Финансовая служба: плюсы и минусы централизации

Преимущества и недостатки централизации финансовой службы

Централизация финансовой службы может быть выгодна с точки зрения:

• большего и оперативного контроля над хозяйственной деятельностью дочерних предприятий;
• устранения кадровых проблем (отпуска, болезни, замены сотрудника);
• минимизации ошибок при составлении отчетности;
• экономии затрат на полноценную финансовую службу в более мелких «дочках»;
• доступа к более дешевым кредитным ресурсам;
• внедрения единого документооборота. 

Но при этом централизация может иметь и некоторые минусы, а именно:

• инвестиции в набор и обучение персонала централизованной финансовой службы;
• перестройка действующей системы документооборота;
• возможные инвестиции в  программное обеспечение;
• потеря времени (в России много часовых поясов);
• рост затрат на фонд оплаты труда;
• рост расходов на командировки.

Поэтому решение в каждом конкретном случае принимается с учетом текущих бизнес-задач, которые стоят перед компанией. Например, это могут быть такие задачи:

• улучшение кредитных условий;
• более быстрое и точное формирование отчетности по РСБУ и МСФО;
• усиление  контроля за товарными и денежными потоками.

 Если именно эти вопросы будут более эффективно решаться путем создания централизованной финансовой службы, то решение оправдано. Однако процесс необходимо организовать таким образом, чтобы избежать и финансовых и временных потерь.

Какие функции целесообразно оставить на местах и почему

В некоторых случаях, даже с учетом общей централизации, некоторые функции все же целесообразно оставлять на местах. Решения такого рода принимается с учетом специфики бизнеса, но можно отметить несколько более общих правил.

Бухгалтерская служба. Несмотря на действующие системы электронной сдачи отчетности, практика показывает, что существуют и вызовы на комиссии по НДС и налогу на прибыль, и посещения налоговой службы для  дачи объяснений по тем или иным вопросам, сверки по налогам и т.д. Это именно  живое» общение с налоговиками. И оно вряд ли будет эффективно, если московскому бухгалтеру придется все время ездить в  командировки, чтобы поговорить с инспектором. Кроме того, придется нести дополнительные затраты на переезд, гостиницу, суточные. Да и время  тоже деньги. Не говоря об элементарной усталости, которая приведет к снижению эффективности труда сотрудника.
Да и общение с налоговиками, возможно, будет более продуктивным, если это будут люди с  одинаковой ментальностью, родившиеся и прожившие часть своей жизни в одном городе. Да, это нельзя сразу «монетизировать», но возможно лояльный к компании налоговый инспектор проконсультирует, как отразить ту или иную операцию в налоговом учете, что исключит возможность возникновения в будущем денежного штрафа и пеней за неверно исчисленный налог.

Кассиры. Эта должность предполагает не только работу в базе данных, что возможно и удаленно, но и с «живыми» деньгами, то есть на местах. Например, сдача розничной выручки в банк происходит только в месте физического сбора этой выручки.

Учетный персонал на складах. Если работа связана с первичным оформлением отгрузочных документов (например, товарно-транспортные накладные, проверка доверенностей), проверкой количества отгружаемого товара и т.п. – то это работа так же остается на местах. При этом счета-фактуры могут выписываться и в ЦФС.

Какие инвестиции потребуются для централизации финансовой службы

Как уже говорилось выше, в случае создания централизованной финансовой службы – компании будут необходимы инвестиции  для формирования новой команды. Это и затраты на рекрутинг, и на обучение новых сотрудников, и на выплаты компенсации сокращенному персоналу. Вероятнее всего будут возникать и затраты, связанные с обустройством рабочих мест и изменением бизнес-процессов при централизации  функций.

Если объединить все возможные инвестиции, то можно выделить несколько групп:

1. Выплаты сокращаемому персоналу – компенсации по соглашению сторон или в соответствии с законом. Выплаты задолженности по отпускам.
2. Расходы на набор новых сотрудников (плата кадровому агентству) и на обучение (если необходимо).
3. Расходы, связанные с обустройством нового места – мебель, оргтехника (вряд ли целесообразно перевозить это из дальних регионов – эффективнее продать на местах и не тратить средства на логистику). Затраты на аренду  офиса – если необходимо.
4. Расходы на доработку IT–структуры – потребуются, так как меняется система документооборота и система коммуникаций. Даже если компания применяет самую совершенную ERP-систему, централизация той или иной финансовой функции наверняка потребует внесения тех или иных модификаций в ПО.

Часть затрат такого рода можно минимизировать,  например, используя схему перевода персонала из региональных офисов в ЦФС.

