text
Журнал

Как восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость компании

Восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость компании можно за счет ее внутренних резервов. К примеру, за счет оптимизации собственных оборотных средств. Последние представляют собой разницу между оборотными активами компании и ее текущими обязательствами (краткосрочными). Все, что нужно делать, – увеличить долю наиболее ликвидных активов компании и сократить текущую задолженность.

Как оптимизировать структуру оборотных активов в условиях кризиса компании

Оптимизировать структуру оборотных средств компании можно, увеличив в них долю абсолютно ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Это возможно за счет сокращения в их структуре менее ликвидных активов (запасов, дебиторской задолженности, а также прочих оборотных активов).

Запасы. Повысить уровень платежеспособности в большинстве случаев можно за счет уменьшения сырья и материалов, готовой продукции, а также незавершенного производства.

Если остатки сырья и материалов существенны, именно с них стоит начать оптимизацию структуры оборотных средств. Финансовый директор, контролируя нормативы сырья и материалов на складе и в пути, может регулировать их физический объем.

Так, чтобы сократить складские остатки, необходимо пересмотреть их нормативы, зависящие от среднедневного потребления, времени на отгрузку, транспортировку, приемку и на подготовку к производству.

Среднедневное потребление сырья и материалов устанавливается на основании норм расхода на единицу продукции (включая брак) и планового объема производства. При определении объема списания запчастей, комплектующих и иных ненормируемых материалов бывает сложно определить их среднедневное потребление, поскольку списываются они редко и нерегулярно. Для этих целей можно воспользоваться статистикой расхода по данным учета либо привлечь специализированную компанию, которая, оценив состояние оборудования, сможет дать рекомендацию о нормативе остатков по каждой единице запаса. Излишки сырья и материалов могут быть проданы.

Важно помнить, что при снижении объемов производства необходимо незамедлительно изменить нормативы запасов сырья и материалов. Так, к примеру, время на отгрузку поставщиком в отдельных случаях можно сократить, предложив ему иную схему логистики (в случае если применяемая технология отгрузки не позволяет сократить время) либо иные коммерческие условия. Время транспортировки – наиболее значимый и трудноуправляемый элемент логистики. Например, для промышленных компаний основной способ доставки – железная дорога. Но сроки доставки грузов по железной дороге зачастую не соответствуют нормативным как по объективным (конвенции, аварии и др.), так и по иным причинам (необоснованные длительные простои на станциях, длительное формирование составов и т. п.). Поэтому для существенного сокращения сроков доставки необходимо усилить службу логистики. Специалисты последней в текущем режиме должны контролировать движение вагонов с сырьем по дороге и в случае простоя немедленно предпринимать меры по его продвижению (работа с РЖД, экспедиторами и т. п.). Дополнительные расходы на усиление службы логистики окупятся сокращением запасов сырья и материалов на складах и бесперебойностью работы компании. К примеру, время на приемку и подготовку материала к производству можно оптимизировать – произвести инвестиции, увеличив затраты на внутризаводскую логистику (разъезды, дополнительные пути, изменение схем разгрузки сырья и т. п.).

Для проверки текущего состояния складов стоит провести полную инвентаризацию запасов (подробнее о том, как это делается, см. Как провести инвентаризацию). Она позволит выявить неликвидные и редко используемые номенклатурные единицы на балансе, а также определить недостачи, скорректировать план закупок и усилить дисциплину в складском учете в кризисное время. Инвентаризация может быть проведена как собственными силами, так и с привлечением специализированных компаний.

Что касается готовой продукции, то ее количество на складе и в пути можно оптимизировать, изменив условия поставки. Однако это не всегда эффективно. К примеру, если речь идет о вертикально интегрированной компании, где продукция одной бизнес-единицы – сырье для другой, можно предложить использование схемы временной продажи готовой продукции специализированной торговой компании. Последняя приобретает партию готовой продукции предприятия по текущей рыночной цене, а затем по мере ее доставки потребителю обратно реализовывает ее в том же объеме, но по цене, учитывающей ставку процента за пользование денежными средствами за прошедший период времени. Первая часть – это наличная (спот) сделка, вторая часть – срочная (форвард) сделка. Подобная схема позволяет оперативно реструктурировать оборотный капитал без нарушения контрактных обязательств перед покупателями с привлечением денежных средств по ставке не выше банковского кредита в условиях, когда получение кредита невозможно (ковенанты, неудовлетворительное состояние баланса и др.).

Сокращение затрат в незавершенном производстве – самая непростая задача, поскольку ликвидность такого актива низка. Его оптимизация возможна только за счет ликвидации всех видов потерь в производстве, в том числе излишков в незавершенном производстве.

Дебиторская задолженность. Оптимизация уровня текущей дебиторки заключается в корректировке момента ее возникновения или реструктуризации уже имеющейся задолженности. В первом случае речь идет об изменении условий оплаты. Это сфера ответственности коммерческих служб, однако финансовая служба тоже может в этом участвовать. К примеру, посчитать, какую скидку с учетом стоимости денег компания может предложить покупателям для перевода расчетов с отсрочки платежа на предоплату. Во втором случае задача финансового директора в поиске наиболее эффективных инструментов реструктуризации дебиторской задолженности (подробнее об этом см. