text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Как лучше мотивировать сотрудников финансовой службы – деньгами или похвалой

Выстраивая систему мотивации персонала, важно оценить и предугадать, как именно сотрудники отреагируют на денежные или нематериальные вознаграждения. Важно подобрать такую комбинацию стимулов, благодаря которой они максимально повысят производительность труда и увеличат свой вклад в достижении целей компании.

Для одних единственный стимул плодотворнее трудиться – рост дохода, другие реагируют только на депремирование, третьим достаточно публичного признания их заслуг и т. д. В зависимости от реакции на поощрения со стороны работодателя можно выделить пять групп сотрудников (их также называют мотивационные типами): «хозяин», «профессионал», «коммерсант», «патриот» и «люмпен» (см. таблицу. Реакция сотрудников на различные денежные и нематериальные стимулы).

Все это нужно учитывать при разработке системы стимулирования. Какой мотивационный тип преобладает в подразделении (к примеру, в отделе продаж, скорее всего, больше будет «коммерсантов», предпочитающих денежные стимулы), на тот и нужно ориентироваться. Или, наоборот, отталкиваться от желаемого – представить, сотрудники какого психотипа идеальны для работы в определенном подразделении, и разработать под них систему мотивации. Те, которые относятся к работе иначе (принадлежат к другому психотипу), сами постепенно уволятся.

Вопрос:  О чем важно не забывать при разработке системы мотивации

Дмитрий Егоров , независимый консультант

При разработке системы мотивации нужно помнить о следующем:

  • правильно разработанная мотивационная схема способна повысить эффективность организации на 10–20 процентов, а неправильная – снизить на 20–30 процентов (за счет низкой отдачи от сотрудников, увеличения расходов на подбор, обучение и переподготовку новых специалистов из-за увольнения старых);
  • основное назначение мотивационных схем – это оценка эффективности работы сотрудника и предоставление ему информации о качестве выполнения его должностных обязанностей с точки зрения организации;
  • зарплата и монетарные стимулы – далеко не всегда главные факторы, определяющие работоспособность сотрудника;
  • эффективность работы отдельного подразделения в большей мере зависит от правильного подбора сотрудников, чем от введения того или иного механизма материального стимулирования (80% проблем системы мотивации решается правильным подбором персонала).

Все перечисленные в таблице психотипы реагируют на материальное поощрение, но значимость материальных и нематериальных стимулов, а также восприятие денежного вознаграждения у них различается. Следовательно, и мотивационные схемы, ориентированные на тот или иной тип сотрудников, также должны быть разными. Кроме того, нужно учитывать, что чистых психотипов не бывает, но какой-то из них точно будет доминировать.

Какие сотрудники реагируют на наказание снижением производительности

Есть два типа сотрудников, реагирующих на наказание снижением производительности: хозяйский и профессиональный. Серьезный выговор или депремирование выбивают их из рабочего ритма. Зато поощрение, достижение результата – мотивирующий фактор.

Тип внутренней мотивации «Профессионал». Эти люди не будут заниматься работой, которая им не интересна. Один из самых главных мотиваторов для них – вызов, профессиональный рост, повышение квалификации, развитие умений и навыков.

Таких специалистов не очень много, 10–15 процентов от общего количества трудоспособных граждан. Их можно найти в IT-подразделениях, инженерных службах или иных подразделениях, требующих экспертных знаний. Встречаются они и в среде высококвалифицированных рабочих: станочников, слесарей-инструментальщиков. Редко – в отделах продаж, административно-обеспечивающих службах.

Зарплату такие сотрудники воспринимают как способ оценки своего профессионализма и стоимости на рынке труда по сравнению с другими специалистами в этой области. Они готовы на начальном этапе карьеры работать за небольшую зарплату ради опыта. По мере его накопления будут сравнивать свой заработок с коллегами и, если найдут подтверждение своему более высокому профессионализму, будут ожидать повышения оплаты труда или искать новое рабочее место. 

Отношение к наказаниям за несоблюдение формальных стандартов и штрафы у сотрудников профессионального типа можно выразить фразой: «Я делаю все, что могу, и делаю это профессионально. Если результат не был получен, его нельзя было достичь с этими ресурсами и сроками». Зато они хорошо реагируют на поощрение по конечному результату (конечно, при условии что они считали его достижимым).

Кроме того, такие специалисты отлично воспринимают нематериальные стимулы. Например, активно откликаются повышением производительности на высокую оценку уровня их работы. Но похвалу готовы принимать только от тех, кого сами считают достаточными профессионалами.

Среди возможных форм нематериального поощрения для них стоит отметить:

Для сотрудников этого типа наиболее эффективной будет такая схема денежной мотивации:

Можно добавить еще бонус (ежеквартальный и ежегодный), привязанный к результатам деятельности. Он может быть периодическим или нет, достигать 50 процентов и более годового дохода специалиста. К примеру, служба главного механика инициировала и защитила на инвестиционном комитете проект по снижению расхода топлива тяжелой техники. Ожидаемое уменьшение расхода ГСМ должно составить 20 процентов, стоимость проекта – 1 млн руб., то есть сокращение на 1 процент стоит 50 тыс. руб. По окончании проекта снижение расхода ГСМ составило 15 процентов, а фактические затраты на него – 450 тыс. руб. Отсюда стоимость экономии – 1–30 тыс. руб. Этот результат, безусловно, может быть основанием для выплаты бонуса по итогам проекта.

Тип внутренней мотивации «Хозяин». Крайне редкий тип, всего 4–7 процентов трудоспособного населения. Такие люди, будучи наемными работниками, относятся к своей работе как к собственному делу. Для них достижение целей собственника – вопрос самоуважения.

К недостаткам «хозяев» следует отнести высокую интернальность – они ориентируются преимущественно на свою внутреннюю оценку ситуации. Заставить их изменить свое поведение невозможно. Можно только убедить с помощью разъяснений.

Кстати, если в компании найдется сотрудник с этим типом внутренней мотивации (ценности которого совпадают с ценностями предприятия), на каком бы уровне организационной иерархии он не находился – его стоит включить в резерв руководящего звена.

Такие сотрудники охотно соглашаются на оплату по итогам работы. Они готовы значительную часть дохода связать с достижением необходимого результата. Но важно, чтобы постоянной части их зарплаты было достаточно для обеспечения комфортного проживания (не возникало необходимости в поиске дополнительных источников дохода) и чтобы она соответствовала должностной позиции.

Сотрудник психотипа «Хозяин» может быть и готов получать меньший оклад, нежели коллеги на той же должности, но при условии что вознаграждение по итогу работ будет достаточно привлекательным. Поскольку получение положительных результатов само по себе для них мощнейший стимулирующий фактор, то они очень внимательно и дотошно будут согласовывать с работодателем показатели оценки и их достижимость. Специалисты этого типа никогда не согласятся с целевыми показателями, которые они посчитают неисполнимыми.

Основные стимулы – нематериальные. Самый значимый – вовлечение в принятие решения. Для этих сотрудников крайне важно понимание, куда, почему и как компания будет двигаться. Чуть менее значимый – самостоятельность в оперативной реализации задач, право самим определять способ их исполнения.

Все прочие нематериальные стимулы для них несущественны, они могут их принимать только в рамках поддержания корпоративной культуры компании в целом.

Рекомендуемую мотивационную схему для этого типа сотрудников оптимально разбить на ежемесячные поощрения и премии по итогам года. В месячном измерении это будет:

В годовом измерении:

Какие работники увеличивают производительность труда в ответ и на поощрение, и на наказание

Сотрудников, повышающих производительность труда в ответ и на поощрение, и на наказание, относят к двум типам внутренней мотивации: «коммерсант» (50–60% трудоспособного населения) и «патриот» (встречается редко).

Тип внутренней мотивации «Коммерсант». Для таких людей содержание работы вторично, важнее сумма дохода, который она может принести. Они идеальный объект для всех денежных мотиваций. Сотрудники этого типа остро реагируют и на наказание деньгами, и на поощрение ими же. Они чувствительны к объективности оценки и предпочитают иметь возможность самостоятельно проверить расчет вознаграждения.

Нематериальные стимулы «коммерсантами» не рассматриваются как мотиваторы (главный девиз: «Не учите меня жить, лучше помогите материально!»). Поэтому при их стимулировании можно пренебречь любыми неденежными формами поощрения и наказания. Предоставление им благ в виде материальных подарков, туристических путевок и т. п. не будет таким же значимым, как выплата денежного поощрения (сотрудники этого типа предпочтут получить денежный эквивалент подарка). Мотивационную схему для них стоит связать с задачами и показателями, которые требуется достичь ежемесячно и в конце года.

