Бюджетирование: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты

Что такое бюджетирование

Читайте также: Оптимизация бюджета коммерческих расходов: эффективные стратегии для бизнеса. 

Составление бюджета требует анализа фактических показателей, а также – специализированной методологии прогнозирования, благодаря которой в бюджетах фиксируются плановые показатели.

Горизонт планирования представляет собой временной промежуток, в рамках которого разрабатываются и реализуются финансовые планы, а также осуществляется контроль за их выполнением. Каждая компания имеет свою собственную специфику деятельности, что влияет на выбор минимального бюджетного периода для различных бюджетов.

В процессе планирования финансовых операций используются различные горизонты планирования: год, квартал, месяц (планирование на текущий период), неделя или декада (оперативное планирование), день (оперативное планирование). Правильный выбор оптимального горизонта планирования позволяет эффективно управлять финансовыми ресурсами организации и добиваться поставленных целей.

Бюджетирование необязательный процесс для компаний, но его наличие существенно облегчает управление бизнесом и позволяет достичь поставленных целей более эффективно. Многие организации прибегают к этому инструменту для оптимизации своей деятельности и повышения эффективности работы.

Центры финансовой ответственности

1. Центры прибыли: отвечают за получение прибыли от своей деятельности.
2. Центры прибыли и убытков: отвечают за прибыльность и рентабельность своего направления, но могут нести и убытки.
3. Центры инвестиций: отвечают за управление инвестициями и активами.
4. Другие центры: могут быть определены в зависимости от специфики компании.

1. Доходы: все денежные средства, полученные от основной деятельности.
2. Расходы: все затраты, связанные с осуществлением деятельности.
3. Движение денежных средств: движение денежных средств в ЦФО.

1. Бюджет доходов и расходов: планирует все доходы и расходы ЦФО.
2. Бюджет движения денежных средств: планирует поступление и расходование денежных средств.
3. Операционные бюджеты: планируют закупки, продажи, производство и т.д.

Читайте также: Оптимизация Операционного Бюджета: Стратегии и Практики для Современного Бизнеса

Цели бюджетирования 

Ключевая цель внедрения системы бюджетирования – повышение финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния бизнеса. Составление и контроль исполнения бюджетов помогают эффективнее использовать имеющиеся ресурсы и повысить производительность труда. 

Дополнительно, система бюджетов позволяет:

1. обоснованно принимать управленческие решения – на основании финансовых и производственных показателей; 
2. выделять ресурсы на отдельные направления деятельности компании и ее структурных подразделений с учетом стратегических целей бизнеса;
3. разрабатывать и оценивать различные сценарии изменения финансового состояния компании, чтобы оперативно принимать управленческие решения;
4. определять наиболее рентабельные направления деятельности, сравнивать доходность отдельных продуктов, подразделений, сфер;
5. мотивировать руководителей и менеджеров подразделений компании повышать рентабельность деятельности.

Виды бюджетов

Основные виды бюджетов можно посмотреть на схеме:

Опишем бюджеты, характерные для производственной организации.

Операционные (функциональные) бюджеты

Обобщают информацию о плановых значениях натуральных и стоимостных показателей в разрезе операций/функций компании, связанных с текущей деятельностью. В части доходов аналитика строится, прежде всего, по видам продаваемой продукции, работ, услуг. В части расходов – по основным их элементам (прямые материальные расходы, прямая оплата труда) и комплексным статьям (общепроизводственные, коммерческие расходы и т.д.). Закладывают основу для формирования бюджетов более высокого уровня обобщения данных – финансовых.

Виды операционных бюджетов:

Бюджет продаж

Фиксирует ожидаемую реализацию, поэтому становится основой для всех последующих бюджетов операционного направления. Определяет, сколько продукции нужно произвести с учетом потребительского спроса. Для его формирования нужны данные по каждой номенклатурной позиции: о планируемых продажах в натуральных единицах и ценах.

