Антикризисное управление: рекомендации финансовому директору

Елена Отводова, в разное время финансовый директор, советник в компаниях «Energy Consulting», «ТехноНИКОЛЬ» и "Роснефть"

В силу своей профессии я уже давно отслеживаю ключевые финансовые и влияющие на них политические события. Но продолжающиеся с конца 2014 года перипетии с рублем на валютных рынках, с ценами на нефть и западными санкциями против России, переместились с экранов телевизоров в реальную жизнь и деятельность компаний так прочно, что финансовым директорам приходится применять все свои знания об антикризисном управлении предприятием, чтобы сохранить финансовую стабильность.

Особенно это касается узкоспециализированных финансовых директоров, которых так жалуют хедхантеры - их удобнее «продавать». Помните этот вопрос: «Какой вы финансовый директор: стратегический, операционный или антикризисный?» Как будто компании могут просто и быстро заменить операционного финансового директора на антикризисного в случае острой необходимости. Или для формирования и реализации стратегии развития не нужны навыки операционного управления. Вот и наступило время, когда нужны эти навыки, причем все и сразу. Именно их сочетание могло бы помочь в решении очень сложных на сегодня вопросов:

• как снизить влияние нестабильности и волатильности на товарных и финансовых рынках;
• как снизить влияние возможных банкротств и неплатежей;
• как снизить влияние политических рисков.

Три рекомендации финдиректору в антикризисном управлении

Не паниковать. Что уже произошло, то изменить нельзя. Что еще не произошло, то лучше прогнозировать с холодной головой. Вроде бы очевидные вещи, но все мы люди и на эмоциях делаем ошибки, причем даже очень опытные в своем деле.

Не зарываться в финансовой аналитике. Если у вас нет достаточного опыта работы с аналитическими данными и обзорами экспертов, не стоит пытаться осилить все и сразу. Можно впустую потратить силы, время и наделать еще больше ошибок (вы будете заняты обработкой огромного количества информации, часто противоречащей друг другу). Кроме того, как сказал один из аналитиков на одном из специализированных финансовых форумов, «я лишь предлагаю к рассмотрению свой опыт и знания, но я не директор рынка и могу ошибаться».

Не пытаться стать тем, кем вы не являетесь. Чтобы эффективно выполнять свою работу финансовому директору не обязательно быть специалистом в области политики, глобальных финансовых рынков и макроэкономики. Безусловно, важно быть в курсе событий, чтобы своевременно реагировать на ключевые индикаторы, но не обязательно точно знать, какой в 2015 году будет стоимость нефти, золота, никеля, доллара, рубля и т.д. Чтобы все спланировать, в том числе, антикризисные меры, достаточно понять, что в стране наступило время масштабного сжатия экономики, и оно быстро не закончится. Финансовый директор не в силах это спрогнозировать точно, а тем более изменить. Но в его силах предпринять меры адекватного хеджирования и реагирования. Назовем это – пять шагов по антикризисному управлению финансами компании.

Шаг №1: SWOT-анализ

В рамках антикризисного управления финансовый директор может и должен провести более глубокий факторный анализ всей необходимой информации (SWOT-анализ объекта). Не финансовую и политическую аналитику читать, а проанализировать экономику своего бизнеса за несколько лет, собрать недостающую информацию в случае необходимости, в том числе макроэкономического характера и по конкурентам. Необходимо также посмотреть кризисную историю экономики этого или подобного бизнеса в нашей стране и в странах с финансовыми, экономическими и геополитическими особенностями схожими с Россией (Аргентина, например). Сделать это быстро, самостоятельно и за деньги, если потребуется информация из закрытых источников. Цель этой работы - выявить все ключевые тенденции, слабые места, факторы успеха и риска с тем, чтобы принимать адекватные решения на следующих шагах.

При этом не надо анализировать ситуацию «вообще», например, какая она была в России в 1998 году, и пытаться найти различия или что-то общее. Это слишком длинный, сложный и по сути ненужный путь в рамках конкретного бизнеса. Нужно обозначить основные возможные последствия кризиса: высокая волатильность стоимости национальной валюты, сокращение рублевой ликвидности, ограничения в области долгового финансирования, банкротства контрагентов (и в крайней степени дефолт), усиление налогового бремени, падение спроса на конечный продукт при текущей себестоимости и норме прибыли, рост стоимости финансовых, материальных и трудовых ресурсов, административно-политические ограничения в экспортно-импортных операциях и перемещении капитала и т.п. Далее нужно установить четкую взаимосвязь каждого последствия с вашим конкретным бизнесом в том смысле, как оно влияет на его финансы и экономику. И уже на базе этого определять меры хеджирования и реагирования. На следующих шагах поясню эту мысль на примерах.

