На бизнес компании несомненно оказывают влияние внешние и внутренние факторы, например изменение курса валют или законодательные нововведения. Поэтому при планировании бюджета важно не только сформировать релевантные стартовые бюджеты, но и регулярно корректировать или актуализировать данные с учетом происходящих или возможных событий. Рассмотрим три возможных подхода к бюджетному планированию.
Актуальную статью по теме Бюджетирование и Бюджет денежных средств, читайте по ссылке>>>
Используйте пошаговые руководства:
Планирование деятельности компании подразумевает работу с массивами данных, в том числе учет разных статистических показателей, рыночных предпосылок и вероятностных прогнозов. См., какие отраслевые риски надо учесть в бюджете на 2020 год. Чтобы избежать разрывов утвержденных планов с их фактическим исполнением, необходимо регулярно актуализировать информацию с учетом уже случившихся или оцениваемых как вероятные событий. При этом всегда нужно оценивать целесообразность, уместность и конечную пользу от этого процесса. Вполне вероятно, что множество изменений суммарно будет несущественно влиять на планы компании, тогда неразумно проводить актуализацию ради актуализации. См., как актуализировать бюджет на второе полугодие.
На практике при планировании бюджета для поддержания задания в актуальном состоянии можно использовать ряд подходов, которые позволят не только оперативно вносить коррективы в первоначальные планы, но и создавать долгосрочный бюджет без значительного отвлечения временных и трудовых ресурсов. См., как безболезненно скорректировать работающий бюджет. Рассмотрим подробнее каждый из них.
Какие методы бюджетного планирования использовать для составления бюджета
БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. КОНТУРЫ
Первый контур бюджетного планирования:
Область применения: бюджеты расходов, инвестиций, платежей;
Цель: дать возможность держателям бюджета осуществлять деятельность максимально быстро и эффективно.См. подробнее о внедрении системы бюджетирования на предприятии>>
Второй контур бюджетного планирования
Область применения: бюджеты доходов, расходов, инвестиций, платежей;
Цель: получение целевого плана с учетом текущих внутренних и внешних изменений, влияющих на бизнес.Третий контур бюджетного планирования
Область применения: бюджеты доходов, расходов, инвестиций;
Цель: получение долгосрочного прогноза и прообраза бюджета следующего года, который можно трансформировать в целевой план.
Бюджетный контроль или актуальный бюджет
Первый подход подразумевает обеспечение бесперебойной работы бизнеса в плановых рамках, и даже в ситуации, когда финансовый год компания начинает без утвержденного бюджета (Бюджетирование на новый год: что изменить в работе над планами). С какой бы ситуацией мы ни имели дело, очевидно, что исполнение бюджета необходимо контролировать. Будет ли это выполняться силами финансовой службы или будет автоматически сопровождаться в учетной системе компании, не столь важно. В нашем контексте интересен момент поддержания актуальности бюджета в режиме обычной деятельности.
Работающий бюджетный контроль подразумевает исполнение договорных и иных обязательств центра финансовой ответственности в рамках, утвержденных планом. Но этот механизм не должен тормозить бизнес-процессы в случаях, когда верхнеуровневое планирование было проведено качественно, а по направлениям деятельности были допущены объективные или иные неточности. В качестве примера можно привести рядовые ситуации, с которыми сталкивается каждый практик.
КОГДА БЮДЖЕТ НЕ УТВЕРЖДЕН НА НАЧАЛО ГОДА
Ситуация. В идеале компания должна входить в новый финансовый год с утвержденным бюджетом, который включает в себя параметры доходов и расходов, задает рамки инвестирования, а также позволяет осуществлять платежи по обязательствам. Однако на практике часто бывает, что бюджетный процесс затягивается и очередной финансовый год компания начинает без утвержденных планов.
Решение. Такая ситуация не должна стать проблемой, и для ведения нормальной деятельности следует зафиксировать лимиты, в рамках которых центры финансовой ответственности будут работать до момента утверждения целевых планов. Обычно для такого переходного периода достаточно выделить 25–30 процентов от факта предыдущего финансового года и определить лимиты по бюджетам расходов, инвестиций и платежей.
Кому платить, если новый финансовый год наступил, а бюджет не утвердили
Ситуация 1. Бюджет административной функции состоит из статей аренды и содержания транспорта. План обязательств и платежей по направлениям деятельности был сверстан функцией достоверно, но на этапе планирования не учли рост цен на топливо. Бюджетный контроль, ориентируясь на утвержденный бюджет, не пропускает актирование и оплату вышедших за рамки расходов на топливо.
Ситуация 2. Утвержденный помесячный бюджет по расходам на рекламу предполагал равномерное оформление заказов в течение года. Подрядчик предложил крупную программу со значительной скидкой на условиях предоплаты, но бюджетный контроль не может пропустить этот заказ в месяце его подписания по причине отсутствия достаточности бюджета обязательств и платежей.