Если цена включает в себя НДС и акцизы, то это следует учесть и сформировать также плановые значения выручки-нетто, очищенной от налоговых платежей. В противном случае прогнозные доходы организации будут завышены.

Так как данные бюджета продаж являются отправной точкой при формировании других операционных бюджетов, то план реализации, указанный в нем, должен быть максимально выверен. Если будущие продажи оценены «на глазок», то прогнозные значения всех прочих бюджетов рискуют стать полной бессмыслицей.

Бюджет производства

Строится на основе бюджета продаж. Плановые показатели реализации корректируются на остатки продукции/товаров на начало и конец отчетного периода. Для расчета используется формула: 

Объем производства = Объем продаж – Остаток продукции на начало периода + Остаток продукции на конец периода. 

Основная сложность при формировании бюджета производства состоит в расчете требуемого остатка готовой продукции на складе на конец отчетного периода. С одной стороны, величина остатка должна обеспечить бесперебойные продажи. С другой – не привести к неоправданному росту затрат на хранение. Иногда предприятия формируют отдельный Бюджет запасов продукции - в него выносят показатели для расчета оптимального размера запасов.

Бюджет прямых материальных затрат

На основании плана производства, а также нормативов потребления сырья/материалов на единицу изделия по каждой номенклатурной позиции рассчитывается объем материальных ресурсов.

К прямым материалам относят те, из которых непосредственно изготавливается продукция. Например, в мебельном производстве это будет массив дерева, шпон, МДФ, мебельные скобы, ручки и т.д. А вот сверла и пильные диски относятся к вспомогательным материалам.

Бюджет закупок

Формируется исходя из материальных потребностей производства, определенных в предыдущем бюджете, а также остатков сырья и материалов на складе на начало и конец отчетного периода.

Расчет объема закупки материалов каждого вида производится по формуле: 

Объем закупки материала = Производственная потребность в материале – Остаток материала на начало периода + Остаток материала на конец периода. 

Как и в случае с остатками готовой продукции организации необходимо тщательно спланировать оптимальный уровень запасов сырья и материалов. Для его расчета чаще всего прибегают к определению текущего, транспортного и страхового запасов по каждой номенклатурной позиции материалов.

Сюда должны попасть данные из бюджета общепроизводственных расходов в части потребности во вспомогательных материалах.

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Основывается на бюджете производства. Требует данные о:

• нормативных затратах времени рабочих на изготовление единицы изделия каждого вида и/или выполнения одной операции;
• тарифных разрядах и соответствующих сдельных расценках производственных рабочих.

Сюда же следует включить информацию о суммах страховых взносов и отчислений в Фонд социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, рассчитанных с прямой зарплаты.

Бюджет общепроизводственных расходов

Должен обобщить данные о косвенной составляющей затрат, связанных с производственным процессом. Один из вариантов его составления – сформировать виды статей бюджета по элементам:

• затраты на оплату труда сотрудников, обеспечивающих производственный процесс, но не участвующих непосредственно в создании продукта;
• социальные отчисления с затрат на оплату труда;
• вспомогательные сырье и материалы;
• амортизация производственных основных средств и нематериальных активов;
• прочие затраты на производство, например, затраты на сертификацию продукции, на ремонт и обслуживание оборудования, на аттестацию рабочих мест и т.п.

Переменная и постоянная составляющие общепроизводственных расходов будут планироваться по-разному. Первые – в привязке к объему производства и на основе существующих нормативов: например, амортизация оборудования, начисляемая пропорциональным способом. Вторые – безотносительно к нему.

Бюджет коммерческих расходов

В нем отражаются плановые суммы затрат предприятия, связанные с работой сбытового подразделения. Как и в предыдущем случае:

• в качестве видов статей бюджета целесообразно выбрать элементы затрат;
• следует выделить переменные коммерческие расходы, напрямую зависящие от объема продаж (на упаковку, на доставку, на комиссию посредникам), и постоянные, не имеющие такой зависимости (амортизация здания склада готовой продукции, на рекламу, на командировки работников сбытового подразделения и т.д.).
  

