месяца |
| Информирование руководителей центров ответственности о предварительных лимитах финансирования на следующий месяц | Начальник отдела планирования и ДДС | По данным протокола заседания БК |
| Корректировка проекта БДДС (в соответствии с протоколом заседания БК) и представление его на утверждение генеральному директору | Отдел планирования и ДДС | Не позднее 27-го числа текущего месяца |
| Передача по электр. почте данных об утвержденных генеральным директором лимитах финансирования (в виде фрагментов единого плана, относящегося к данному ЦФО) | Отдел планирования и ДДС | Ежемесячно |
| Информирование ЦФО о предварительной сумме, выделенной под платежи на следующую неделю | Отдел планирования и ДДС | Каждую среду текущего отчетного периода |
| Подача реестра4 оплат на неделю с приложением документов на оплату (счета, договоры, заявки на внебюджетную оплату или оплату по другой статье) | Руководители ЦФО | Каждую среду текущего отчетного периода |
| Сверка документов на оплату с реестрами или заявками на предмет соответствия утвержденным бюджетным ассигнованиям ЦФО и наличия обосновывающих документов | Отдел планирования и ДДС | В течение дня поступления реестра на оплату |
| Отправка в бухгалтерию утвержденного финансовым директором реестра текущих платежей на день | Отдел планирования и ДДС | Ежедневно |
| Формирование выписок по расчетным счетам компании и сверка фактов оплаты с реестрами текущих платежей. При необходимости информация о причинах неплатежа запрашивается в бухгалтерии | Отдел планирования и ДДС | Ежедневно |
| Разнесение сумм платежей по бюджетам ЦФО и компании | Отдел планирования и ДДС | Ежедневно |
| Направление сведений о фактическом исполнении бюджета руководителям всех ЦФО | Отдел планирования и ДДС | Еженедельно, до вторника |
| Подведение итогов исполнения бюджета по факту, проведение анализа «план-факт», подготовка пояснительной записки | Отдел планирования и ДДС | До 15-го числа месяца, следующего за отчетным |
| Утверждение отчета об исполнении бюджета ДДС за истекший период | Генеральный директор | Каждое 15-е число текущего месяца |
Отметим, что процедура сверки документов на оплату с реестрами или заявками для проверки соответствия указанных в них сумм бюджетным лимитам ЦФО может завершаться формированием двух реестров: «платить» и «не платить». Последний пересылается руководителю ЦФО с пояснением причин. Особенно часто причинами отказа становится отсутствие того или иного вида оплат в бюджете ЦФО, отсутствие документов на оплату или обоснования, дебиторская задолженность у контрагента. Такой подход, по мнению автора, отчасти дисциплинирует руководителя ЦФО, не в полной мере соблюдающего прописанную процедуру.
При внедрении системы управления ДДС, контроля над платежами, бюджетирования почти любая компания сталкивается с одной и той же проблемой – далеко не все ответственные лица отдают себе отчет в важности этой работы. Поэтому рекомендуется организовать некие курсы по сущности и роли создаваемой системы в хозяйственной деятельности организации, функциям и задачам персонала.
Чего достигли
В компании Х весь процесс упорядочивания и налаживания контроля движения денежных средств продлился три месяца. В итоге был разработан БДДС на 2008 год, в рамках которого принимаются бюджеты на текущий месяц. Под влиянием разных факторов – сезонность, конъюнктура цен – бюджеты могут корректироваться по факту исполнения, такая возможность допускается.
Исходя из принятых планов производства и продаж готовой продукции удалось определить моменты возникновения кассовых разрывов, которые нельзя «закрыть», лишь привлекая краткосрочные кредиты. Как следствие, был разработан среднесрочный план привлечения внешнего финансирования на пополнение оборотных средств. За счет оптимизации текущих платежей появилась возможность реструктурировать кредиторскую задолженность прошлых лет. Кроме того, руководство компании получило реальный инструмент контроля над исполнением обязательств по оплате готовой продукции дистрибьюторами (ФЭС параллельно с отделом продаж) и возможность оперативно вмешиваться в ход событий в случае возникновения просрочек платежей.
1 Подробнее об этом см. статью «Как управлять платежами» («Финансовый директор», 2008, № 2 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.
2 Подробнее об этом см. статью «Как составить график платежей» («Финансовый директор», 2007, № 1 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.
3 Подробнее об этом см. статью «Внедрение электронного документооборота в компании» («Финансовый директор», 2007, № 10 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.
4 Реестр на оплату должен содержать наименование ЦФО, из бюджета которого осуществляется оплата; наименование и код статьи расходов, предполагаемый срок оплаты; реестр должен быть проверен на правильность прилагаемых документов (счетов, условий договоров).