Чтобы обеспечить оперативное, своевременное и качественное выполнение задач своего подразделения, финансовому директору может потребоваться создание нового отдела в действующей финансовой службе. Подробнее о том, как рассчитать связанные с этим затраты, а также обосновать их необходимость руководству и собственникам компании, – в этом решении.
При развитии компании (бизнеса) может возникнуть необходимость в создании нового отдела финансовой службы. Потребность в нем может быть вызвана факторами, которые условно можно разделить на экстенсивные и интенсивные.
К первым относится расширение сферы деятельности предприятия путем создания филиалов, обособленных подразделений, развития новых направлений бизнеса или вывод на рынок новых продуктов, покупка другого бизнеса и т. п.
Ко вторым – увеличение нагрузки на финансовую службу в связи с ростом объема отгрузок, клиентской базы (а значит, с повышением трудозатрат на учет и контроль дебиторской и кредиторской задолженности), необходимостью использовать новые для компании продукты финансово-кредитных организаций (банковские кредиты, лизинг, факторинг, аккредитив и др.), возникновением потребности в бюджетировании, инвестиционном анализе, переходе на МСФО и т. д.
Читайте также: Эффективный учет основных средств: от инвентарного объекта до анализа активов
Прежде чем инициировать создание дополнительного подразделения, финансовому директору стоит проанализировать, можно ли обойтись без него. Например, удастся ли выполнить новые задачи, перераспределив обязанности между действующими отделами и службами компании, автоматизировав выгрузку информации и создание новых отчетов и т. п. Если же этих мер окажется недостаточно, следует обосновать для руководства и собственников компании необходимость создания нового отдела. Такое обоснование может быть оформлено в виде пояснительной записки.
Читайте также: Выплатные рамки: как размер дивидендов зависит от финансового состояния компании
В Системе Финансовый директор Игорь Селиванов, финансовый директор «РБК», поделился методикой создания региональной финансовой службы. Пошаговая инструкция позволит обезопасить такой проект от случайных рисков и излишних расходов. Оформите доступ подписчика и воспользуйтесь опытом практикующих финансистов. Обратите внимание на матрицу ответственности финансового блока компании, которая позволит разграничить обязанности и избежать дублирования функций.
Создание региональной финансовой службы: пошаговая методика
Система Финансовый директор - это комплекс материалов для финансистов. Кроме подробных пошаговых рекомендаций в ней собраны также примеры, образцы документов и практические кейсы финансистов.
Создание региональной финансовой службы: пошаговая методика
Решения Системы Финансовый директор для оценки производительности труда:
- Как проанализировать эффективность использования рабочего времени
- Как проанализировать производительность труда административного персонала
- Какие показатели включить в отчет о производительности труда
Рекомендации Системы Финансовый директор для создания нового подразделения в финансовой службе:
- С чего начать создание казначейства компании
- Когда оправданно создать кредитный отдел в казначействе
- Как убедить генерального директора создать отдел кредитного контроля
Вам также пригодятся эти материалы Системы Финансовый директор:
Чтобы рассчитать затраты на создание нового отдела финансовой службы, нужно:
1) продумать, какие функции (операции) потребуется выполнять дополнительно, какие результаты нужно обеспечить (формирование отчетов, обработку определенного объема документов и др.);
2) определить количество сотрудников, которые смогут своевременно и качественно справляться с работой. Подход к расчету зависит от того, выполняются ли аналогичные операции в компании или речь о совершенно новых для нее задачах. В первом случае количество новых сотрудников можно определить исходя из общей трудоемкости дополнительных работ. Чтобы оценить ее, нужно установить, сколько времени тратят сотрудники действующей финансовой службы на выполнение таких же задач. Может оказаться, что трудоемкость дополнительных работ не слишком высока и есть возможность поручить их выполнение действующим сотрудникам. Разумеется, если они не перегружены своими текущими обязанностями и им не приходится регулярно задерживаться на работе для их своевременного исполнения (к примеру, если соотношение загрузки и свободного времени составляет 80% к 20%).
Для расчета количества дополнительных сотрудников можно также использовать упрощенный подход, основанный на экспертной оценке и применении какого-либо важного для предприятия критерия, например, выручки. Предположим, если выручка в филиале составляет 100 тыс. руб. – для бухгалтерского (управленческого) учета потребуется один сотрудник, если от 200 тыс. до 250 тыс. руб. – два сотрудника и т. д. (рост документооборота пропорционален увеличению выручки).
Во втором случае, если необходимо выполнять новые для компании задачи (например, формировать отчетность по МСФО), а в действующей финансовой службе нет специалистов требуемой специализации и (или) квалификации, количество дополнительных сотрудников можно установить, опять же используя экспертную оценку, основанную на личном опыте или опыте коллег;
3) вычислить затраты на новый отдел (зарплату сотрудников, организацию рабочих мест) исходя из предложений по оплате труда на рынке.
При необходимости эти предварительные расчеты можно будет представить руководству, чтобы обосновать необходимость создания нового подразделения.
Читайте также: Как долго хранить бухгалтерские документы? Гид по срокам и рекомендациям
Если анализ содержания и трудоемкости дополнительных задач показал, что в финансовой службе необходимо создать новый отдел, финансовому директору стоит выступить с такой инициативой, подготовив пояснительную записку с обоснованием для руководства и собственников.
Ее содержание может быть, например, таким.
1. Текущая структура финансовой службы – действующие подразделения, состав отделов с указанием должностей сотрудников, фонд оплаты труда.
2. Список задач (укрупненно), решаемых финансовой службой в ее действующем составе на текущий момент.
3. Перечень новых (предстоящих) и недавно возникших задач, требующих выполнения финансовой службой. Причины их возникновения: например, увеличение объема работы за счет количества поступающих документов, из-за роста числа юридических лиц в группе компаний, открытия новых филиалов, по которым потребуется анализировать финансовые данные, и другие причины, указанные выше.
4. Описание мероприятий по использованию внутренних ресурсов для решения вновь возникших задач – выполненных и планируемых к выполнению. В этом пункте стоит кратко перечислить, какие вопросы и как уже были решены, что было предпринято для минимизации трудозатрат. Например, автоматизировали выгрузку информации из бухгалтерской программы в программу для ведения управленческого учета и формирования управленческой отчетности; доработали программу для ведения управленческого учета, что позволило делать в ней часть расчетов без использования Excel; оптимизировали работу с банками – вместо шести банков продолжили сотрудничество лишь с тремя, предоставляющими оптимальный для компании набор услуг, как результат – уменьшился документооборот и трудозатраты сотрудников; перераспределили обязанности между отделами и т. п. Иными словами, в этом пункте рекомендуется сформулировать ответ на вопрос о том, что было сделано, чтобы не создавать еще один отдел.
5. Оценка будущих выгод от создания нового отдела и негативных последствий при отказе от этого. В зависимости от ситуации в этот пункт может быть целесообразно включить расчеты по сравнению альтернативы: например, покупка (доработка) новой программы (дополнительных блоков учета) и создание дополнительного отдела.
У финансового директора должны быть четкие, понятные обоснования, ответы на вопросы руководителя и собственников компании: «Если новый отдел не создать, какие потери (проблемы) нас ждут? Какие выгоды для бизнеса обеспечит создание нового подразделения?» В этом разделе стоит также отразить ответ на вопрос о том, почему это надо делать сейчас.
Желательно оценивать не только финансовые показатели, но и, например, риски, связанные с несвоевременным предоставлением информации, отражением в отчетах недостоверных данных (чем больше нагрузка на сотрудников и интенсивнее их работа, тем выше вероятность ошибок, просрочки выполнения задач) и т. д.
Такой всесторонний анализ не только устроит руководство и собственников компании, но и в конечном итоге будет полезен самому финансовому директору, так как позволит оценить эффективность деятельности его службы.
6. Предлагаемая структура – новый отдел (подразделение), его место в структуре финансовой службы, функции, возлагаемые задачи, численность сотрудников, фонд оплаты труда.
Информацию в пояснительной записке стоит представить в наглядной, удобной для восприятия форме – например, в виде таблиц.
Дмитрий Антонов, руководитель финансового отдела компании «МИЭЛЬ Новостройки»
1. Действующий состав финансовой службы представлен в таблице 1.
Таблица 1. Действующая финансовая служба и расходы на ее содержание
На текущий момент финансовая служба успешно выполняет свои функции, потребность в дополнительных сотрудниках отсутствует.
В течение следующего года планируется открыть не менее 14 филиалов (см. таблицу 2. План развития филиальной сети).
Читайте также: Инструменты и ресурсы для быстрой проверки банковских учреждений
Таблица 2. План развития филиальной сети
В финансовой службе предлагается создать новый отдел по работе с региональными подразделениями, состоящий из трех сотрудников, включая руководителя отдела (из расчета один сотрудник на пять–шесть филиалов), а также увеличить штат бухгалтерии на двух человек.
- подготовка бюджетов и отчетности филиалов;
- контроль текущих затрат и инвестиций, связанных с открытием филиалов;
- контроль дебиторской задолженности в филиалах;
- контроль и анализ финансово-экономических показателей их работы;
- обеспечение предоставления оперативной информации в головной офис для анализа работы филиалов;
- контроль автоматизации бухгалтерского и управленческого учета в филиалах, обеспечение обмена (выгрузки) информацией с головным офисом;
- другие текущие задачи, связанные с деятельностью филиалов.
Для контроля над финансовой работой и внутреннего аудита на местах необходимы будут командировки в филиалы.
К моменту открытия первого филиала действующая финансовая служба доработает бухгалтерскую и управленческую учетную политику, создаст дополнительные формы отчетности, дополнит бизнес-процессы, проведет переговоры с банками, организует другие необходимые мероприятия, позволяющие выполнять перечисленные задачи. Дополнительных затрат не потребуется. Ответственный – финансовый директор.
5. Создание отдела (нагрузка на каждого сотрудника рассчитана исходя из трудозатрат на выполнение подобных операций в действующей финансовой службе, а также с учетом планируемого объема доходов и расходов филиалов, т. е. планируемого документооборота).
Первоначально (до того как будут открыты пять новых филиалов) задачи нового отдела будет решать финансовая служба в действующем составе. Дополнительные обязанности будут возложены на двух наиболее компетентных сотрудников (старших финансовых менеджеров А.А. Кузнецова и И.Н. Малышева). На участках, которые они курируют, работа отлажена, поэтому у них есть возможность взять на себя решение новых задач, что будет занимать у каждого из них примерно один час в день.
В связи с этим предлагается установить им временную надбавку к оплате труда – в размере 15 процентов от оклада (66,7 тыс. руб.), что составляет 10 тыс. руб. на каждого. Итого дополнительный фонд оплаты труда в месяц будет равен 20 тыс. руб., дополнительные отчисления во внебюджетные фонды – 6 тыс. руб.
Набор сотрудников планируется к моменту открытия пяти новых филиалов – во II–III кварталах следующего года в зависимости от исполнения плана развития филиальной сети.
Сначала на работу будет принят один сотрудник – на должность руководителя. Он начнет формировать бизнес-процессы, разработает (усовершенствует) методологию учета и впоследствии подберет сотрудников, то есть наладит работу будущего отдела.
В III квартале планируется принять второго финансового менеджера, в IV квартале – третьего. Параллельно будет идти набор сотрудников в бухгалтерию.
6. Затраты на оплату труда новых сотрудников:
- оклад руководителя отдела – 80 тыс. руб., ежемесячные отчисления во внебюджетные фонды – 24 тыс. руб.;
- оклад менеджера – 45 тыс. руб., ежемесячные отчисления во внебюджетные фонды – 13,5 тыс. руб.;
- оклад бухгалтера – 45 тыс. руб., ежемесячные отчисления во внебюджетные фонды – 13,5 тыс. руб.
Затраты за год (с учетом плана найма персонала) представлены в таблице 3. Они на 227,5 тыс. руб. (730 тыс. руб. + 219 тыс. руб. – 721,5 тыс. руб.) меньше, чем ежемесячные расходы на содержание действующей финансовой службы.
Таблица 3. Затраты на содержание нового отдела финансовой службы