Читайте также: Стратегии эффективного управления бюджетом коммерческих расходов. 

Бюджет управленческих расходов

Обобщает плановые величины затрат, связанных с содержанием административно-управленческого блока организации. Детализацию статей бюджета разумно строить по элементам затрат.

Бюджет себестоимости продаж

Может показаться, что это это лишний вид бюджета, потому что он будто дублирует информацию о затратах из предыдущих документов. В действительности он необходим, чтобы разграничить затраты и расходы предприятия. Если для организации характерно наличие запасов готовой продукции, то значит, не все осуществленные затраты станут расходом. Часть из них останется «висеть» на балансе как себестоимость остатков непроданной продукции. Цель – выделить сумму затрат, которая будет относиться исключительно к проданным изделиям. Именно она и сформирует себестоимость продаж в бюджете доходов и расходов. В основе расчета лежит формула:

 

Себестоимость продаж = Себестоимость производства + Остаток готовой продукции на начало периода – Остаток готовой продукции на конец периода.

 

Взаимосвязь операционных бюджетов и движение информации между ними приведены на схеме:

Инвестиционные бюджеты

Обобщают плановые данные о натуральных и стоимостных показателях, связанных с инвестиционной деятельностью предприятия. К ней относят все капитальные вложения предприятия, покупку ценных бумаг других предприятий и предоставление займов.

Какие виды инвестиционных бюджетов бывают. Инвестиционный бюджет может быть реализован как единая таблица. Так разумно поступать, когда все инвестиции предприятия представлены, например, только приобретением нового оборудования. Если же направлений инвестирования несколько, и они принципиально различаются по видам доходов и расходов, тогда есть смысл сформировать несколько документов.

Читайте также: Практическое руководство по составлению инвестиционного бюджета: шаг за шагом. 

Бюджет капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы

Отразит информацию о:

1. планируемых денежных оттоках на приобретение внеоборотных активов;
2. предполагаемой отдаче от вложений в них в виде роста объемов производства и, как следствие, продаж;
3. текущих затратах, которые начнутся с момента, когда приобретение состоится – ежемесячная амортизация, затраты на установку и наладку, на плановое обслуживание и ремонт.

В рамках данного бюджета можно рассчитать традиционные для инвестиционного анализа показатели:

• срок окупаемости;
• чистую текущая стоимость;
• внутренняя норма рентабельности.

Читайте также: Как составить бюджет затрат: Пошаговое руководство.

Бюджет портфельных инвестиций

Пригодится тем компаниям, которые активно вкладываются в ценные бумаги других предприятий. Его цель – сформировать прогнозные значения:

• приобретения финансовых вложений в долговые и долевые ценные бумаги;
• связанные с этим денежные оттоки;
• ожидаемые поступления доходов и денег под них в виде процентов и дивидендов. 
  

Бюджет научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)

НИОКР, давшие положительный результат, в итоге станут:

либо нематериальным активом (если исключительное право на них подлежит правовой охране и оформлено в виде патента, свидетельства);
либо капитализируются на балансе в виде результатов исследований и разработок (если результаты НИОКР не подлежат правовой охране).

И в том, и в другом случае речь будет идти о вновь созданных внеоборотных активах, а значит, о капитальных вложениях. Поэтому расходы на НИОКР правильно выделить в состав инвестиционных и не смешивать с затратами из операционных бюджетов.

Если НИОКР осуществляются по заказу предприятия сторонними специалистами, то структура этого бюджета будет аналогична Бюджету капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы. В случае, когда НИОКР выполняются силами сотрудников самого предприятия, затраты на их создание имеет смысл планировать в разрезе элементов.

