Как создать основу для финансового управления компанией

Прежде чем подробно рассказать о том, как выстроить финансовую структуру компании, стоит разобраться с определениями. В отношении термина «финансовая структура» есть определенный казус. Дело в том, что фи-нансовая структура – это результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, как это нередко утверждается в учебниках, а в зависимости от характера финансовой от-ветственности того или иного подразделения.

Подразделения в финансовой структуре в значительной степени совпадают со знакомыми всем оргзвеньями и называются центрами финансовой ответственности (ЦФО). В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) – подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана).

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может быть подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад, магазин, оптовая база, сеть агентов и т. д.).

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другие названия – маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся, по сути, бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие.

Центры инвестиций (ЦИ) – вершина всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, иными словами, отвечать за объем заработанной прибыли, но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах – купить или продать бизнес. Центр инвести-ций – это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе холдинга. Однако на практике центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональный филиал, который сам опре-деляет, каким составом основных средств он собирается оперировать.

Центры ответственности нужны в первую очередь не экономистам, а менеджерам, управленцам. Давайте посмотрим, как это работает, тем более что для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент – бюджет. Дело в том, что финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

• каждый ЦФО ведет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и (или) расходов, запланированных на текущий период;
• основная задача ЦФО – выполнение установленных бюджетом показателей.

Если не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в фикцию. И, наоборот, не понятно, кто должен отвечать за финансовые планы, исполнение бюджетов, если нет центров финансовой ответственности, да и не ясно, какие операционные бюджеты должны быть созданы в компании.

Выделение центров финансовой ответственности

Несмотря на то что иногда термины «ЦФО» и «подразделение» в различных источниках используются как синонимы, это далеко не всегда одно и то же. Возможно три варианта образования центров финансовой ответственности из подразделений.

Центр финансовой ответственности образуется из отдельного подразделения тогда, когда функционал подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функции, так и за ее финансовый результат. Так, отдел маркетинга осуществляет всю деятельность на предприятии по рыночным исследованиям, и он же становится ЦФО затрат (ЦЗ) «Маркетинг», несущим ответственность за свои издержки.

Подразделение финансовой структуры создается за счет объединения нескольких подразделений в следующих случаях. Во-первых, когда есть несколько подразделений с однотипными видами доходов и/или затрат. Их уместно объединить в общий ЦФО для удобства управления такой группой. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦЗ «Финансы».

Во-вторых, объединение подразделений в один ЦФО оправдано, если есть несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание производства. Их все тоже логично объединить в один ЦЗ «Инфраструктура». В этом случае, если использовать разные центры ответственности, можно прийти к тому, что механики будут работать хорошо, а электрики – плохо. К тому же неизбежны потери времени из-за несогласованности сроков проведения работ.

В-третьих, есть несколько подразделений, объединенных технологической цепочкой, – результаты труда одного являются исходным материалом для следующего и т.  д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, причем готовая продукция появляется только на выходе из последнего – полуфабрикаты отсутствуют. Для этих подразделений имеет значение только конечный результат. Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦЗ «Производство» с целью объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре.

Наконец, в-четвертых, объединение подразделений в одном ЦФО оправдано, если есть несколько структурных единиц, осуществляющих разные функции, но получающих общий конечный результат только в одном из них. Например: отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый – своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесь имеет смысл объединить три отдела в один ЦД «Коммерция», чтобы все рычаги воздействия и получения дохода находились в едином ведении. Это прекрасный способ предотвращения дебатов о том, «кто не умеет продавать», а кто «дает негодную рекламу».

ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного центра финансовой ответственности. Это оправдано в тех случаях, когда есть подразделение, кото-рое в силу своей специфики выполняет работу для нескольких структурных единиц компании.

Например, есть отдел продаж, в котором каждый из менеджеров специализируется на реализации отдельного про-дукта или группы продуктов, например А. В совокупности такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента предприятия. Но если в оргструктуре есть подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, или направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продуктов А в соответствующем направлении бизнеса. Другой пример. Бухгалтерия поделена по принципу: бухгалтеры, обслуживающие производство; торговлю; а также бухгалтеры, ведущие учет общехозяйственных расходов. В финансовой структуре появится три ЦФО: ЦЗ «Бухгалтерия производства», ЦЗ «Бухгалтерия продаж», ЦЗ «Бухгалтерия общая».

Построение финансовой структуры

Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию. Подчиненность центров определяется в последовательности, обратной той, в какой описывались типы центров финансовой ответственности: не «от простого к сложному», а «от сложного к простому». Самый верхний уровень – центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Второй уровень – это центр прибыли. Если речь идет не о холдинге, то предприятие становится центром прибыли самому себе. В противном случае предприятия, которые входят в группу, – центры прибыли.

Каждый центр прибыли должен иметь свои центры дохода и центры затрат или включать в себя центры маржи-нального дохода – третий уровень. В том случае, если на третьем уровне есть ЦМД, следующий – четвертый уровень – занимают входящие в него ЦД и ЦЗ. Сами центры дохода могут иметь свою внутреннюю иерархию (пятый уровень), например, центр дохода «Коммерция» имеет два подчиненных ЦФО дохода: ЦФО продаж региона А и ЦФО продаж региона Б. Аналогичную вложенность могут иметь и центры затрат. Например, ЦФО затрат «Произ-водство» может включать в себя ЦФО затрат «Литейный» и ЦФО затрат «Механический».

