Платежный календарь предприятия

*Платежный календарь. Образец

В своем блоге я отвечу на этот вопрос и поделюсь с коллегами проверенными практикой методами, которые помогут с внедрением платежного календаря на предприятии любой отрасли.

Внедрение платежного календаря на предприятии

В статье есть очень правильная фраза, цитирую: “Можно смело утверждать, что составление платежного календаря предприятия, сколько-нибудь достоверного, на ближайшую неделю не получится, если в компании нет регламента платежей. Всегда найдутся руководители подразделений, которые будут требовать немедленно оплатить тот или иной счет. И это при том, что на практике крайне редко возникают ситуации, когда предвидеть необходимость тех или иных выплат хотя бы за неделю невозможно.”

Но представленный в статье регламент не дает полного ответа на вопрос, как заставить исполнителей сразу же в момент возникновения включать в платежный календарь предприятия информацию о готовящемся платеже. Ну принесут они по регламенту до 13-00 платежей в два раза превышающих остаток на расчетном счете. Все срочные. А самое обидное то, что необходимость половины из них была известна еще неделю назад и можно было под них как-то запланировать ликвидность.

Читайте также: Как составить платежный календарь в Excel. Пример

Пример платежного календаря

Как это сделал я - привязался к основным бизнес-процессам в компании. Так у закупщиков есть специальный отчет “Номенклатура в работе” - это те позиции, которые они должны срочно где-то заказать. Этот отчет их руководитель смотрит каждое утро на планерке, поэтому каждый из них стремится быстрее закрыть всю потребность. Из отчета позиции уходят после создания в «1С» документа “Заказ поставщику”. Я обязал снабженцев, а также продажников и логистов (логика схожая, только у продающих подразделений основной документ “Заказ покупателя”) вместе с созданием заказа поставщику, то есть в момент возникновения обязательств, создавать на полную сумму заказа заявки в платежный календарь. И создал себе отчет по отклонениям в таком виде:

Из этого отчета я сразу вижу, что Александра Васильевна заказала в Полипластике товар, но по какой-то причине в платежный календарь платежей по нему включила на 15 161,96 рублей меньше. В то же время Ирина Александровна сделала все правильно (0 в графе сумма в валюте), потому что выставила счет в евро и планируемые платежи на всю сумму счета в евро по курсу ЦБ РФ на день этих платежей внесла в платежный календарь предприятия (в графе сумма в рублях получилась в данном случае курсовая разница между суммой счета по курсу на дату счета и суммой счета по курсу на дату платежей).

Конечно, сотрудники не бросились сразу исполнять это требование с нужной мне щепетильностью. Но уже можно было оценить масштаб сюрпризов, которые поджидали меня за пределами платежного календаря и понять основные причины пренебрежения работниками дополнительным функционалом.

• Во-первых, они из-за постоянной нехватки времени откладывали заполнение платежного календаря на потом, считая это второстепенной задачей.
• Во-вторых, как на любом предприятии, у нас много вещей происходили задним числом: отказ покупателя от товара, дополнительная скидка из-за не совсем качественного товара и так далее. В итоге заказы правились, а про заявки забывали.

Мне нужна была контрольная точка (см. интервью «Мы получили инструмент оптимизации, который подскажет, где можно ужаться»). Каждый четверг за попадание в отчет “Неразнесенные оплаты” я стал штрафовать сотрудников на 100 рублей. Не помогло. Потом стал брать 100 рублей за каждый заказ. Но и это не помогло. Для них проще было отдать 400-500 рублей в месяц, но быстрее выполнить основные свои функции. Дальнейшее закручивание гаек было чревато пренебрежением основной функцией, а это тоже было недопустимо. Поэтому я сделал, как оказалось впоследствии, ход конем. Собрал всех и объявил: “За четыре года существования нашей компании мы ни разу ни на один день не задержали выплату зарплаты. Если вы думаете, что это благодаря тому, что я деньги выращиваю на деревьях, то вы ошибаетесь. Это достигается кропотливым планированием движения каждой копейки и люди, которые халатно относятся к внесению заявок в программу, мне очень сильно в этом мешают. Поэтому за каждое попадание в “Неразнесенные оплаты” сотрудник будет получать зарплату на день позже”.

Однажды снабженец получил зарплату на два дня позже, логист - позже на неделю. Зато теперь по пятницам одно удовольствие планировать денежные средства на неделю. Ведь каждый четверг все сотрудники, выходя с утренней планерки, откладывают все дела и приводят платежный календарь в порядок. Самостоятельно.

Распределение денежных средств в случае дефицита

Также в статье четко обозначена постоянная проблема всех финансовых директоров – распределение имеющихся денежных средств в случае их дефицита. Решение предлагается в виде поля “приоритет” для каждой заявки, кратко описывается примерный вариант задания приоритетов. Так как я считаю эту проблему действительно важной, дополню автора и предложу свой алгоритм действий.

Все платежи делятся на две группы: операционные и платежи обеспечения.

Операционные – это закупка товара, который мы продаем, транспортные расходы, реклама, маркетинг.

Платежи обеспечения – налоги, зарплата, аренда офиса и склада, кредиты, внутригрупповые платежи. Операционные расходы контролирует операционный директор, а платежи обеспечения – финансовый директор .

Операционные платежи делятся еще на две категории:

• ключевые – это те поставщики, которые на первый же день просрочки присылают дополнительные соглашение о процентах за коммерческий кредит (у нас таких 30% от объема платежей в рублях);
• все остальные (ведь каждый финансовый директор знает, что самый дешевый источник оборотных средств – это любимый поставщик).

Далее алгоритм следующий:

1. Планируем платежный календарь на месяц: поступления от клиентов по дням, платежи обеспечения, платежи ключевым поставщикам (платежи третьей группе не планируем вообще). Получаем примерно такую картину:

2. Сводим итого за месяц:

3. Сообщаем операционному директору, что ему на месяц на прочих поставщиков, перевозчиков, рекламу и маркетинг выделяется сумма, которая написана в графе "Дельта" и чтобы он строил всю свою работу на месяц исходя из нее. Надо больше, пусть больше продает, поступления от клиентов ведь планировал он сам.

4. Ежедневно корректируем эту цифру с учетом фактического исполнения. То есть уменьшаем ее на величину недоплаты от покупателей, совершенных платежей прочим поставщикам и увеличиваем на величину поступлений от клиентов, не включенных в платежный календарь предприятия (сверх плана). Новая цифра ежедневно доводится до операционного директора, чтобы он понимал, как ему работать дальше. Если быть точным, у него в работе две цифры: общий лимит на месяц и лимит на сегодня.

5. В случае нехватки денег операционный директор сначала пытается переговорами оттянуть оплату, затем истребовать деньги у клиентов, потом решить вопрос за счет ключевых поставщиков. Иногда получается.

6. Если все равно не хватает, операционный директор пишет обоснование, можно просто по емейл, и идет к финдиректору. Финансовый директор читает обоснование и принимает решение, достаточны ли основания, чтобы, например, «запустить руку в овердрафт».

Может мне повезло с операционным директором, но после внедрения этой системы распределение денег в 95% случаев он взял на себя. До этого мне почти каждый день приносили дефицитный реестр оплат, а сейчас пару раз за месяц. Ему виднее, кто может подождать без ущерба для бизнеса. Да и планировать работу ему стало проще, зная на что он может рассчитывать в плане денег. При этом от KPI в виде объема продаж его никто не освобождал, поэтому ему не выгодно говорить "нет денег – нет отгрузок".

Актуализация платежного календаря

Хотел также прокомментировать момент актуализации платежного календаря предприятия. В статье освещено лишь фактическое исполнение, а что делать с неисполнением не сказано. Если у вас все поступления и платежи происходят в строгом соответствии с платежным календарем, дальше можете не читать. Я веду речь, например, о таких ситуациях, когда покупатель звонит и говорит нечто вроде: «вот-вот жду поступления от заказчика», «потерпите еще пару дней». Или мы сами придержали платеж за аренду склада на недельку из-за локального разрыва. Постоянно корректировать заявки в «1С» времени нет.

Во-вторых, если разрешить править базу по звонку, то операторы внесут в нее данные, а затем будут пенять на контрагентов, которые якобы чего-то там наговорили по телефону.

И, в-третьих, такая актуализация платежного календаря имеет еще один существенный минус. Мы не видим реальную просрочку клиентов, да и свою тоже. То есть тянет клиент с оплатой, тянет. А сколько уже просрочена оплата – не видно. Надо обращаться к договору.

Все же эту информацию, пусть и по телефону, желательно учитывать при планировании денежных средств. Поэтому я веду у себя два платежных календаря предприятия. В «1С» все автоматизировано и все заявки соответствуют договору (все поставщики планируются, в том числе и из третьей группы). А актуальный календарь, с цифрами для операционного директора, веду в Excel. В ячейках можно мгновенно сдвинуть поступления или платежи на актуальную дату с сохранением в базе первоначальной информации.

P.S. Отдельную благодарность хотелось бы выразить нашему коллеге Игорю Николаеву, финансовому директору Kraft Invest Group. Материалы его книги Excel для финансового директора позволили сделать операцию по ежедневному ведению актуального платежного календаря десятиминутной. Был написан дополнительный отчет в «1С», который простым копированием переносится на специальный лист в файле Excel и оттуда уже все данные подтягиваются в нужные формулы. В следующем блоге я обязательно расскажу, как у меня все устроено и приведу пример составления платежного календаря.