Перед вами стоит задача унифицировать учет, отчетность и управление в головной организации и филиалах, исключить искажение бухгалтерской информации, обеспечить руководство предприятия оперативной консолидированной информацией, выстроить контроль за формированием себестоимости продукции. Сначала необходимо определить различия в учете и отчетности, затем унифицировать методологическую базу и процессы во всех филиалах, закрепить новые правила в единой IT-системе.
Используйте пошаговые руководства:
В нашу компанию входят 13 крупных филиалов и структурных подразделений в разных регионах РФ: Москва, Московская, Владимирская, Омская, Воронежская и Челябинская области. До 2015 года финансово-экономические и бухгалтерские службы в каждом из них работали в своих информационных системах. Всего использовалось более 65 программ, включая модули Oracle-E-Business Suite, приложения собственной разработки на базе FoxPro и Clarion, MS Excel, MS Access, разрозненные приложения из линейки продуктов "1С:Предприятие 7.7/8". Правила учета и формирования отчетности филиалов различались, не существовало единой унифицированной методологии. Поэтому консолидировать отчеты и анализировать информацию по всей компании было сложно, требовались расшифровки и дополнительная обработка информации.
Руководством предприятия было принято решение внедрить единую систему, в которой все филиалы смогли бы работать по общим правилам, в соответствии с законодательством РФ и внутренними регламентирующими документами, а руководители – быстро получать актуальные данные и сводную отчетность.
В качестве требований к программному обеспечению определили, что оно должно позволить вести управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, единую базу договоров и контрагентов по всем филиалам, контролировать заявки на платежи, рассчитывать себестоимость каждого заказа и ужесточить учет затрат и калькуляцию готовой продукции. Также требовалось хранить в системе все реквизиты договоров: статьи аналитического учета, параметры учета НДС и определения просроченной задолженности, графики платежей и др. Мы хотели унифицировать правила учета, автоматизировать формирование всех видов отчетности и ее сведение в Головном офисе, а также сэкономить на дальнейшем обслуживании системы. Полностью запустить систему рассчитывали за 1,5 года, а учет в ней начать вести – через 10 месяцев после старта проекта. Бюджет проекта был ограничен – провели открытый конкурс, победителем которого стала компания КРОК с предложением, основанном на продуктах «1С:Управление холдингом» и «1С:Управление производственным предприятием».
Комментарий
Евгений Завьялов, руководитель направления финансовых систем компании КРОК
Руководство ГКНПЦ им. Хруничева хотело внедрить новую систему финансово-экономического управления во всех филиалах одновременно. Единые данные и правила нужны были бухгалтерии, казначейству, плановому и экономическому отделам, чтобы повысить точность и оперативность подготовки отчетности, четко выстроить процесс управления себестоимостью. Ведь производство распределено по всей стране, а производимый предприятием продукт, помимо того, что технологически сложный, еще и характеризуется длительным циклом производства и сложной межфилиальной кооперацией. Надо было учесть и требования ключевого заказчика – Министерства обороны. Для этого требовалась единая информационная система.
Шаг 1. Формирование рабочей группы
С 2015 года предприятие внедряет систему управления проектами. Когда мы определились с учетной системой, под эту задачу был открыт проект, определены его сроки и график реализации, назначены куратор и руководитель проекта, определена проектная команда. На протяжении всего периода внедрения руководила проектом заместитель главного бухгалтера Тимченко Ю.В. Я курировала этап опытно-промышленной эксплуатации.
Чтобы заранее учесть производственную специфику филиалов – создали в них центры компетенции, куда вошли руководители бухгалтерской, финансовой, экономической, договорных, снабженческих и производственных служб и ключевые пользователи будущей системы. Они формировали требования к системе, участвовали в тестировании и осуществляли приемку работ. Всего задействовали около 300 человек. Управляли проектом из головного офиса, при этом взаимодействие с центрами компетенции филиалов было организовано через еженедельные совещания в формате видеоконференций. Также еженедельно в Головном офисе проводили встречи управляющего комитета и совещания с подрядчиком по проекту.
На всем этапе внедрения контроль осуществлялся через отчеты по исполнению задач в соответствии с графиком работ проекта, а также задач из протоколов совещаний. Необходимо обратить внимание на значимость личной заинтересованности генерального директора в успешной реализации проекта, который получил наивысший приоритет, и контроль за исполнением графика работ со стороны руководства предприятия осуществлялся еженедельно.
Шаг 2. Сбор требований, унификация методологии
Проект стартовал в феврале 2015 года. В первую очередь мы изучили, как ведут учет филиалы и разработали единый детальный план счетов, альбом проводок, аналитические справочники, формы отчетности и налоговых регистров. За основу взяли требования Головного офиса, которые корректировались с учетом специфики деятельности филиалов.
