Автоматизация финансового учета и консолидированной отчетности: пять шагов к поставленным целям

802
Создать в крупном машиностроительном холдинге систему подготовки сводной отчетности и повысить качество учета в крупнейшем производственном филиале можно за счет разработки и унификации методологии учета и отчетности, а также внедрения «1С: Консолидация» и «1С: Управление производственным предприятием».

Автоматизация финансового учета и консолидированной отчетности: пять шагов к поставленным целямЕвгений Завьялов, руководитель направления финансовых систем компании КРОК

Но не надо пытаться сделать систему слишком сложной. Важно сконцентрироваться на действительно необходимых доработках.

Крупный авиационный холдинг ПАО «Компания „Сухой“», выпускающий боевые самолеты, запасные части и оборудование поставил перед нами задачу — автоматизировать финансовый (бухгалтерский, налоговый и управленческий) учет на крупном заводе и создать систему консолидации финансовой отчетности в головной компании, к которой были присоединены три юридических лица — ОАО «ОКБ Сухого», ОАО «КнААПО им. Ю.А. Гагарина» и ОАО «НАПО им В.П. Чкалова». В результате реорганизации общая численность штата организации составила порядка 26 тысяч человек. Требовалось сделать учет более прозрачным, заменить устаревшую самописную систему, минимизировать трудозатраты на формирование отчетности. В качестве программных продуктов заказчик выбрал «1С: Консолидация» для реорганизованной компании и «1С: Управление производственным предприятием» для завода.

Автоматизация финансового учета и консолидированной отчетности: пять шагов к поставленным целям

Рис. 1 – Схема взаимодействия системы консодидированной отчетности с остальными подсистемами организации

Команда проекта, состоящая из методологов Компании «Сухой» и специалистов КРОК, построила единую систему подготовки отчетности, объединяющую данные всех филиалов, независимо от используемой системы учета (будь то «1С Бухгалтерия», «1С:Управление производственным предприятием», Oracle E-Business Suite, Парус, BAAN и пр.). Она позволяет формировать 5 комплектов отчетности (бухгалтерская отчетность, налог на прибыль, налог на добавленную стоимость, статистическая отчетность, ведомственная отчетность) ПАО «Компания «Сухой».

У заказчика было три основных требования:

1. Окончание проекта «точно в срок»;

2. Возможность в результате обрабатывать большой массив данных (на заводе автоматизировали около тысячи рабочих мест, единая система консолидированной отчетности содержит около 200 отчетных форм и свыше 2000 контрольных соотношений для проверки корректности отчета);

3. Внедрение в холдинге более совершенных методик учета.

Внедрение заняло около полутора лет.

Шаг 1. Методологическая подготовка и анализ требований

В головной компании разработка и формализация методологии консолидации отчетности заняла 9 месяцев.

Работа делилась на три этапа:

1.            Определение требований к итоговым формам отчетности - около двух месяцев.

2.            Разработка форм сбора данных с дочерних предприятий - около двух месяцев.

3.            Разработка правил консолидации и проверки данных на каждом этапе формирования – около пяти месяцев. Параллельно шла адаптация единого плана счетов под новые отчетности.

В методологическую группу входили специалисты по бухгалтерскому и налоговому учету, специалисты планово-экономической службы от компании заказчика и наши сотрудники. Они сформировали требования к формам отчетности, разработали формы сбора данных с дочерних предприятий, правила консолидации и проверки данных при формировании отчетности. В проекте со стороны КРОК участвовало около 20 программистов и консультантов, и порядка 10 методологов и 40 бухгалтеров - со стороны заказчика.

Основная ошибка на начальном этапе – несовпадение аналитики в учете и планировании. Сотрудники плановой службы имеют свой справочник затрат, а ведущие учет – свой. Задача методологов – учесть требования, формируемые системой планирования. Например, если вы запланировали определенную сумму потратить на мобильные переговоры, то в учете должна быть статья затрат «Мобильные переговоры». Планирование и учет должны вестись в единой аналитике, чтобы можно было делать план-факт анализ.

Важный этап — определение «глубины» получаемых от дочерних предприятий данных. Слишком подробные данные требуют долгой подготовки, слишком обобщенные – не дают представления о реальности. Выход – в автоматизированном предоставлении исходных данных. Они автоматически выгружаются из доработанной системы 1С.

