Управление изменениями

Сегодня компании, чтобы выживать, надо принимать решения быстрее, чем конкуренты, именно поэтому надо оперативно реагировать на новые вводные данные от рынка и собственных подразделений, и управлять изменениями, придерживаясь единой стратегии фирмы.

Принципы управления изменениями

Процесс управления изменениями довольно сложный, так как нельзя заранее просчитать все возможные варианты развития событий. Поэтому чтобы избежать ошибок в принятии решений, когда сотрудник будет руководствоваться «неправильной» инструкцией или будет «временной лаг» и принятие решения оставят за начальством и упустят момент, надо соблюдать базовые принципы управления изменениями, которые помогут их эффективнее внедрять:

1. Определите цели изменений. Для управления изменениями надо понимать, какие цели преследует сама организация и какой стратегии развития она придерживается. Перемены в работе сотрудников обязательно должны быть согласованы с общими переменами в самой компании.
2. Предельно ясное понимание текущего состояния дел. Прежде чем вносить изменения в бизнес-процессы компании и каждого сотрудника надо разобраться, как осуществляется работа в текущий момент времени, почему сотрудники работают именно так, а не иначе. Возможно, это обусловлено политикой компании, а может быть некомпетентностью или зашоренностью самого сотрудника и его непосредственного начальника.
3. Планируйте базовые изменения заранее. Как говорили в одном произведении – если не знаешь куда идешь, то никуда не придешь. Поэтому основные принципиальные новшества в компании надо планировать заранее и согласовывать со всеми топ-менеджерами, это поможет нивелировать потенциальные трудности, с которыми вы столкнетесь воплощая в жизнь свои планы.
4. Проинформируйте персонал о грядущих изменениях и стратегии развития компании. Любые нововведения встречают сопротивление со стороны людей. Человек привыкает жить, работать и думать в рамках собственных шаблонов поведения, поэтому если вы начнете их внедрять, но не объясните, почему вы это делаете, то встретите саботаж на всех уровнях внутри своей компании. Информирование персонала позволит максимально возможно снизить уровень сопротивления, но не исключит его полностью.

• Оптимизация бизнес-процессов компании: пошаговое руководство

Основные причины сопротивления изменению системы управления

Как мы говорили выше, в основном сотрудники боятся неизвестности, именно поэтому они воспринимают в штыки любую вашу попытку посягнуть на устоявшиеся годами (и даже десятилетиями) порядки. Но если вы потратите время на объяснения своих планов, то снизите сопротивление до минимума.

Итак, сотрудники как правило саботируют нововведения потому что:

• боятся потерять свое место в компании после внедрения изменений. Люди боятся, что после оптимизации бизнес-процессов их уволят, уменьшат зарплату, увеличат нагрузку новыми (и поэтому страшными) для них задачами. Это только малая часть причин чего они могут бояться;
• сомневаются в необходимости изменений. Люди привыкают жить в рамках устоявшихся шаблонов поведения, поэтому если они не понимают для чего делаются изменения, то они будут считать их бесполезными и пустой тратой времени и денег;
• не хотят, чтобы кто-то со стороны вмешивался в их работу. Любой человек считает, что он отлично все делает. И любой человек уверен при этом, что лучше него никто не сделает, особенно человек со стороны. Это естественная психологическая защита людей. Поэтому, когда работу человека начинают лезть «извне», это тоже вызывает максимальное сопротивление;
• для людей некомфортны сами изменения. Они работают годами по привычным схемам и тут приходите внезапно вы и рассказываете, как надо работать по-новому, естественно это им не понравится.
• не знают общих целей изменений. Когда сотруднику неясно, зачем именно ему менять порядок своей работы (когда в ней вроде бы и так все хорошо), то это вызывает отторжение нововведений;
• инертность. Люди банально не хотят ничего менять, потому что им лень;
• сомневаются в собственной компетентности. Люди сопротивляются новому, т.к. боятся, что не смогут работать по новым правилам и освоить новые технологии;
• не желают менять межличностные отношения внутри компании. Изменения в бизнес-процессах неизбежно приведут к переменам в иерархии компании. Если люди работают давно друг с другом, то это может серьезно сказаться на их личных отношениях и именно поэтому они будут активно сопротивляться нововведениям;
• сомневаются в компетентности в компетентности людей, проводящих изменения. Люди относятся с подозрением к нововведениям. Особенно если перемены идут от того, кто не обладает авторитетом внутри компании или кто только пришел в фирму и не успел им обзавестись. Именно поэтому надо сначала заручиться поддержкой руководства компании и только потом приступать к переменам.

• Пример описания бизнес-процессов предприятия

Общий порядок управления изменениями в организации.

Общепринято дробить сам процесс управления изменениями на три шага (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Управление изменениями

Важно в конце процесса признать достигнутые результаты и успехи каждого из сотрудников, это позволит их эффективнее закрепить.

Для управления организационными изменениями традиционно используют несколько подходов:

1. Антикризисный. К нему прибегают, когда надо за небольшое время достигнуть быстро результатов, при внедрении он встречает наибольшее сопротивление со стороны сотрудников, т.к. основным методом, используемым при этом подходе, будет реинжиниринг, который подразумевает под собой комплексное изменение деятельности компании. Сокращение персонала, закрытие неприбыльных производств и так далее – все это должно быть вам знакомо и этому много уделяется внимания за последние 2 года.
2. Непрерывное совершенствование. Наиболее с нашей точки зрения предпочтительный подход, так как он «играет в долгую» – результаты лучше оценивать на дистанции, а не здесь и сейчас. Плюс само название подхода говорит о том, что управление изменениями идет постоянно, оно внедрено в ДНК компании и не заканчивается после отмашки сверху от руководства. Методы, которые применяются в этом подходе, вам наверняка известны: это кайдзен, 6 сигм, бережливое производство lean и многие другие.
3. Адаптивный подход. Это что-то среднее между двумя предыдущими подходами, в данном случае изменения идут этапами и после проведения первого этапа наступает второй, за вторым третий, за третьим четвертый и так далее. При таком подходе, как правило, применяют метод проектного управления.

Заключение

Изменения в компании сегодня нужны, это обусловлено самими базовыми правилами ведения бизнеса, как именно вы будете их внедрять и какими методами зависит только от вас. Главное помните, что если вы не будете меняться, то компания никогда не будет успешной, а для успеха внедрения новых правил работы в компании вам надо заручиться не только поддержкой руководства, но и всех сотрудников, но достичь этого вы сможете только если детально им расскажете зачем проводятся все нововведения.