Разработка единой методологии осуществлялась в течение 3 месяцев. Время на внедрение было ограничено, поэтому совместно с подрядчиком сразу создавали ее с учетом методологии, заложенной в программные продукты 1С. Сначала все прорабатывали на московской площадке, где представлены все виды хозяйственной деятельности ГКНПЦ им. Хруничева: управление предприятием, производственные филиалы и конструкторское бюро. Потом данные передавали филиалам для анализа и согласования. Их замечания и предложения учитывали в случаях, когда они были связаны с производственными особенностями их деятельности. В остальных случаях – настаивали на использовании единого подхода.
В основном доработка системы требовалась для учета масштабов или особенностей компании. Это, например, цепочка внутренней кооперации филиалов, особенности раздельного учета НДС, правила формирования сводной отчетности большого числа филиалов и структурных подразделений, учет внутрихозяйственных расчетов, организация работы в системе Казначейства с учетом использования счетов, открытых в рамках исполнения государственного оборонного заказа, а также собственные правила калькуляции себестоимости готовой продукции. В общей сложности был проработан 261 процесс и выдвинуто 983 требования, из которых 674 собрали в центре, а остальные добавили филиалы. Следует отметить, что специалисты КРОК оказывали нам в этом всестороннюю помощь и поддержку.
Шаг 3. Тестирование
Тестирование новой системы осуществлялось поэтапно. Как только подрядчик заканчивал блок работ, он передавал его пользователям – сначала в Головной офис и структурные подразделения, расположенные на московской площадке, потом в удаленные филиалы. Проверку результатов работ осуществляли центры компетенции. Одновременно сотрудники учились работать с программой на практике.
На этом же этапе представители подрядчика собирали дополнительные требования пользователей в филиалах и передавали их в Головной офис. Спорные вопросы решали руководители по функциональным направлениям в Головном офисе. Для этого был сформирован методологический совет, который собирался почти каждый день, потому что вопросов и расхождений в запросах было огромное количество.
Все, что было доработано в системе подрядчиком, он описал в проектной документации, и теперь это помогает нам в поддержке и развитии системы сотрудниками IT-службы предприятия.
Комментарий
Филиалы были вовлечены в создание системы с самого начала: формировали требования, тестировали и пр. Так мы подготовили программу к одновременному запуску во всех подразделениях одновременно и исключили ситуацию, в которой система не подходит какому-то предприятию, или оно сопротивляется новым правилам.
Шаг 4. Опытно-промышленная эксплуатация
Опытно-промышленная эксплуатация новой учетной системы началась с января 2016 года. Все пользователи одновременно приступили к работе по единым правилам. В оставшиеся 6 месяцев проекта учились, привыкали к новому инструменту и требованиям, меняли структуру и бизнес-процессы, потому что в филиалах появились функции, которых раньше не было, например, централизованного казначейства.
В рамках подготовки к запуску системы в эксплуатацию из старых учетных приложений была перенесена информация об остатках на счетах учета, необходимые справочники, например, контрагентов, и действующие договоры. В ходе переноса исторических данных, была выполнена нормализация справочника «Контрагенты» в автоматическом режиме средствами 1С, в том числе за счет проверки записей справочника через веб-сервисы ЕГРЮЛ. Сотрудники выгружали данные в таблицы Excel, проверяли их и загружали в 1С. Одновременно мы анализировали все отчеты, соответствие аналитик и процессов. На дополнение и перенос исторических данных было потрачено 3 месяца. Это была самая трудоемкая часть работы, так как многое приходилось делать вручную из-за несоответствия аналитик исторических систем и 1С.
У каждого функционального направления был свой график внедрения функционального блока. Так, финансовая служба проверила работу всех операций и получила нужные отчеты за первые 2 месяца, а бухгалтерия – к концу апреля. В июне мы завершили тестирование и определили готовность системы к промышленной эксплуатации.
Одна из проблем, которая была решена в ходе проекта, связана с внутрихозяйственными расчетами. Раньше в них часто возникали несоответствия, например, когда один филиал отражал в учете передачу комплектующих, а другой не отражал прием. Теперь движения в учете у отправителя и получателя формируются зеркально и только при акцептовании авизо.
В системе исключено какое-либо ручное влияние на формирование отчетности, реализованы обязательные механизмы контроля и проверочные процедуры по разным разделам учета. Теперь, при вводе пользователем некорректных первичных данных, система не даст сформировать отчетность и передать ее в Головной офис для консолидации.
На текущий момент к системе подключено более 2300 пользователей, это сотрудники финансово-экономических служб, казначейства, бухгалтерских служб, служб снабжения, ЦФО, договорных и других служб. За два прошедших года штат всего финансового блока сократился на 20%, а штат бухгалтерии – на 30%. Сроки подготовки отчетности пока прежние, так как в первый год сотрудники лишь учились работать в программе, то на все операции уходило много времени.
Комментарий
Благодаря слаженной работе обеих команд, со стороны КРОК и заказчика, а также хорошо организованному руководству проектом, система была внедрена без срыва сроков. Теперь, за счет сквозной аналитики и единых правил составления отчетности, повысилось качество управления и снизилась его стоимость. Внедренная система «подсветила» моменты, требующие внимания руководства и специалистов планово-экономических служб Центра Хруничева, поэтому некоторые изменения на предприятии еще будут продолжаться.