Типичные ошибки при построении систем бюджетирования

Актуальную статью по теме Бюджетирование и Бюджет денежных средств, читайте по ссылке>>>

Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования).

Методологические ошибки

Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования

Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В декабре компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

• можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;
• не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год (см. рисунок).

В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.

В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

• Личный опыт

  Сергей Фирстов, заместитель директора по экономике и финансам Приволжского филиала ОАО «Ростелеком»

  Для разработки эффективной системы бюджетирования необходимо четко сформулировать не только стратегические цели компании, но и задачи, которые ставятся непосредственно перед разработчиками. Нужно объяснить специалистам, что они должны создать и для чего. На одном из предприятий, где я работал раньше, отсутствие четких и понятных целей, большой объем выполняемых работ привели к тому, что система бюджетирования разрабатывалась очень долго — более года.

  Александр Кабанов, финансовый директор ОАО «Оргсинтез» (Волгоград)

  Цели, которые компания ставит перед собой, должны быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Иначе грамотный бюджет сформировать невозможно. К примеру, собственники компании ставят одновременно задачи сократить затраты на 10%, снизить кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводят ограничение на привлечение средств. Однако для снижения затрат нужны значительные инвестиции, которые нельзя осуществить, если будет погашена кредиторская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком.

Приведем несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования на примере наиболее значимых показателей мастер-бюджета, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли.

Планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».

Планирование размера затрат. Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 копеек на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 копеек. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».

Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании, как правило, стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок».

В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков — нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.

Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6% и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет.

Подобный подход стратегически ориентированного планирования успешно применялся в Советском Союзе, а европейские и японские концерны изучали методологию составления техпромфинплана. К сожалению, сейчас этот опыт практически забыт.

Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства — нормы расхода на единицу продукции (товара) — затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки.

1. Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов — сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем раз в год.
2. Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д.
3. В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

По словам Александра Кабанова, при внедрении системы бюджетирования в компании «Оргсинтез» вторым шагом после определения целей стал пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения. Были не только скорректированы технологические расходные нормы, но и разработаны нормативы накладных расходов (такие как норматив затрат средств на ремонт одного компьютера, лимиты командировочных расходов и т. д.).

В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65—70% по сравнению с 30—35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

Использование некорректной терминологии

Отличительной чертой управления финансами в российских компаниях является отсутствие ясности в используемой терминологии — нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному.

На одном из крупных российских предприятий бюджет доходов и расходов выглядел следующим образом (см. таблицу).

При использовании такой формы не совсем ясно, что подразумевается под термином «доходы». Проанализировав состав статей раздела «Доходы», можно сделать вывод, что в нем учитываются фактически поступившие в компанию денежные средства. Тогда почему в разделе «Расходы» есть такие статьи, как «Амортизация» и «Резервы», которые учитываются и планируются только по методу начисления? В итоге не понятно, каков экономический смысл прибыли в таком бюджете.

К сожалению, подобные ошибки в использовании терминологии являются достаточно распространенными, а их объяснение сводится к «специфическим особенностям управленческого учета компании». Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.

• Личный опыт

  Сергей Фирстов

  Избежать ошибок, связанных с разным пониманием терминов, можно, обучив персонал основам бюджетирования. Особенно это необходимо сотрудникам, которые не относятся к ФЭС, но вовлечены в процесс бюджетирования: специалистам отдела продаж, производственных подразделений и т. д.

Отсутствие процедур исполнения бюджета

Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Практика показывает, что слабым звеном чаще всего являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода. К примеру, это заключение договоров на покупку сырья и материалов на суммы, превышающие установленный бюджет закупок, или осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя или казначея. Обнаруживаются подобные просчеты только через один-три месяца при анализе отклонений. Это свидетельствует об отсутствии процедур исполнения бюджетов¹.

Отсутствие взаимосвязи бюджетирования с системой управленческого учета

Нередко система бюджетирования внедряется на предприятии уже после того, как создана система управленческого учета. Характерная ошибка, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования, заключается в следующем. При формировании некоторых статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые для проведения план-фактного анализа данные.

К примеру, учет тары (бутылок) на винодельческом заводе осуществлялся только в разрезе емкостей (0,7 и 0,5 л). Бутылки 0,7 л поступали от разных поставщиков, у каждого из которых был свой норматив по количеству бракованных бутылок в партии. Во время приемки выявлялся только очевидный брак (колотая бутылка), основная же часть брака определялась уже на стадии производства. Формируя месячный бюджет поставок, сотрудники ФЭС предприятия запланировали количество партий, которые должны поступить от каждого поставщика, и на основании нормативного показателя брака рассчитали его месячное значение. По истечении месяца выяснилось, что количество бракованных бутылок превысило заложенную в бюджет величину, но предъявить претензии тому или иному поставщику не представлялось возможным: основной брак был выявлен на стадии производства, где не велся учет бутылок в разрезе поставщиков. Исправить ситуацию удалось лишь после того, как учет тары стали вести не только в разрезе емкостей, но и в разрезе поставщиков.

У российских предприятий существуют и другие проблемы, связанные:

• с применением при планировании и учете разных по экономической сути классификаторов;
• с использованием нечетких классификаторов. Например, если статья затрат называется «Хозяйственные нужды», то не ясно, какие затраты могут быть к ней отнесены;
• с отсутствием описания используемых кодов и классификаторов;
• с отсутствием ответственности за кодирование операций.

• Личный опыт

  Ирина Рабовил, финансовый директор «Вимм-Билль-Данн Северо-Запад» (Санкт-Петербург)

  Очень часто на стадии формирования бюджета забывается о возможности самого предприятия формировать отчетность по тем же стандартам, что и утвержденные бюджеты. Поэтому бюджеты становятся нерабочими. Диапазон причин этого достаточно широк: от несовершенства компьютерной системы, которая в большинстве случаев не в состоянии поддерживать все используемые аналитики бюджетного процесса непосредственно уже на стадии формирования отчетности, до банального разделения должностных обязанностей.

Предупредить эти и многие другие ошибки при разработке методологии бюджетирования предприятия можно, если принять за основу принципы учета и группировки данных, реализованные в управленческом учете.

Организационные ошибки

Даже если система бюджетирования методологически разработана правильно, она не всегда эффективна из-за ошибок, допущенных при ее внедрении и организации работы. Остановимся подробнее на ошибках, наиболее характерных для российских предприятий.

Неучастие топ-менеджеров компании в постановке бюджетирования

Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны.

• Личный опыт

  Сергей Фирстов

  Необходимость участия высшего руководства в разработке и внедрении системы бюджетирования объясняется следующим. Во-первых, бюджетирование как система управления предприятием необходима именно топ-менеджерам: разработку и внедрение бюджетных форм с точки зрения теории и практики следует осуществлять от верхних уровней управления к нижним. Во-вторых, в процессе разработки и внедрения системы бюджетирования нередко возникает необходимость по-новому организовать бизнес-процессы или перераспределить функции между сотрудниками и подразделениями.

Неправильное выделение ЦФО

О типах центров финансовой ответственности и принципах их выделения написано немало. Однако практически на любом предприятии возникают дискуссии о том, к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение, на основе каких критериев и до какого уровня управления целесообразно выделять центры ответственности и т. д. Часто это приводит к тому, что центры ответственности выделяются неправильно, что в свою очередь ведет к ухудшению финансового состояния предприятия. Например, производственные подразделения, находящиеся в единой технологической цепочке, назначаются «центрами прибыли». Расчет их прибыли осуществляется через систему трансфертных цен. Если целевой показатель подразделения — прибыль, то для ее увеличения руководитель должен снижать затраты или увеличивать трансфертные цены. Выбор, как правило, делается в пользу последнего.

По словам Ирины Рабовил, отсутствие утвержденной структуры организации на момент формирования годового бюджета и, как следствие, идентифицированных центров финансовой ответственности (ЦФО) может свести все усилия по внедрению системы бюджетирования на нет. Ведь одна из основных задач бюджетирования — научить существующую структуру управлять собственными затратами.

Отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями

Несмотря на то что системы бюджетирования сегодня внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж, производственных отделов. При этом про административно-управленческие подразделения, как правило, забывают, что неверно.

Неправильная автоматизация

Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов — это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нередко консультанты по внедрению информационной системы утверждают, что «система может все» и просят заказчика представить финансовую структуру компании, бюджетные классификаторы и справочники, форматы бюджетов, их взаимосвязи и т. д. Заказчик вынужден либо разрабатывать их самостоятельно, либо подписывать дополнительный контракт на создание методологии бюджетирования. Затем он внедряет информационную систему и уже после разработки методологии выясняет, что приобретенное программное обеспечение не подходит для его бизнеса. Чтобы этого не произошло, сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему.

«Обкатка» системы

В заключение хотелось бы обратить внимание финансовых директоров на то, что безоговорочно доверять внедренной системе бюджетирования не следует. Как бы хорошо ни была разработана и продумана система, реальность внесет в нее свои коррективы. Мы постарались перечислить наиболее типичные ошибки и проблемы, но на практике у предприятий могут возникнуть специфические сложности. По словам Сергея Фирстова, разработчики системы бюджетирования (консультанты) нередко недостаточно четко представляют себе производственную структуру предприятия, устройство его учетной системы и не привлекают к разработке специалистов компании. Такой подход на стадии внедрения или использования может вызвать серьезные проблемы. Поэтому несколько месяцев стоит потратить на то, чтобы разработанная и внедренная система прошла «обкатку», и лишь затем использовать ее как полноценный и эффективный инструмент управления.