Ежемесячная система мотивации должна включать:

По итогам года могут быть годовые, квартальные или нерегулярные бонусы, которые составят до 30–40 процентов годового дохода, жестко привязанные к измеримым результатам.

Тип внутренней мотивации «Патриот». Этот тип характеризуется особой приверженностью компании (20–25% от трудоспособного населения). Такие сотрудники способны проработать на предприятии десятки лет. Они чувствительны к тому, как оценивается их верность компании. К недостаткам следует отнести слабую реакцию на любые стимулы. В частности, зарплата воспринимается сотрудником как должностная характеристика. Он крайне редко просит ее повышения и готов получать «меньше рынка», если при этом его верность компании подчеркивается и оценивается.

Для «патриотов» рост зарплаты сильнее всего связан с выслугой лет – временем, отработанным в организации, своего рода вознаграждение за верность.

Среди нематериальных стимулов актуальны почетные грамоты, доски почета, поздравления с днем рождения. Самое ценное – персональное внимание со стороны руководителей компании, публичное общение или поздравление, признание ценности долгого сотрудничества.

Однако мотивация «патриотов» в части зарплаты по итогам месяца и года может не отличаться от стимулирования типа «Коммерсант».

В месячном измерении это может быть:

В годовом измерении для них оптимальны:

Когда премии и поощрения не эффективны

В этой группе находится люди, реагирующие на мотивацию по типу «Люмпен». От всех остальных они отличаются тем, что реагируют повышением производительности труда в ответ на наказание, предпочитают коллективные формы поощрения и уравниловку. Таких примерно 10–15 процентов от всего трудоспособного населения.

Количество сотрудников с люмпенским типом оценивается в 10–15 процентов.

Сотрудники типа «Люмпен» обладают очень слабой мотивацией к эффективной работе. У них низкая квалификация и нет никакого желания ее повысить. Как правило, они безответственны и стараются избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сотрудники этого типа не активны и негативно относятся к активности других. Их основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия настолько, насколько допускает руководство. В силу этих качеств такие специалисты ценятся невысоко, не могут обеспечить себя своим трудом и смирились с этим.

Их основные преимущества в том, что им можно поручить работу, на которую не согласятся сотрудники других типов мотивации. При этом каждый из них выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.

Эти специалисты чрезвычайно зависимы от руководителя и принимают это как должное. Поэтому для работников с «избегательной» мотивацией административный стиль управления может быть единственным эффективным, а потому и оправданным. Чаще всего они встречаются в сельском хозяйстве (в силу миграции людей с иными типами в город) и среди неквалифицированных специальностей.

Что касается восприятия зарплаты, то этот тип может быть характеризован фразой: «Я не хочу много зарабатывать – я хочу много получать». До тех пор пока зарплата обеспечивает его минимальные потребности, он будет продолжать работать, не сильно напрягаясь, хотя будет жаловаться на маленькую оплату.

«Люмпены» любые материальные поощрения воспринимают как данность, как само собой разумеющееся или как удачу, не как вознаграждение за труд. Нематериальные поощрения на них не действуют. Единственный нематериальный стимул, на который он реагирует ростом производительности труда, – это коллективное осуждение, остракизм.

В этой связи рекомендуемая мотивационная схема предельно проста:

Совет:  чтобы разработать идеальную систему мотивации для финансовой службы, стоит для начала ответить на несколько вопросов

Дмитрий Егоров , независимый консультант

Для разработки оптимальной мотивационной схемы для любой должности прежде всего следует ответить на следующие вопросы:

  • какой мотивационный тип сотрудников предпочтителен для вашей компании на этой должности;
  • предполагает ли эта работа на этой позиции наличие индивидуального результата или же общего, отражающего работу всего подразделения (отдела, бригады, группы) в целом;
  • существует ли в компании достоверный учет показателей, характеризующих результативность деятельности для данной должности или группы должностей;
  • контролируется ли соблюдение требований стандартов компании к выполнению сотрудником своих обязанностей – оценки «правильного поведения»;
  • соответствует ли зарплата в компании рыночному уровню для данной должности;
  • существенно ли для компании наличие или отсутствие текучести по данной должностной позиции, следовательно, насколько значимо удержание сотрудников;
  • предполагает корпоративная культура компании поощрение только индивидуальных усилий или, наоборот, взаимопомощи и вклада в общий результат. В случае если корпоративная культура предполагает оценку по обоим параметрам, то какой из них доминирует.
Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.