Стараясь сэкономить на проекте автоматизации, многие компании внедряют системы собственными силами. Основным действующим лицом становится IT-департамент, сотрудники которого не специализируются на постановке бизнес-процессов. Насколько оправдан подобный подход и в чем его основные минусы?
Используйте пошаговые руководства:
Хроника неудач
Потребность в автоматизации различных процессов на Подольском химико-металлургическом заводе (ПХМЗ) возникла достаточно давно. Отсутствие оперативного учета в нужной аналитике заметно тормозило развитие предприятия. Сложно было собрать и свести воедино первичную информацию из цехов, кладовых, складов, производственных отчетов, табелей учета рабочего времени и пр. Соответственно, возникали трудности при планировании, расчете себестоимости в текущем режиме, в ходе подготовки управленческой и финансовой отчетности.
Программы собственной разработки, используемые на заводе, – системы учета расходных материалов, зарплат, маршрутных карт в производстве, наличных и безналичных денежных средств, система бухгалтерского учета – были непригодны для дальнейшей модернизации и не позволяли решить названные проблемы. В 2001 году руководство пришло к выводу, что мириться с подобным положением дел далее невозможно, тогда же было решено внедрить единую корпоративную информационную систему (КИС).
«1С:Бухгалтерия 7.7». Поскольку проблема достоверности отчетности и оперативного получения бухгалтерской информации считалась приоритетной, сначала решили внедрять программу «1С:Бухгалтерия 7.7». Работу по внедрению в целях экономии поручили IT-отделу завода. Техническое задание не составлялось, стадии описания и оптимизации бизнес-процессов были опущены. IT-специалисты установили типовую конфигурацию системы и по возможности настроили ее в соответствии с текущими требованиями бухгалтерии. Работать в такой системе оказалось не менее сложно и трудоемко, чем вести учет в Excel, значительную часть проводок по-прежнему нужно было делать вручную. Поэтому модуль так и не был введен в эксплуатацию.
«ИТРП: Производственное предприятие 2001». Вторая попытка автоматизации состоялась в 2003 году, в этот раз упор сделали на планировании, управленческом и бухгалтерском учете, контроле материальных ресурсов, финансовых потоков и производственных процессов. Учитывая опыт 2001 года, к составлению технического задания привлекли стороннего консультанта. Предполагалось, что в техническом задании будут описаны требуемые доработки программного обеспечения, которые выполнят исключительно IT-специалисты завода. Однако после изучения технического задания стало ясно, что только доработками не обойтись, требуется значительная перестройка бизнес-процессов предприятия, что не входило в компетенцию IT-отдела. Нанимать консультанта для оптимизации бизнес-процессов руководство отказалось. Работы по проекту прекратились, фактически не начавшись.
Лоскутная автоматизация. Следующие попытки внедрения носили не столь масштабный характер, автоматизировались отдельные направления. Так, в том же 2003 году началось внедрение модуля «1С: Зар плата и кадры 7.7», в проекте вновь сделали ставку на силы IT-отдела завода, где имелись сотрудники, специализировавшиеся на решениях «1С». Практика довольно скоро выявила, что сложность работ была недооценена. Нельзя было начинать проект, не сопоставив потребности и возмож ности, не имея технического задания.
ОАО «Подольский химико-металлургический завод» зарегистрировано в 1992 году. Головное предприятие – одноименный завод – основано в 1954 году, специализируется на производстве особо чистых и полупроводниковых материалов для электронной техники. Выручка предприятия в 2006 году составила 711 млн руб., в 2007 году – 672 млн руб. Для внутреннего пользования с 2004 года предприятие формирует отчетность по МСФО. Численность сотрудников – около 1 тыс. человек.
Под руководством штатного программиста были подробно прописаны потребности бухгалтерии и отдела кадров, определены задачи, которые будут решены с помощью системы. Поскольку внедрение выполнялось одним сотрудником, доработка программы и ее тестирование на реальных исторических данных, которые сначала требовалось ввести в базу, длились два года. Тестовый период завершился только к окончанию 2005 года – результаты расчетов в системе совпали с результатами расчетов зарплат и ЕСН за прошедшие месяцы.
Вопреки первоначальным предположениям, систему пришлось существенно дорабатывать «под предприятие», в результате объем программного кода увеличился более чем в 1,5 раза. Глобальные изменения сделали решение специфичным продуктом, работоспособность которого полностью зависела от конкретного программиста. Вскоре после окончания тестирования «автор» решения уволился, и стало невозможно вносить текущие изменения, связанные, к примеру, с поправками в законодательстве. Кроме того, система отличалась низкой скоростью – расчет заработной платы для 1 тыс. сотрудников завода длился 12 часов. Если же во время расчета выявлялись ошибки, например не учитывались отпускные, процесс приходилось запускать заново. По этим причинам еще до конца 2005 года эксплуатация модуля прекратилась.