Решение. В обоих случаях речь идет о движении запланированных средств между статьями бюджета или между плановыми периодами. Оптимальное решение – предоставить бюджетодержателям право оперативно и самостоятельно вносить коррективы внутри своего ЦФО для исполнения обязательств по мере необходимости, без включения механизмов пересогласования и утверждения планов. Со стороны финансовой службы должен осуществляться лишь системный надзор за процессами внесения изменений для соблюдения их историчности и принадлежности и последующий контроль за исполнением общего бюджета функции.
Оперативное бюджетирование
Корректировка целевых параметров бюджета не менее важна, чем обеспечение бесперебойной работы бизнеса в утвержденных лимитах. Эта задача может быть неактуальна в ежедневной деятельности, но для оценки работы функций компании и расстановки дальнейших ориентиров с периодичностью раз в месяц бывает необходима. Наличие оперативных бюджетов обусловлено рядом требований:
- необходимостью актуализации годовых целей компании (см. также: зачем нужна регулярная корректировка и актуализация расчетов при оценке рисков)
- оптимальным функционированием бюджетного контроля;
- качественным анализом и выявлением причин отклонений от бюджета.
Особо остро эти потребности возникают у компаний, чья деятельность отличается географической и организационной разветвленностью. Их целевые планы зависят от локальных рынков и управленческой активности внутри группы. Статичный бюджет неприемлем для них, и целесообразно применять инструмент оперативного бюджетирования. Этот контур внесения корректив в первоначальный план подразумевает учет текущих внутренних и внешних изменений. Его подготовку надо начинать после формирования управленческой отчетности и подведения итогов по ключевым показателям эффективности (КПЭ) компании за отчетный месяц – это даст возможность иметь более взвешенный взгляд на перспективу и позволит сотрудникам, вовлеченным в процесс, сконцентрироваться на задаче. Работать над оперативным планом должны все ЦФО в рамках бюджета, координацию процесса должна осуществлять финансовая служба по заранее определенному регламенту. Основные этапы этой деятельности можно сгруппировать так:
- подготовка бюджетной модели для формирования оперативного плана;
- загрузка в бюджетную модель натуральных показателей и КПЭ, используемых для уточненных расчетов. Они могут применяться для актуализации планов по выручке, которая зависит от продаж в натуральном выражении или расходов на персонал, где явочная численность отличается от штатной;
- внесение всех корректив по актуализации бюджета первого контура;
- загрузка уточнений по операциям внутри группы;
- актуализация инвестиционной программы;
- корректировка курсов валют;
- выверка полученных оперативных бюджетов доходов, расходов, инвестиций и платежей;
- консолидация и утверждение нового оперативного плана в качестве целевого.
Чтобы качественно и быстро выполнять этот комплекс, внедрите регламент бюджетирования (см., как регламентировать бюджетирование), где прописаны состав и последовательность процессов планирования, сроки, обязанности ЦФО и поддерживающих функций по этапам.
Для проверки адекватности годового бюджета с учетом факта начала года, теста событий, которые не учли при составлении плана, и разработки вариантов действий используйте Excel‑модель для стресс‑теста бюджета.
Скользящее бюджетирование
Скользящее бюджетирование прямо не связано с актуализацией планов и больше относится к методам построения прогнозов. Этот контур планирования интересен с точки зрения открывающихся возможностей и связан со стандартными процессами финансовой службы. Основная цель – подготовка достоверного прогноза и получение возможности оперативно трансформировать его в целевые бюджеты. Горизонт планирования должен захватывать следующий финансовый год. Далее следует разработка стратегической модели, которая проигрывается в поквартальных срезах. Обновлять прогноз нужно раз в квартал для повышения накопленной актуальности. За три месяца до окончания финансового года можно начинать формировать целевой бюджет, прообразом для которого может послужить скользящий прогноз.
Рекомендации. Приведу ряд рекомендаций, которые помогут организовать процесс:
- до запуска скользящего планирования добейтесь аналитического соответствия прогнозной и бюджетной моделей (влияет на трансформацию планового сценария в целевой);
- детализацию прогнозов реализуйте с точки зрения достаточности и дальнейшей применимости в бюджетировании. На этом этапе не всегда целесообразна максимальная детализация, можно и нужно укрупнять там, где это допустимо;
- в процессы построения прогнозов для получения полноценной модели бюджета вовлекайте все центры финансовой ответственности;
- требования к точности прогнозов сформулируйте так, чтобы построенный на их основе бюджет подвергался минимальному числу корректировок. Участники процесса должны понимать цель каждого этапа, которые надо закрепить документально.
Таким образом, построив в компании отлаженный механизм долгосрочного прогнозирования, в виде бонуса можно получить хорошо работающий инструмент для построения быстрых целевых бюджетов.
Читайте также Исполнение бюджетов: три направления контроля.