К общефирменным относятся те подразделения (ЦФО), которые оказывают различного рода услуги сразу нескольким ЦМД (бухгалтерия, отдел кадров, логистика, охрана и т.  д.) и отвечают за стоимость этих услуг.

Пример разработки финансовой структуры компании

Для формирования финансовой структуры на базе уже утвержденной организационной структуры можно использовать следующую последовательность действий.

Этап 1. Распределение организационных звеньев по ЦФО. Главная задача на этом этапе – не забыть ни одного подразделения и понять, в какие ЦФО они вошли. Чтобы не запутаться, имеет смысл воспользоваться таблицей (см. табл. 1), в шапке которой названия различных типов ЦФО, а в строках – наименования подразделений организационной структуры предприятия (см. виды структур предприятия).

Этап 2. Определение состава ЦФО. Теперь предстоит проделать работу, по сути, обратную той, которая была выполнена на первом этапе, – определить, какие подразделения попали в один и тот же центр финансовой ответственности. Для этого удобно использовать таблицу, заполненную на предыдущем шаге, но добавить справа еще один столбец – «Наименование ЦФО» (см. табл. 2). Остановимся подробнее на критериях, по которым различные подразделения объединены в общие ЦФО или же одно подразделение делилось на несколько центров финансовой ответственности.

Группа «ТетраМетТранс» не является единым юридическим лицом, однако с точки зрения управления капиталом, который находится в общей собственности, представляет собой реальную, связную управленческую единицу. Она несет ответственность за отдачу на инвестированный в предприятие капитал (ЦИ) и величину прибыли (ЦП). Помимо основной деятельности в группе ведется финансовая и инвестиционная деятельность. Есть и прочая – по сдаче в аренду офисных помещений. Поэтому можно сделать вывод, что как ЦФО группа не является единой и предполагает выделение различных центров ответственности. Соответственно (за счет разделения одного структурного подразделения) создаются три центра доходов: ЦД Финансы, ЦД Инвестиции, ЦД Аренда. Для учета общих доходов создан общефирменный центр ЦД «ТетраМетТранс». Аналогично на уровне группы объединяются и общефирменные центры затрат (администрация, ПЭО, безопасность и т.  д.) в ЦЗ «ТетраМетТранс» (см. табл. 2).

Генеральный директор – структурная единица, которая для исполнения своих функций потребляет ресурсы (зарплату и представительские расходы) и потому классифицируется как центр затрат. Это ЦФО выделяется как ЦЗ «Управление». Подразделение «Трансмет» руководством компании классифицировано как центр маржинального дохода, с подчинением ему еще двух ЦМД. Поскольку в «Трансмете» необходимо обслуживать два бизнеса и управлять ими, то создается общий для них центр затрат – ЦЗ «Трансмет», в который войдут как отдельные центры затрат Администрация и Бухгалтерия.

Бизнес «Метизы» также является ЦМД, потому что это направление деятельности самостоятельно ведет бизнес в составе группы и контролирует как доходную, так и расходную часть своей деятельности и способно отвечать за размер приносимого маржинального дохода. Помимо доходов по основной деятельности руководство считает необходимым предусмотреть прочие доходы, которые не планируются, но могут возникать по факту, например, реализация брака и т.  д. Для этого создается центр финансового учета – центр учета доходов «Метизы».
Администрация и коммерческая служба «Метизы» для выполнения своих задач потребляют ресурсы, поэтому объединены в ЦЗ Администрация «Метизы».

Оптовая база – центр маржинального дохода, потому что ведет торговую деятельность, управляя доходами и расходами. Поскольку в ее составе больше подразделений не выделено, то база одновременно является и центром дохода, и центром затрат. Аналогично структурируются все три магазина.

Этап 3. Формирование финансовой структуры. После того как определен состав ЦФО, можно приступать непосредственно к формированию финансовой структуры как иерархии центров финансовой ответственности. Для этого придется указать ЦФО, которые относятся к типу «центры инвестиций» (верхний уровень), внутри них указать центры прибыли (второй уровень), далее центры маржинального дохода, потом центры доходов и центры затрат. И в завершение перечислить общефирменные центры затрат, которые не входят в ЦМД. В нашем примере финансовая структура будет выглядеть, как представлено на схеме (см. схему).

Этап 4. Установка персональной ответственности за ЦФО. Центр финансовой ответственности в финансовой структуре должен иметь ответственное лицо (начальника, руководителя). Им может быть менеджер одного из подразделений, входящих в ЦФО, хотя вполне возможно назначение и других лиц.
 

Скачайте книгу «Excel для финансового директора»

Скачать книгу в PDF

Прочитав пособие, вы сможете с легкостью решать в Excel такие важные для финансового руководителя задачи, как:

• построение системы управленческого учета и отчетности;
• организация бюджетирования;
• создание финансовых моделей;
• инвестиционный анализ в Excel;
• решение типовых задач (организация веб-опросов, рассылка расчетных листков, контроль дебиторской задолженности)