Для определения оптимального объема выгружаемых данных посоветуйтесь с собственными сотрудниками. Отправьте составленные формы отчетности дочерним предприятиям и узнайте их мнение. В любом случае время на подготовку отчетности в дочерней компании не должно превышать 10-20 дней в период.

На заводе новое ПО требовалось синхронизировать с самописными программами. В течение нескольких месяцев адаптировали:

- план счетов и зависимые справочники,

- альбом хозяйственных операций,

- методику ведения налогового учета и налоговые регистры,

- методику учета НДС.

Личный опыт

Елена Ракушина, главный бухгалтер ПАО «Компания „Сухой“»

В компании была проведена реорганизация и, естественно, в бухгалтерии возникли новые бизнес-процессы: регистрация и учет внутрихозяйственных расчетов и формирование отчетности по компании, включающей отчетность филиалов. Соответственно, возникла потребность в автоматизации этих процессов.

Разработку документов, определяющих единую методологию учета и формирования отчетности, мы смогли провести самостоятельно, без привлечения консультантов.

Выделить чистое время на внедрение системы достаточно сложно, поскольку внедрение сопровождалось структурными изменениями в компании, формированием единой методологии учета для всех предприятий. Параллельно шло внедрение информационной системы для проведения реорганизации.

Если говорить о полном цикле активных работ всего проекта, он занял порядка двух лет. Если о разработке, тестировании и опытной эксплуатации самой системы – порядка 10 месяцев.

Проектная команда компании была четко структурирована по ролям с закрепленными функциями и правами. В состав проектной команды вошли IT-специалисты, бухгалтера, сотрудники финансово-экономических подразделений.

Шаг 2. Проектирование и разработка системы

Объем доработок всегда велик. В нашем случае их было около тысячи. В реализации этих доработок состоит половина работы по внедрению системы – с одной стороны, вы внедряете готовую систему, но с другой стороны, дорабатываете ее под себя.

Мы определили требования разных сотрудников к новой системе. Выделить среди них важные и осуществимые - задача главного бухгалтера компании. Но важно не только уметь договариваться, но и понимать актуальность работы и нагрузку на систему. Если сроки доработки – 20 дней, а операцию вы выполняете два раза в год, то следующие 10 лет она не окупится. И чем сложнее система, тем сложнее ее поддерживать. Сбор требований от слишком многих сотрудников приводит к размыванию конечной задачи.

Шаг 3. Тестирование системы

Этот этап занимает длительный период – 1/10 часть от общего времени проекта. Но сокращать тестирование, чтобы скорее завершить проект – очень большая ошибка. Ведь вы должны убедиться, что система действительно вам подходит и позволит потом удобно работать. Чем лучше вы ее протестируете, тем лучше ее освоят ваши пользователи и меньше ошибок будет потом в работе.

Ряд советов поможет вам в работе.

1. Не доверяйте всю работу консультантам — ведь это ваша система и вам в ней работать — проверьте ее как следует самостоятельно. Это задача для ключевых пользователей. Одновременно с тестированием они учатся работать в системе.

2. Сделайте несколько комплексных тестовых примеров, разбитых по функциональному признаку. Не пытайтесь в одном сценарии протестировать все — он получится очень сложным. Подготовьте один-два десятка сценариев с акцентом на сложные и специфичные для вашего предприятия процессы.

Предположим, вы выбрали процесс выполнения платежей, описали всю цепочку. Далее пропишите, что и на каком шаге система должна делать. Например, «если новая заявка на платеж меньше 10 тыс. долл., то система должна ее автоматически согласовывать, а если больше – отправлять на согласование». Проведите обе заявки и убедитесь, что система работает корректно.

3. Протестируйте взаимодействие со смежными системами (банк-клиент, система управления производством, система бюджетирования), если такая интеграция заложена в проект.

4. Внимательно проверьте настройку прав пользователей. Появление открытого доступа, например, к информации о зарплатах не только нарушит закон о защите персональных данных, но и приведет к конфликтам в коллективе.

5. Особое внимание уделите оптимизации и производительности системы при работе с большими объемами данных. Для этой работы нужны квалифицированные консультанты. Бухгалтер не сможет оценить корректность работы – при проведении одного документа все будет работать очень быстро, но когда отдел в сто человек начнет проводить документы, могут возникнуть проблемы.