Читайте также: Тайм-менеджмент: секреты продуктивности и балансировки жизни

Финансовые бюджеты

Обобщают информацию о плановых доходах, расходах, активах, обязательствах и собственном капитале. От бюджетов операционного уровня отличаются тем, что:

• оперируют только стоимостными показателями, не включая натуральные;
• являются более высоким уровнем обобщения информации в процессе бюджетирования и строятся на основе операционных бюджетов;
• по структуре, как правило, повторяют основные формы бухгалтерской отчетности.

Какие виды финансовых бюджетов бывают:

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Отражает плановые значения доходов и расходов для отчета о финансовых результатах. Зачастую его формат полностью повторяет структуру отчета. Есть несколько особенностей его построения:

1.Всё, что касается доходов и расходов по обычным видам деятельности будет взято их операционных бюджетов. Именно они дадут информацию о выручке, себестоимости продаж, коммерческих и управленческих расходах;

2. Планирование прочих доходов и расходов можно делать или внутри БДР, или вынести в отдельный бюджет.

При построении прогноза доходов и расходов от прочих видов деятельности нужно учесть:

• плановые продажи основных средств и нематериальных активов;
• ожидаемые поступления/платежи по аренде;
• ожидаемые поступления/платежи по предоставленным контрагентам и взятым заемным средствам;
• налоговые платежи (налог на имущество, земельный и транспортный налоги по имуществу, которое сдается в аренду) и т.п.;

3. Спланировать величину налога на прибыль. Расчет осложнят два обстоятельства:

• разные ставки налога на прибыль
• необходимость определять суммы постоянных налоговых активов/обязательств и отложенных налогов на прибыль.

Чтобы упростить расчет плановых значений налога на прибыль, примените ко всей налоговой базе единую ставку 20% и без вычисления суммы постоянных и временных разниц. В этом случае применимо правило: высокой точностью прогноза можно отчасти пожертвовать ради оперативности получения данных и сокращения трудозатрат на вычисления.

Читайте также: Создание бюджета доходов и расходов: пошаговое руководство для начинающих

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Отражает плановые денежные притоки и оттоки с выведением величин чистого денежного потока. Очень тесно увязан с БДР и показывает сколько денег:

• придет в компанию при таком уровне дохода и сложившейся системе расчетов с покупателями и заказчиками;
• уйдет при заданных расходах и особенностях выплат поставщикам, подрядчикам, работникам, государству и т.д.

Форма БДДС обычно аналогична форме бухгалтерского отчета о движении денежных средств. Возможны два варианта построения:

1. Упрощенный – обобщаются только денежные потоки от операционной деятельности. Этот вариант разумно применять, когда сальдо денежных потоков от инвестиционной и финансовой деятельности не является значимым в деятельности предприятия;
2. Расширенный – отражаются денежные потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Если организация планирует активно инвестировать или продавать в значительных объемах внеоборотные активы, а также совершать сделки с собственными акциями или привлекать заемные средства, то этот вариант формирования БДДС будет оправданным.

Чтобы верно построить прогноз денежных притоков и оттоков, необходимо учитывать:

1. Сложившуюся на предприятии систему расчетов с контрагентами
2. Статистику задержек платежей от покупателей и процент сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности.

Поэтому часто формирование БДДС начинают с построения графиков погашения дебиторской и кредиторской задолженности.

Роль бюджета движения денежных средств в финансовом планировании компании- читайте в статье. 

Главная цель – показать, потребуется ли организации дополнительное финансирование в предстоящем плановом периоде. Это будет так, когда значение, рассчитанное по формуле ниже, окажется отрицательным.

 

Остаток денежных средств на конец периода = Остаток денежных средств на начало периода + Суммарный денежный приток – Суммарный денежный отток.

 

Читайте также: Новые тренды в повышении производительности: гибкие графики и удаленная работа

Балансовый бюджет

Чаще всего дублирует форму бухгалтерского баланса. Назначение – показать плановые величины активов, обязательств и собственного капитала.

На схеме ниже показана информационная взаимосвязь между ББ, БДР, БДДС и инвестиционным бюджетом.

Отметим, что ББ – это не столь расхожая финансовая модель, как две предыдущие. Нередко организации вообще пренебрегают его составлением. Вот минимум два аргумента в пользу формирования документа:

1. Позволит выявить ошибки в расчетах, допущенные при построении предыдущих бюджетов. Если из БДР и БДДС нельзя получить прогнозный баланс, равный по сумме активов и пассивов, то очевидно, что в вычисления закралась ошибка;
2. Можно использовать как инструмент оценки эффективности деятельности компании.

БДР и БДДС: секреты правильного связывания с балансом компании - читайте в рекомендациях экспертов. 

Как вести бюджетирование по видам деятельности

Бизнес любой компании состоит из трех основных видов деятельности: операционной, вспомогательной и проектной. Для эффективного управления каждым из них необходимо определить конкретные цели и стратегии развития. Необходимо учитывать взаимосвязи между различными подразделениями компании на верхнем уровне бюджетной модели.

Для обеспечения качественного и прозрачного планирования необходимо выделить основные направления в каждом виде деятельности и сформировать отдельные бюджеты доходов и расходов. Для операционной деятельности это могут быть бюджеты на закупку сырья, оплату труда, аренду помещений и другие расходы. Для вспомогательной деятельности – бюджеты на административные расходы, IT-обслуживание, управление персоналом и т.д. Для проектной деятельности – бюджеты на инвестиции в новые проекты, маркетинговые активности и другие виды затрат.

Читайте также: Анализ финансовой отчетности: инструменты и методы для грамотного принятия решений

Бюджетирование операционной деятельности

Операционная деятельность является основной сферой деятельности компании, в которой генерируется основной доход. Это может быть производство, оказание услуг или торговля товарами. Целью операционной деятельности является получение прибыли и обеспечение устойчивого развития компании.

Развитие операционной деятельности может влиять на вспомогательную и проектную деятельность компании. Например, увеличение объема продаж может потребовать дополнительных инвестиций в маркетинговые активности, что повлечет за собой изменения в проектной деятельности. 

Инструменты и техники для точного бюджетирования проекта рассказали в статье. 

Для бюджетирование основного направления деятельности компании составляется отдельный бюджет доходов и расходов, в который включаются финансовые показатели на прогнозный период. Этот бюджет должен быть направлен на достижение конкретной цели за установленный срок. При необходимости – компания может детализировать основной бюджет доходов и расходов до бюджетов отдельных направлений деятельности. Например, компания, занимающаяся оптовой и розничной торговлей, может составить отдельные бюджеты для каждого направления деятельности.

Бюджетирование вспомогательных подразделений

Вспомогательная деятельность включает в себя функции, которые обеспечивают нормальное функционирование бизнес-процессов. Сюда входят административные и финансовые функции, управление персоналом, IT-обслуживание, снабжение и другие. Цель вспомогательной деятельности - поддерживать операционную деятельность компании и обеспечивать ее эффективное функционирование.

Бюджетирование здесь строится исходя из выполняемых функций. Например, бюджет HR, бюджет IT-деятельности, бюджет отдела закупок. Бюджет вспомогательных подразделений представляет собой план затрат, необходимых для осуществления их функций в предстоящем периоде. Формирование бюджета требует профессионального подхода и включает в себя несколько этапов:

1. Детализация задач подразделения: какие задачи выполняет подразделение и какие ресурсы им необходимы для их выполнения.
2. Определение необходимых ресурсов. Это могут быть финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы.
3. Выбор метода планирования ресурсов. Необходимо выбрать метод, который наилучшим образом подходит для конкретного подразделения и его задач.
4. Составление плана расхода ресурсов и расчет затрат. Это позволит компании планировать свои финансовые ресурсы и управлять бюджетом вспомогательных подразделений эффективно.

Читайте также: Анализ коэффициента текущей ликвидности: что нужно знать инвесторам?

Бюджетирование бизнес проектов

Проектная деятельность представляет собой периодические виды деятельности, направленные на развитие компании, ее продуктов и услуг. Это могут быть строительство новых объектов, запуск новых продуктов на рынок, проведение маркетинговых кампаний и другие проекты. Цель проектной деятельности – обеспечивать компании новые источники доходов, а также экономию затрат.

Бюджетирование проектной деятельности требует особой методологии планирования доходов и расходов. Она должна учитывать специфику реализуемых компанией проектов и регламентировать процесс формирования и исполнения бюджетов. Одно из ключевых требований к методологии – в ней должны быть утверждены отнесения проектных доходов и расходов на центры финансовой ответственности и статьи бюджетов. Это позволит закрепить ответственных и не допустить бесконтрольного роста расходов.

Читайте также: Роль бюджетирования в успешном завершении проекта

На каких принципах строится бюджетирование

Формирование единой системы бюджетов в бизнес строится на общих принципах бюджетирования.

Принцип "Полнота данных"

Полнота информации играет ключевую роль в успешном бюджетировании. Все доходы и расходы компании должны быть учтены в бюджетах, а также детализированы для более точного анализа денежных потоков и затрат. Только имея полную информацию о финансовом состоянии компании можно принимать обоснованные управленческие решения.

Принцип "Сбалансированность"

Сбалансированность и бездефицитность бюджета – это основа финансовой устойчивости компании. Планирование доходов и расходов должно быть основано на реалистичных оценках и учитывать возможные финансовые риски. Запланированные расходы не должны превышать доходы компании. Финансирование для покрытия дефицита должно было предусмотрено на этапе формирования бюджетов.

Принцип "Целевое расходование средств"

Целевой характер расходов позволяет эффективно использовать бюджетные средства и направлять их на достижение стратегических целей компании. Контроль за расходованием бюджета по назначению помогает избежать необоснованных затрат и обеспечить оптимальное использование финансовых ресурсов.

Принцип "Только достоверные данные"

Имея надежные и обоснованные данные в бюджете можно быть уверенным в достоверности прогнозов и правильности принимаемых решений. Регулярное сравнение фактических показателей с запланированными позволяет оперативно корректировать бюджет и улучшать финансовые результаты компании.

Новый тренд – безбюджетное управление

На смену управления бизнесом в рамках бюджетов приходит Beyond Budgeting. Это концепция управления предприятием без использования процесса бюджетирования за счет упрощения системы управления и децентрализации принятия решений. Безбюджетное управление предполагает создание управленческого климата, увеличивающего конкурентные преимущества предприятия, а не выполнение внутренних бюджетов. Для реализации этого подхода на практике необходимо делегирование ответственности операционным менеджерам, которые могут самостоятельно принимать решения.

Читайте также: Неустойка по договору: как калькулятор поможет избежать недоразумений

Подходы и методы в бюджетировании

Различные подходы к организации бюджетного процесса имеют свои преимущества и недостатки, и выбор конкретного метода зависит от целей и особенностей компании.

Метод "Сверху вниз"

Сверху вниз – это подход, при котором бюджетирование начинается с высшего руководства и спускается по иерархии. Топ-менеджмент разрабатывает укрупненные бюджеты, которые детализируются бюджетами нижестоящих руководителей. Этот подход обеспечивает реализацию стратегии компании и позволяет руководству контролировать процесс бюджетирования.

Читайте также: Положение о бюджетировании: ключевые разделы и примеры регламентов для различных отраслей

Метод "Снизу вверх"

Снизу вверх – наоборот, начинается с разработки операционных бюджетов на местах, которые затем согласовываются с вышестоящим руководством. Этот метод позволяет учитывать особенности работы каждого подразделения и обеспечивает большую гибкость в управлении бюджетом.

Приростное бюджетирование

Приростное бюджетирование основано на данных предыдущих периодов и корректируется с учетом ожидаемых изменений. Этот метод позволяет компании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и оперативно реагировать на новые вызовы.

Бюджетирование "с нуля"

Бюджетирование "с нуля" предполагает формирование бюджета с чистого листа, что позволяет компании критически оценить все показатели и включить в бюджет только самые необходимые. Этот метод способствует оптимизации затрат и повышению эффективности деятельности компании.

Скользящее бюджетирование

Скользящее планирование или бюджетирование – методика, при которой бюджет регулярно пересматривается с учетом изменения макроэкономических показателей и фактических данных об исполнении бюджета. Этот подход обеспечивает адаптивность компании к изменяющимся условиям и помогает достичь более точного прогнозирования результатов.

Эффективное бюджетирование: Как оценка результатов помогает управлять финансами - рассказали в статье. 

Модели бюджетирование

Модель бюджетирования – это совокупность подходов и инструментов финансового анализа, применяемые для формирования бюджетов. Она позволяет планировать доходы и расходы, контролировать финансовые потоки и принимать обоснованные решения для достижения поставленных целей.

Лоскутное бюджетирование

Лоскутное бюджетирование, хоть и является самой простой моделью, имеет свои преимущества. Она позволяет четко определить основные функциональные области компании и выделить ключевые направления управления. Недостатком этой модели является отсутствие комплексного подхода к управлению финансами, что может привести к недостаточной эффективности в управлении обслуживающими и инфраструктурными подразделениями.

Бюджетирование “от отчета о прибылях и убытках”

Бюджетирование по принципу "от отчета о прибылях и убытках" позволяет более детально оценить финансовое состояние компании. Разделение бюджетов на категории доходов и расходов, движения денежных средств и натурально-стоимостные бюджеты позволяет более точно проследить движение финансовых потоков и определить источники прибыли или убытков. 

Балансовое бюджетирование

Балансовая модель бюджетирования представляет собой наиболее сложную, но при этом наиболее эффективную модель формирования бюджетов. Она позволяет анализировать финансовое состояние компании с точки зрения баланса, который подробно отражает структуру активов и пассивов компании. Путем анализа данных по статьям бюджетов и их взаимосвязи можно более точно определить финансовые риски и возможности для развития бизнеса.

Как организован процесс бюджетирования в компаниях

Процесс бюджетирования можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых играет свою роль в обеспечении эффективного управления финансами.

Определение стратегических целей

На начальном этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. Этот шаг определяет общее направление развития компании и ее цели на будущее. На этом этапе определяются центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов. Эти центры могут быть как подразделениями, так и отделами компании, их задачей будет следить за формированием и исполнением операционных бюджетов.

Разработка структуры бюджетов

На втором этапе менеджмент разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Это необходимо для того, чтобы обеспечить единый подход к формированию бюджетов и установить четкие правила и инструкции по работе с ними. На этом этапе закрепляются операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами, что позволяет им контролировать свои расходы и доходы.

Как составить регламент по бюджетированию: примеры и рекомендации для разных отраслей - читайте в статье. 

Формирование проектов бюджетов

На следующем этапе финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий, что позволяет учесть различные варианты развития ситуации. Сформированные проекты обсуждаются и защищаются на встрече бюджетного комитета, где дается обоснование всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут быть отправлены на доработку.

Утверждение и контроль бюджетов

После обсуждений, защиты и доработки проектов, бюджеты утверждаются менеджментом. Далее – они направляются всем ответственным подразделениям для исполнения. Контроль выполнения утвержденных бюджетов должен выполняться в течение всего периода. Основной параметр – сравнение плановых и фактических показателей. При существенном изменении условий внешней среды – менеджмент должен поднимать вопрос о пересмотре и/или корректировке отдельных бюджетов (статей).

Как организовать бюджетный процесс

Бюджетирование требует определенных методов для эффективной работы. Первым шагом к успешному бюджетированию является разработка и утверждение единых правил. Они должны определять методологию бюджетирования, форматы отчетности, финансовую структуру и другие аспекты процесса. Все сотрудники были ознакомлены с этими правилами и следовали им при выполнении бюджетных процедур.