Читайте также: ВИДЕО: SWOT-анализ финансового состояния предприятия

Шаг №2: Многовариантное финансовое моделирование и бизнес-планирование

Мы часто слышим, что компания «Х» спланировала свой бюджет из расчета стоимости нефти в 60 долларов за баррель или из расчета курса 45 рублей за доллар. Все это лозунги. Ни одна крупная компания не строит планирование своих ключевых показателей и связанных с ними решений, ориентируясь на какой-то конкретный прогноз в условиях текущей нестабильности. Если деятельность этой компании сильно зависит от стоимости нефти, то в существующих условиях у нее будет минимум 3-5 вариантов финансовой модели и бизнес-плана, как из расчета в 60 долларов, так и из расчета в 30 долларов за баррель. Естественно это не детальные, а укрупненные модели и планы с определением ключевых мер реагирования в каждом из них. Шаги 1 и 2 вообще разделены очень условно, в реальности один без другого невозможен. Роль финансового директора в антикризисном управлении очень важна и заключается в сборе, максимально  объективном и наглядном представлении аналитической информации, необходимой и самое главное релевантной для планирования в рамках конкретного бизнеса, а не вообще по ситуации на рынках.

Шаг №3: Антикризисное управление и оптимизация затрат

Уверена, что для всех это очевидная мера – в условиях любого кризиса нужно минимизировать риски. Риск непосильного затратного бремени – один из ключевых. Мера очевидная, а шаги по ее реализации – нет, так как в зависимости от отраслевой, территориальной, сегментной или организационной специфики деятельности решения по тому, какие затраты нужно сокращать, будут разными. Для одного бизнеса замораживание инновационных инвестиций не окажет существенного влияния в будущем, а для другого грозит потерей рынка через 3-5 лет, например, если это инвестиции в технологии, которые являются ключевым фактором успеха в конкретной отрасли. Финансовый директор не компетентен это оценить, если, конечно, фактически он уже не является генеральным директором и не несет персональную ответственность за дальнейшую реализацию. Другими словами, не рискует своим капиталом. Что же он тогда может сделать в рамках антикризисного управления финансами компании:

• во-первых, инициировать и проконтролировать сокращение всех очевидно лишних, непроизводительных затрат (если кто-то еще не сделал это в 2014 году), то есть расторгнуть или как минимум изменить соответствующее договоры, естественно не забывая о заложенных в них штрафных санкциях. С учетом вышесказанного намеренно не хочу писать конкретные виды таких затрат, но подход, думаю, понятен: бесконтрольно летали в командировки – настало время оптимизировать как стоимость, так и количество; регулярно повышали управленческую квалификацию и командообразование – можно наконец начать пожинать плоды; арендовали помещения «с избытком» – пришла пора умерить аппетиты; использовали низко производительные процессы и процедуры – самое время их сократить и т.д.
• во-вторых, проанализировать взаимосвязи существенных статей затрат с возможными кризисными последствиями. Самое очевидное – вы закупаете ресурсы за рубежом, а значит не обесценение, а волатильность стоимости национальной валюты будет оказывать давление на себестоимость вашего конечного продукта, что при одновременном падении спроса может стать критическим. Можно, конечно, заняться изучением соответствующей финансовой аналитики и прогнозированием курса, но как я уже сказала, для этого нужен соответствующий опыт. На мой взгляд, надо искать другие пути. При этом цель должна быть не «заработать», а «сохранить» или «уменьшить убытки». В приведенном примере другим путем может быть:

1. Бизнес-решение, например, заменить ресурс на сопоставимый и закупать его в своей стране или в стране, стоимость национальной валюты которой также падает по отношению к доллару;

2. Финансовое решение, например, в форме перевода рублевой выручки в необходимую валюту по частям (неважно по какому курсу, главное не в дни высокой волатильности) и ее последующего резервирования на депозитах (правда, на мой взгляд, сейчас уже только в госбанках);

3. И то и другое (причем как у бизнес-решения, так и у финансового естественно есть альтернативные варианты).

• в-третьих, нужно проанализировать слабые места компании с точки зрения генерации сейчас или в будущем непроизводительных или дополнительных затрат. А именно, проанализировать:

1. Договорную базу – на предмет возможных изменений условий поставок, выполнения работ и проведения взаиморасчетов, повышения цен и процентных ставок, реализации штрафных санкций и т.п. Так получится выявить риски увеличения будущих затрат и предпринять необходимые меры;

2. Базу поставщиков и подрядчиков – на предмет их способности исполнять свои обязательства в будущем. Это позволит выявить существенные затраты, которые компания несет сейчас, но которые могут стать непроизводительными в будущем в случае неисполнения тем или иным контрагентом своих обязательств по поставке или выполнению работ. Естественно, что слишком рискованных в этом плане контрагентов целесообразно заменить. Кроме того, получится планово-предупредительно диверсифицировать базу контрагентов для минимизации рисков вынужденной остановки производственного процесса;

3. Налоговое законодательство – на предмет прогнозирования дополнительных налоговых затрат и реализации планово-предупредительных мероприятий по изменению структуры капитала, юридических и финансовых схем и т.д. , если подобная работа не проводилась ранее. Ведь это не антикризисная, а операционно-контрольная функция.

Шаг №4: Антикризисная оптимизация ликвидности

Если вам нечем будет платить по обязательствам, то никакие другие шаги по антикризисному управлению уже будут не нужны. Поэтому одна и ключевых задач финансового директора предпринять все необходимые меры, чтобы обеспечить ликвидность. Если управление ликвидностью в компании было поставлено, то это не будет глобальной проблемой, поскольку само по себе управление ликвидностью предполагает использование большого количества методов снижения финансовых рисков:

• исключение
• лимитирование
• хеджирование (фьючерсные и форвардные контракты, опционы и т.п.)
• диверсификацию (как минимум через сбалансированное сочетание различных инструментов долгового финансирования)
• страхование и возможно даже создание специальных резервных фондов.

Но в любом случае нужно еще раз все это пересмотреть и, на мой взгляд, поставить во главу угла диверсификацию как инструментов, так и задействованных финансовых институтов. Основная цель – увеличить возможности привлечения ликвидности в случае необходимости. Можно даже с увеличением затрат на финансовое обслуживание, так как еще раз повторюсь – на мой взгляд, в приоритете сейчас задача «сохранить» и «уменьшить совокупные убытки», а не заработать. При этом не стоит забывать и об опыте Мечела (падение цен на сырьевых товарных рынках не позволило компании справиться с долговой нагрузкой, существенно выросшей в кризис 2008-2009 годов для приобретения новых активов).

Второе, что обязательно нужно сделать – провести ревизию всех доходных договоров, покупателей и заказчиков на предмет выявления рисков расторжения договоров и неплатежей с их стороны. Планово-предупредительные меры могут быть самыми разными, начиная от инициативного расторжения договоров для концентрации на ключевых контрагентах и рыночных сегментах (с соответствующим сокращением затрат), и, заканчивая изменением условий расчетов, страхованием договоров и продажей дебиторской задолженности.

И, наконец, необходимо усилить финансовый контроль за поступлением дебиторской задолженности и расходованием финансовых ресурсов - то есть повысить эффективность работы с БДДС и платежным календарем. Для этого потребуется:

• детально планировать не на неделю, а минимум на месяц, а лучше на квартал не только платежи, но и поступления;
• вовлечь в процесс планирования поступлений денежных средств не только собственный персонал, ответственный за выручку, но и контрагентов;
• мотивировать персонал на быстрое и эффективное выполнение задач, а контрагентов - на своевременные и регулярные, пусть даже небольшими частями, поступления денежных средств.

Шаг №5: Автоматизация и упрощение

Упрощайте свою работу любыми возможными способами. Например, детальное планирование финансовых потоков крайне необходимо, а вот детальное планирование бюджета доходов и расходов до уровня «ручки и карандаша» может вполне подождать. Если так случится, что потребуется заморозить проекты автоматизации, то можно построить укрупненные финансовые модели в Excel или унифицировать методологию учета для снижения трудозатрат. Будут полезны любые меры, позволяющие вам выполнить многозадачность в сжатые сроки.