«Внедрение системы бюджетирования мы начали с ошибок»

Интервью с финансовым директором ЗАО «Компания «Сервис Ковер» (Москва) Мариной Петровой²

— С чего началось внедрение бюджетного управления на вашем предприятии?

— Инициатива внедрения системы бюджетирования принадлежала акционерам. При этом срок, установленный акционерами для разработки системы бюджетирования и формирования бюджета — около месяца, был абсолютно нереальным.

Предприятие было создано на материальной базе компании, признанной банкротом, и нам «по наследству» перешли не только устаревшее оборудование, долги, прежние методы управления, отсутствие автоматизированного учета, но и персонал. В компании не было описанной организационной и финансовой структур, отсутствовали классификация доходов и расходов по видам деятельности, стандарты планирования и учета, включая принципы распределения затрат на выпускаемую продукцию, а также стратегия развития бизнес-направления. Все это повлекло за собой большое количество ошибок, исправлять которые нам пришлось позже.

— Какие просчеты Вы считаете наиболее значимыми?

— Бюджетирование — это инструмент реализации стратегических целей, и прежде чем формировать бюджет, нужно провести анализ рынка и выработать стратегию развития предприятия. У нас, к сожалению, создание стратегии, основывающееся на глубоком анализе рынка, было отодвинуто на второй план. В связи с этим планирование деятельности было осуществлено без учета окружающей нас действительности, в некоторых случаях составление бюджета происходило в директивном порядке (бюджет продаж и некоторые другие бюджеты).

Были также и менее существенные ошибки, которые стали результатом сжатых сроков и нехватки ресурсов, как финансовых, так и людских. В процессе формирования первого бюджета выяснилось, что мало кто из «старых» сотрудников компании понимал, что представляет собой система бюджетирования.

— Как это отразилось на бюджете компании?

— По итогам первого бюджетного периода мы получили большие расхождения между запланированными и фактически полученными показателями. На это повлияло не только отсутствие стратегии, но и другие ошибки. Например, не были пересмотрены устаревшие нормы расхода ресурсов; до момента формирования бюджета не был сформирован окончательный регламент бюджетного процесса, а сам бюджетный процесс не был автоматизирован. Немаловажную роль сыграло также отсутствие автоматизированной системы ведения бухгалтерского учета, который на тот момент являлся единственным источником финансовой информации, не всегда достоверной.

В результате на начальном этапе нам с трудом удавалось получить необходимую информацию не только для разработки бюджета, но и для проведения план-фактного анализа. Когда же мы приступили к составлению бюджета на второй год, мнение сотрудников о том, что бюджетное управление не эффективно, только укрепилось.

— Как вы решили эти проблемы?

— На создание эффективной системы бюджетирования и ее автоматизацию ушло около двух лет. Приходилось не только заниматься разработкой системы бюджетирования, но и проводить аттестацию персонала, подбирать сотрудников, разрабатывать финансовую структуру компании, определять принципы распределения затрат, а также решать многие другие текущие проблемы.

Исправление же бюджетных ошибок, допущенных на первом этапе, мы начали с того, что провели анализ рынка сбыта, определили предпочтения наших покупателей, начали процесс модернизации парка оборудования. Старались объяснять нашим сотрудникам, зачем нужно бюджетирование и что оно может дать подразделениям и предприятию в целом. Были пересмотрены нормы расхода ресурсов в соответствии с современными требованиями к качеству и технологии производства, начали внедрение автоматизированной системы бюджетирования и учета, которую разрабатывали в соответствии с принятыми нами регламентами. Все это позволило создать эффективный инструмент управления предприятием.

— Что Вы порекомендуете тем, кто собирается приступить к бюджетированию?

— Я считаю, что один из самых важных факторов, который станет залогом успеха, — это грамотное выполнение трех этапов, предшествующих разработке системы бюджетирования. Первый — разработка миссии, целей и стратегии предприятия. Второй — описание бизнес-процессов. Третий — создание организационной и финансовой структур, которые будут соответствовать стратегии компании. Только после этого можно приступать к созданию системы бюджетирования.

Беседовал Александр Афанасьев

______________________________
¹ Подробнее о формировании процедур исполнения бюджетов читайте в статье «Как добиться исполнения бюджета». – Примеч. редакции.
² В настоящее время работает в другой компании. – Примеч. редакции.

Скачайте книгу «Excel для финансового директора»

Скачать книгу в PDF

Прочитав пособие, вы сможете с легкостью решать в Excel такие важные для финансового руководителя задачи, как:

• построение системы управленческого учета и отчетности;
• организация бюджетирования;
• создание финансовых моделей;
• инвестиционный анализ в Excel;
• решение типовых задач (организация веб-опросов, рассылка расчетных листков, контроль дебиторской задолженности)