Читайте также: «Дочка» или филиал: что удобнее и дешевле для компании

Как быть с персоналом при централизации финансовой службы

Самое простое решение в случаи централизации финансовой службы – уволить работников на местах и набрать новых. Но есть несколько нюансов, которые стоит рассмотреть подробно.

Не секрет, что рынок труда по-разному реагирует на кризис в  самых крупных мегаполисах (Москва и Санкт-Петербург) и  в регионах. Несмотря на сжатие объемов практически всех рынков, в мегаполисах по-прежнему существует дисбаланс между спросом и предложением. Да, на одну вакансию в крупном городе приходит много откликов, но требования по зарплате зачастую не соответствуют ни опыту, ни знаниям претендентов. К тому же может случиться, что проинвестировав в нового сотрудника, через несколько месяцев  компания столкнется с необходимостью его замены (не справился с работой или нашел иное место). Так что впереди новый раунд инвестиций, а самое главное – потери рабочего времени, что по сути так же потеря денег.

Поэтому если централизованная финансовая служба будет находиться в Москве или Санкт-Петербурге, то возможно, что компании будет выгоднее предложить переезд персоналу из регионов, даже с возможной компенсацией расходов на жилье.  Особенно это касается нетиповых должностей, требующих более специальных знаний. Плюсом еще будет то, что компании сохранит лояльность сотрудника, а что касаемо лояльности новых кандидатов, то это всегда большой вопрос. 

Пример

Примерная смета (без учета налогов).

Филиал компании расположен в Новосибирске:

• Зарплата казначея – 30 000 руб. в месяц.
• Годовой бонус казначея – 120 000 руб.
• Итого расходы в год – 480 000 руб.

Создание централизованной финансовой службы в Москве (Санкт-Петербург):

• Новый сотрудник (казначей):
• Зарплата – 70 000 руб.
• Вознаграждение кадровому агентству (оклад за 2 месяца) – 140 000 руб.
• Годовой бонус – 280 000 руб.
• Итого расходы: 1 260 000 руб.
• Выплата компенсации (за 2 месяца) сотруднику в Новосибирске – 60 000 руб.
• Итого совокупных расходов – 1 320 000 руб.

Перевод сотрудника из Новосибирска в Москву с повышением зарплаты и компенсацией жилья

• Зарплата – 50 000 руб.
• Компенсация жилья (годовая) – 240 000 руб.
• Годовой бонус – 200 000 руб.
• Итого расходы: 940 000 руб.
•  Экономия (первый год) 380 000 рублей или 40 %.

В этом примере есть реальная  экономия денежных средств, причем мы не учитываем ту нематериальную выгоду, которая заключается в том, что компания сохранила и даже преумножила лояльность сотрудника.
Но, конечно, в каждом конкретном случае решение надо принимать индивидуально, учитывая в том числе и особенности самого сотрудника и ситуацию на рынке труда именно по этой должности.

Как выбрать место централизации финансовой службы

При выборе места, где будет находиться создаваемая централизованная финансовая служба, очень важно сразу же определить те основные задачи, которые компания планирует решить. Так же не стоит забывать и о специфике работы  самой компании.

Пример

Возьмем условную розничную сети, которая состоит из магазинов, расположенных в Центральном, Северо-западном и Поволжском федеральных округах. Основные задачи, которые следует решить, создавая централизованную финансовую службу это:

• получение кредитных ресурсов по наиболее низким ставкам;
• усиление контроля за возможными злоупотреблениями на местах.

В этом случае наиболее оптимальным местом для размещения ЦФС будет либо Москва либо Санкт-Петербург. Поясню, почему.

1. Больше возможностей для кредитования не в региональных отделениях, а в головных офисах самых крупных банков.
2. Центры финансовой ответственности находятся в одном часовом поясе, что не затрудняет работу казначейства и как следствие обеспечивает более оперативное управление денежными потоками, что крайне актуально при наличии значительного кредитного портфеля;
3. Из крупного мегаполиса будет проще организовать логистику командировок ( в том для целей проверок на местах и т.п.).

Иная ситуация – крупное рыбоводческое хозяйство. Фермы находятся в ДВФО, там же оптовая компания и несколько розничных магазинов. Но  основной торговый дом в Иркутске, там же розничный магазин. В Москве и Санкт-Петербурге несколько мелких торговых точек.
Основные задачи  финансовой службы холдинга:

• разработка и исполнение финансовой стратегии;
• оперативное управление денежными потоками;
• контроль за возможными злоупотреблениями на местах.