Обычно мы проводим нагрузочное тестирование, а специалисты IT-департамента заказчика следят за тем, чтобы его условия были актуальными для их компании. Если какая-то форма загружается дольше пяти минут, то работа с ней становится бессмысленной. Ведь если сотруднику нужно вбить в течение дня свыше 1000 форм, лимит времени для него — максимум 30 секунд. И вот эти полминуты становятся целевым показателем производительности, на который нужно вывести систему. Для этого наши специалисты готовят серию сквозных примеров — так называемых сценариев тестирования — определив, какие данные нужно ввести, чтобы получить требуемые результаты.

Шаг 4. Перенос исторических данных и обучение

Чтобы начать работу с системой, определите объем необходимых для работы «исторических» данных. Если новая система запускается с начала года, его можно минимизировать — перенести из старой системы в новую только информацию по текущим контрактам, открытым счетам, задолженностям и т.п. Если год «разрывается», а итоговую отчетность нужно получить из новой системы — понадобится автоматизированно внести все данные с начала года. Альтернатива — вручную собрать отчетность. Взвесьте все плюсы и минусы, так как перенос и сверка данных — трудоемкий процесс.

В идеале лучше минимизировать объем переносимых данных из старых систем в новые. Переносом занимаются специалисты IT-службы, если данные можно просто выгрузить из старой системы, и непосредственные исполнители операций, которые проводят сверку перенесенных данных, проставляют новую аналитику. Поэтому будьте готовы снять с основной работы нескольких специалистов или мотивировать их работать сверхурочно. В нашем проекте заказчик отказался от переноса всех закрытых периодов, но сверка и перенос все равно заняли около двух месяцев.

Перед началом работы с системой пользователи должны пройти обучение. Проводят его консультанты, которые создавали систему. Все распространеннее становятся современные способы обучения: видеоролики и интерактивные обучающие программы. Они позволяют компании снизить расходы, а сотрудникам дают возможность самостоятельно изучить материал и проверить себя.

На обучение мы смотрим комплексно. Мы считаем, что оно начинается еще во время тестирования. Курсы – это только часть, которая занимает около пары недель. Этот этап необходимо закладывать в стоимость проекта по внедрению, чтобы не оплачивать потом курсы дополнительно.

Личный опыт

Елена Ракушина, главный бухгалтер ПАО «Компания „Сухой“»

С переносом исторических данных нам повезло. Процесс внедрения новой системы проходил параллельно с процессом реорганизации компании. Поэтому система была введена в промышленную эксплуатацию одновременно с завершившейся реорганизацией.

Этап обучения сотрудников (будущих пользователей системы) прошел до начала проведения опытной эксплуатации. Конечно, в обучении и в опытной эксплуатации были задействованы только ключевые пользователи – сотрудники компании, которые по функционалу могут принимать решения своего уровня: начальники отделов, управлений или сотрудники, которым эти полномочия были делегированы.

На этапе опытной эксплуатации была организована слаженная работа по сопровождению пользователей, как со стороны разработчика (вопросы технической особенности работы системы), так и со стороны компании (организационные, методологические вопросы).

Шаг 5. Опытная эксплуатация

Для успешного старта нужно будет проявить волю и терпение — людям свойственно остерегаться нового, а системе требуется время на «стабилизацию». Определите критичные «ежедневные» операции (касса, платежи, отгрузки и т.д.) и уделите им первостепенное внимание. Работа крупной компании не может останавливаться ни на час.

Обычно стабилизация занимает от месяца до полугода в зависимости от размера компании. В нашем случае этот этап занял около 2 месяцев. Дополнительная помощь понадобилась пользователям в момент закрытия месяца и подготовки первой квартальной отчетности.

Существенной ошибкой на этом этапе становится страх работы с системой. Как ни странно, с таким мы сталкивались – заказчики откладывают старт, работают параллельно в двух системах. Страх – главная проблема, но если тесты прошли успешно и вы запустились, то сложности работы в новой системе можно преодолеть.

Личный опыт

Елена Ракушина, главный бухгалтер ПАО «Компания „Сухой“»

Система позволила автоматизировать процесс сбора и формирования бухгалтерской и налоговой отчетности. Теперь этот бизнес–процесс имеет жесткий систематизированный регламент. Это особенно важно для крупных предприятий с филиальной сетью, которые по каким-то причинам не могут перейти на единую автоматизированную систему учета. Или для крупных организаций с разветвленной филиальной сетью, в которую объединены филиалы, выполняющие различные задачи.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль