Разберем алгоритм построения системы мотивации сотрудников отдела продаж. Пример, который описывается в статье, успешно применяется для мотивации менеджеров по продажам компании вот уже несколько лет и давно доказал свою эффективность. Делимся им с вами.
Используйте пошаговые руководства:
Как правило, все системы мотивации формируются, исходя из стратегических целей компании и тенденций рынка. Однако существующая рыночная ситуация вводит новые правила игры. Необходимо повышать эффективность систем мотивации, в том числе мотивации сотрудников отдела продаж, пример которой я приведу ниже. В разработку и реализацию мотивационных схем я советую вовлекать всех сотрудников. Только так мы сможем преодолеть негативные рыночные тенденции, спроецированные на жизнедеятельность нашего предприятия.
Плюсы и минусы классических схем мотивации отдела продаж
Обычно мотивация менеджеров по продажам состоит из постоянной части заработной платы плюс бонусная часть в виде процента от объема личных продаж при выполнении плановых показателей. Более сложные схемы мотивации менеджеров по продажам предусматривают агрегированный бонус за реализацию товаров различных категорий с учетов командного выполнения плановых показателей.
Мы использовали все эти схемы и не остановились ни на одной их них. Объясню, почему.
Первая схема мотивации менеджера по продажам, предусматривающая фиксированный процент от личного объема продаж, проста, доступна к пониманию, но не совершенствует профессиональные качества сотрудника. И, по мнению наших специалистов, не стимулирует рост его вовлеченности для достижения целей компании. На начальном этапе мы получаем увеличение объемов реализации в связи со стремлением больше зарабатывать, затем идет постепенное «выгорание» и потеря интереса.
Конечно, при компетентной работе руководителей, постоянном стимулировании и контроле своих подчиненных данная схема приносит определенный эффект. Но финансовый директор, всегда должен учитывать и рост трудозатрат руководящего состава на стимулирование и мотивацию отдела продаж. Более того, совершенно необходимо учитывать цели компании по развитию определенных категорий товара и различный маржинальный доход каждой категорий товаров. Не учитывая данные факторы при разработке мотивации сотрудников отдела продаж, мы отказываемся от управления структурой продаж и предоставляем ее на откуп линейным сотрудникам, что не является целесообразным.
Вторая схема мотивации менеджеров по продажам как раз и предусматривает формирование структуры продаж, что и отличает ее большей эффективностью, но сложна в понимании для сотрудников. Поэтому постоянные разъяснительные работы по данной мотивационной схемы и сложность понимания во многом снижают вовлеченность персонала, и тем самым уменьшают эффективность работы схемы.
Пример мотивации сотрудников отдела продаж нашей компании
Мы разработали мотивацию сотрудников отдела продаж, пример которой я сейчас приведу. На ее разработку мы потратили много сил и времени, зато она обеспечивает стабильной прирост маржинального дохода. Алгоритм построения эффективной схемы мотивации менеджеров по продажам следующий:
1. Проводим категорийный анализ товарного ассортимента. Проецируем принцип Парето на нашу бизнес-модель, то есть выделяем 20% ассортиментных позиций, которые приносят 80% маржинального дохода. Точность распределения долей в вашей структуре продаж может быть не так четко сформирована, поэтому корректируем данный ассортимент путем доработки, таким образом, чтобы максимально закрыть все товарные категории и приблизиться к соответствию принципу Парето.
При составлении списка приоритетных товаров необходимо также учесть выполнение договоров об эксклюзивности с основными поставщиками. Кроме того, при определении приоритетности тех или иных позиций следует учитывать условия, прописанные в договорах поставки - скидки, отсрочку платежа, расчет всех дополнительных отчислений, таких как выплаты за выполнение объемов продаж и ассортиментного перечня перед поставщиком.
2. Прогнозируем ситуацию, при которой доля высокомаржинальных позиций в общем объеме продаж увеличивается с уровня 20% до уровня 40%. Рассчитываем новую чистую прибыль предприятия при измененной структуре продаж. Данное изменение прибыли предприятия частично будем отражать в увеличении фонда оплаты труда сотрудников отдела продаж.
Таким образом, существует действующая система мотивации, при которой сотрудники работают в текущем режиме, реализуя 20% высокомаржинальных позиций. Далее фиксируем текущую заработную плату в виде постоянной части (при желании, можем ее снизить на 20%, но не более, чтобы не демотивировать персонал), а переменную часть будем рассчитывать только при перевыполнении сотрудником уровня в 20% маржинальных позиций в личном объеме продаж.
3. Определяем переменную часть заработной платы, как фиксированный, нарастающий или ступенчатый процент от той доли продаж, которая находится выше уровня 20% реализованных товаров, обозначенных как товары с максимальной прибыльностью. Получаем, что расчет переменной части равен утвержденному проценту за реализованный высокомаржинальный товар сверх 20-ти процентного показателя.
Помощь в расчетах должна обязательно исходить от финансового отдела, с целью постоянного контроля соблюдения баланса между бонусной частью в зарплате сотрудников отдела продаж и полученной дополнительной маржинальной прибылью, исходя из внедрения новой мотивационной схемы.
4. Формируем следующий мотивационный посыл – «За сверхрезультаты платим сверхзарплату!».
Утверждаем стратегическую цель компании: увеличить долю продаж наиболее высокомаржинальных позиций до 40% в общем ассортименте реализуемых товаров. Рассчитываем дополнительную прибыль, которую мы получим, дифференцированно увеличивая ее долю до 40% к концу года.
5. Вовлекаем сотрудников всех подразделений, участвующих в данном бизнес-процессе в выполнение поставленной цели по увеличению доли продаж высокомаржинального ассортимента товаров.
6. Утверждаем зоны ответственности за подразделениями:
- отдел поставок отвечает за проведение дополнительных переговоров с поставщикамии переформатирование предлагаемого товарного ассортимента, с учетом Ваших стратегических целей;
- финансовый отдел инициирует переформатирование платежного календаря для нивелирования форс-мажорных ситуаций при недопоставке продукции в случае неоплаты и формирование системы платежей, которая не допускает кассовые разрывы;
- отдел логистики корректирует принципы построения графика поставок, разработанного в компании, для своевременной доставки утвержденного ассортимента, как на склад, так и клиенту;
- отдел информационных технологий контролирует автоматическое предоставление актуальной информации по выполнению стратегических целей компании всем подразделениям;
- отдел работы с персоналом отслеживает рейтинг эффективности работы сотрудников отдела продаж для принятия совместных решений с Руководителем отдела продаж о способах повышения производительности труда аутсайдеров и нематериальной мотивации наиболее эффективных сотрудников;
- отдел маркетинга реализует рекламные активности по стимулированию покупательского проса, утвержденного нами ассортимента.
Для повышения вовлеченности сотрудников можно привнести в компанию дух соревнования. Выводите результаты работы менеджеров на монитор или на специальную доску и составляйте рейтинг продавцов.
Пример мотивации сотрудников отдела продаж, который я привела, может пригодиться многим компаниям. Финансовый отдел обязательно должен держать руку на пульте, ведь сложная рыночная ситуация и валютные колебания могут изменить маржинальную доходность тех или иных ассортиментных позиций. В данном случае необходим постоянный анализ топовых позиций и быстрое реагирование для нивелирования рисков снижения маржинального дохода компании.