В разработке и реализации технического задания должен участвовать один и тот же бизнес-аналитик
В 2004 году была сделана попытка автоматизировать учет затрат и объема выпущенной продукции, расчет себестоимости. Компания «Инфо-Парк» разработала руководство для программистов, которое позволило бы осуществить доработку типовой конфигурации «1С:Предприятие 7.7», а также описала порядок автоматизации процедур, алгоритм расчета себестоимости и объема выпускаемой продукции. Но результат вновь оказался негативным. Хотя было составлено техническое задание, описана методология изменений и сделаны требуемые настройки, слишком много работы приходилось делать вручную. Промышленная эксплуатация продукта так и не началась1. Единственное внедрение, которое увен чалось успехом, – установка модуля «1С:Торговля и склад 7.7» для учета товарно-материальных ценностей в складском хозяйстве. В целях экономии работа опять-таки была поручена программистам IT-подразделения предприятия. На основе требований работников складского хозяйства и бухгалтерии, отвечающих за учет ТМЦ, было составлено техническое задание. Бизнес-процессы не описывались, но функционал системы во многом совпадал с организацией этой сферы учета на предприятии и не требовал кардинальных перемен. Доработки коснулись группировки ТМЦ в соответствии с кодировкой, принятой на предприятии, и организации быстрого поиска по всем группам ТМЦ. Поэтому удалось начать промышленную эксплуатацию решения, которая длилась до марта 2006 года, когда начался переход на восьмую версию программы «1С». Накопленные данные были экспортированы в новую систему.
Качественный скачок
Решения седьмого поколения продуктов «1С», которые с разной степенью эффективности работали на ПХМЗ, не обеспечивали требуемого быстродействия – все вычисления выполнялись локально, на компьютере каждого пользователя, а не на сервере, который использовался только как хранилище данных. Если же в сети или на компьютере пользователя при формировании отчета возникали ошибки, приходилось обновлять базу данных. При этом доступ к ней временно блокировался. Эти недостатки, по мнению руководства ПХМЗ, отсутствуют у решений платформы «1С:Управление производственным предприятием 8.0»2. Сделав выбор, руководство компании на этот раз кардинально изменило подход к проекту автоматизации. Предыдущие внедрения были неудачными, но далеко не бесполезными. Компании удалось извлечь правильный урок из накопленной «статистики неудач».
Рабочая группа
В марте 2006 года на ПХМЗ приступили к внедрению конфигурации «1С:Управление производственным предприятием 8.0». Проект больше не отдавали на откуп исключительно IT-отделу. Приказом генерального директора была создана рабочая группа, в которую вошли финансовый директор, главный бухгалтер, его заместитель по МСФО, руководитель IT-отдела, главный специалист IT-отдела по «1С», начальник планово-экономического отдела, его подчиненный – руководитель отдела труда и зарплаты. Трое сотрудников предварительно прошли обучение в фирме «1С».
Без консультантов
Ирина Зиле,
руководитель отдела учета и отчетности ООО «Фольксваген Групп Рус» (Москва)3
В 2004 году компании «Луис Дрейфус Восток» и «Агрос» создали совместное предприятие – ООО «Русская элеваторная компания», управляющую компанию холдинга, в состав которой изначально входили 12 предприятий в различных регионах России. На момент создания УК на предприятиях отсутствовали единый план счетов и единая учетная политика, поэтому в том же году начался проект по их внедрению.
УК попыталась привлечь консультантов, которые обеспечили бы присутствие собственных специалистов и, как следствие, единообразие работ по проекту на всех предприятиях холдинга. Однако таковых не нашлось – московские компании предлагали лишь заключать договоры субподряда с региональными специалистами. Это не устроило УК, так как головному подразделению в Москве кардинальные изменения не требова лись, а привлечь подрядчиков в регионах «Русская элеваторная компания» могла и самостоятельно. Дополнительным стимулом к отказу от услуг консультантов стал высокий уровень знаний IT-специалистов УК в области программирования на базе продуктов «1С».
В результате разработку плана счетов и учетной политики, описание и изменение бизнес-процессов, создание и внедрение единой версии «1С» холдинг выполнил собственными силами. В проекте участвовали со стороны управляющей компании – финансовый директор, главный бухгалтер, и IT-специалисты. Со стороны 12 предприятий холдинга – главные бухгалтеры, главные экономисты и IT-специалисты. «Русская элеваторная компания» воспользовалась услугами региональных консультантов только для обучения сотрудников и определения ошибок в процессе настройки системы.
В течение двух месяцев было составлено и утверждено техническое задание, в котором детально описали требования к системам бюджетирования, учета затрат, расчета заработной платы и ЕСН.
Помощь со стороны
После того как было решено в процессе внедрения воспользоваться услугами консультанта, ПХМЗ провел тендер среди трех компаний, победителем стала компания «1С-РАРУС».
С января по февраль 2007 года проходило предпроектное обследование. По его итогам основные положения технического задания остались прежними, но в остальном работа над проектом претерпела существенные изменения. Так, были закреплены обязанности участников проекта, подготовлен перечень обязательных для исполнения работ, описаны бизнес-процессы, предложены изменения в них, разработана и зафиксирована методология учета.
Михаил Кулаков, руководитель проектного департамента компании «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ)
Отказаться от услуг консультантов совсем или освоить весь процесс своими силами без отрыва от производства сотрудникам предприятий обычно не по силам – не хватает знаний. Даже если у компании есть специалист, способный прописать и оптимизировать бизнес-процессы, он не всегда знает все особенности и тонкости внедрения, что может привести к печальным последствиям и высоким затратам. Если опираться только на желания заказчика, то велика вероятность, что проект будет реализован совершенно не так, как было запланировано.
Троих сотрудников IT-отдела, которые дневали и ночевали на заводе, оказалось недостаточно
Чтобы наладить одноразовый ввод данных, необходимо было перераспределить ответственность между сотрудниками. К примеру, кладовщики цехов ранее подчинялись начальникам цехов. Консультанты порекомендовали централизовать складское хозяйство (кладовые при цехах стали подчиняться центральному складу холдинга), создать рабочие места не только на центральном складе, как предполагалось ранее, но и в кладовых.
Запуск проекта
Первый этап проекта стартовал в июне 2007 года. Он включал внедрение модулей учета основных средств, нематериальных активов и НИОКР, складского учета и учета ТМЦ в бухгалтерии, учета договоров, взаиморасчетов, движения денежных средств, реализации продукции, оказанных и полученных услуг. Почти одновременно начались работы по второму этапу – внедрению модуля учета зарплаты и кадров.
Работы пока не завершены, на сегодня налажен учет складских запасов с использованием возможности адресного хранения на складах, учет денежных средств (для безналичных расчетов создан модуль адаптации с системой «Банк-клиент», для наличных – «Касса»), частично кадровый учет (формируются карточки сотрудников, но приказы о приеме и увольнении составляются и утверждаются вручную), разработана подсистема документооборота в части оформления заявок на оплату.
Участие сотрудников в проекте не отменяло выполнения ими своих непосредственных обязанностей, люди не справлялись с нагрузкой. Отчасти урегулировать проблемы позволяло четкое распределение ролей участников проекта.
Постановка системы проходила на фоне постоянной доработки восьмой версии «1С:Предприятие» и конфигурации УПП, что добавляло хлопот. Троих сотрудников IT-отдела, которые дневали и ночевали на заводе, оказалось недостаточно, требовалось обучать все новых людей. На это уходило дополнительное время, проект пробуксовывал. Кроме того, количество пользователей IT-системы увеличилось до 100 человек против 50, как предполагалось изначально. Далеко не все они поддерживали новшества, и нужно было постоянно разъяснять, что это необходимость, что освоение системы в их же интересах. Трудности были, и немалые, но их все-таки удалось преодолеть.
Впереди самый сложный этап внедрения – учет затрат основного производства и расчет себестоимости продукции с учетом прямых и косвенных затрат в разрезе каждой позиции номенклатуры. Для этого предполагается внести определенные доработки в систему. Итоги данного этапа позволят оценить экономическую обоснованность расходов на автоматизацию.
Георгий Меньков, исполнительный директор группы компаний Ansoft (Москва)
Главный результат проекта автоматизации – успешная работа внедренной системы. Собственные или внешние консультанты могут оказать существенную помощь в обследовании предприятия, оптимизации бизнес-процессов, обучении прогрессивным методологиям, организации процедур контроля. Но ключевым с точки зрения сроков, бюджета и качества проекта остается вопрос, кто – собственные или внешние специалисты – будет выполнять основные работы по доработке функционала системы и нести ответственность за общий успех проекта.
1 Подробнее о причинах неудач IT-проектов см. статью «Особенности выбора и внедрения IT-систем». – Прим. ред.
2 Подробнее об этой системе см. статью «Внедрение «1С:Предприятие 8.0»: опыт компаний». – Прим. ред.
3 Работала финансовым директором ООО «Русская элеваторная компания» (Москва) с 2004 по 2006 год. – Прим. ред.