Здесь целесообразнее разместить ЦФС, например, в Иркутске потому что:
учитывая часовые пояса из Иркутска более удобно,  чем из Владивостока  управлять денежными потоками в Москве и Санкт-Петербурге;

• кредитные ресурсы не нужны, а текущее РКО в банках Иркутска вполне устроит компанию (скорее компания даже получит преимущество, так как будет в местном банке крупным клиентом, а в мегаполисах может и затеряться на фоне сырьевых монстров);
• оклады финансистов  в Иркутске  будут ниже чем в мегаполисах, да и затраты на аренду офиса тоже будут меньше чем в Москве и Санкт-Петербурге;
•  выездные проверки и инвентаризации опять же дешевле проводить, отправляя команду во Владивосток из Иркутска, чем из Москвы.

Как выстроить коммуникации между сотрудниками при централизации финансовой службы

Когда компания создает централизованную финансовую службу, многие привычные коммуникационные связи рушатся. И это, безусловно, вызывает негативную реакцию у персонала. Например, раньше для того что оплатить какой-либо срочный счет, надо было зайти к казначею с завизированной заявкой, иногда и в обход существующих процедур. (формальности уладим потом). Теперь надо заблаговременно разместить эту заявку в системе, возможно добавить какие-то пояснения, к тому же заявка может быть не исполнена, так как не уложились по времени  (есть понятие банковского дня).

Поэтому при смене места нахождения централизованной финансовой службы необходимо произвести ревизию коммуникационных процессов. Если разделить этот процесс на несколько этапов, то он может выглядеть так:

1. Определение всех бизнес-процессов в которых участвуют финансовые службы.
2. Выделение тех бизнес-процессов, которые требуют изменений в связи с централизацией финансовой службой. Например, казначейские процессы, в случае если служба казначейства становится централизованной.
3. Внесение изменений в конкретные бизнес-процессы. Например, формирование заявок на оплату.
4. Доведение новой информации до всех участников.

Пример

Бизнес-процесс: оплата заявок на финансирование

БЫЛО: казначейская служба на местах:

1. Утверждение головным офисом БДДС конкретного ЦФО. Доведение показателей до ЦФО.
   Исполнитель: финансовая служба головного офиса.
2. Внесение утвержденных показателей в соответствующий модуль ПО.
   Исполнитель: финансовая служба ЦФО.
3. Формирование в модуле заявки на финансирование.
   Исполнитель: владелец бюджета в ЦФО.
4. Акцепт заявки (наличие бюджета, комплект необходимых документов и т.п.).
   Исполнитель: бюджетный контроль ЦФО.
5.  Оплата заявки.
   Исполнитель: казначейство ЦФО.
6. Передача документа об оплате заказчику.
   Исполнитель – казначейство ЦФО.
7. Формирование отчета об исполнении БДДС и передача в головной офис.
   Исполнитель: казначейство ЦФО.

СТАЛО:  казначейская служба централизована:

1. Утверждение головным офисом БДДС конкретного ЦФО. Доведение показателей до ЦФО. Исполнитель: финансовая служба головного офиса.
2. Внесение утвержденных показателей в соответствующий модуль ПО.
   Исполнитель: финансовая служба головного офиса.
3. Формирование в модуле заявки на финансирование.
   Исполнитель: владелец бюджета в ЦФО.
4. Акцепт заявки (наличие бюджета, комплект необходимых документов и т.п.).
   Исполнитель: бюджетный контроль головного офиса.
5. Оплата заявки.
   Исполнитель: казначейство головного офиса.
6. Передача документа об оплате заказчику.
   Исполнитель: казначейство головного офиса.

Сначала кажется, что значимых изменений как будто и нет: заявки по-прежнему оплачивает казначейство. Но теперь это казначейство, которое находиться в головном офисе, а не Мария Степановна из соседнего кабинета. Документ об оплате придет в казначейство по электронной почте, а не попадет на стол к Марии Степановне от кого-то из сотрудников.
 

Все изменения в бизнес-процессах после централизации финансовой службы необходимо зафиксировать письменно, чтобы у сотрудников не возникало путаницы: кто теперь и за что отвечает. Так же следует довести до сотрудников,  какой функционал остается на местах. Дабы сотрудник, которому нужно получить форму НДФЛ -2 знал, что за ней надо идти к бухгалтеру, который остался, как и прежде на месте, а не писать запрос в централизованную бухгалтерию.
 С одной стороны, это все элементарные вещи. Однако любое изменение может серьезно озадачить персонал и привести к непродуктивным потерям рабочего времени, когда сотрудники будут пытаться самостоятельно понять, куда идти  с тем или иным вопросом, проблемой. Лучше один раз потратить время и силы на описание изменений, чем тратить его потом ежедневно на объяснение новых правил работы. Или получать ежедневные сбои в работе из-за того что кто-то что-то не так понял.