Человеческий фактор играет значительную роль в успешной реализации бюджетирования. Нередко менеджеры воспринимают этот процесс негативно, считая его лишней нагрузкой или опасаясь раскрытия недостатков в своей работе. Для того чтобы мотивировать менеджеров к выполнению бюджетных процедур, необходимо использовать административные меры, а также проводить обучение и консультации по вопросам бюджетирования.

Процесс бюджетирования должен быть прозрачным и доступным для всех сотрудников организации. Нужно устанавливать четкие цели и задачи, разработать план действий и контрольные точки для оценки результатов. Только так можно обеспечить эффективное управление финансами и достижение поставленных целей.

Автоматизация бюджетирования 

Процесс расчета и согласования бюджетов в организации – ключевая задача, требующая точности и эффективности. Для ускорения этого процесса часто используется различное программное обеспечение. В данной области можно выделить несколько групп программ, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Первая группа включает стандартное программное обеспечение MS Office, в частности, Excel. Это программы, которые знакомы многим пользователям и обладают низкой стоимостью, простотой и доступностью. Их функциональность ограничена, а также существует риск ненадежности хранения и защиты данных.

Читайте также: Экономьте время: Составляем бюджет доходов и расходов в Excel за 10 минут

Вторая группа – коробочные программные продукты, такие как «Красный директор» и «Быстрый старт. Бюджетирование». Они предлагают готовые наборы функций и шаблонов, простой интерфейс и относительно небольшую цену. Главный недостаток – невозможность интеграции с действующими учетными системами.

Третья группа программных продуктов базируется на платформе «1С». Они обладают поддержкой множества сценариев планирования, но требуют дополнительного обучения сотрудников и наличия специалиста, который будет поддерживать систему.

Читайте также: Как настроить и внедрить бюджетирование в 1С: пошаговый план. 

Четвертая группа – специализированные программные продукты, такие как PlanDesigner и Oracle Financial Analyzer. Они специально разработаны для бюджетирования и могут быть интегрированы с учетными системами.

Использование программ из третьей и четвертой групп потребует привлечения специалистов для настройки и обслуживания системы. Если менеджменту сложно самостоятельно выбрать программу из-за отсутствия опыта работы с ней, рекомендуется начать автоматизацию на простых средствах, таких как MS Office Excel, и затем перейти к более сложным программам. Следует учитывать, что такой подход может увеличить сроки реализации проекта.

Бюджетирование в 2024 году: главные изменения

Отказ от типовых подходов к бюджетированию является необходимым шагом в условиях сложной экономической обстановки. Традиционные методы, основанные на прошлых показателях, уже не могут обеспечить достаточно точного прогнозирования и эффективного управления финансами компании. Вместо этого, финансовые директора вынуждены искать новые подходы, которые позволят адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

Одним из ключевых трендов на 2024 год является переход к скользящему планированию на короткие сроки, такие как квартал или полугодие. Это позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды и оперативно корректировать бюджет в соответствии с актуальными данными. Годовой бюджет все еще существует, но его роль теперь скорее заключается в формировании общего прогноза, который постоянно корректируется в зависимости от текущей ситуации.

Читайте также: Эффективное бюджетирование с помощью 1С Управление холдингом: Пошаговое руководство

Аспектом нового подхода к бюджетированию является вовлечение операционных подразделений в процесс составления бюджета. Это позволяет учитывать специфику каждого подразделения и создавать более реалистичные планы, соответствующие стратегии компании. Финансисты также активно используют инструменты бюджетного послания для обеспечения прозрачности и эффективного управления финансами.

Онлайн-контроль за "дочерними" компаниями становится все более распространенным, что позволяет материнским и управляющим компаниям оперативно реагировать на отклонения и принимать управленческие решения. Бюджетные комитеты проводятся регулярно для анализа отклонений и выявления причин, что способствует более эффективному управлению финансами и улучшению финансовой дисциплины в организации.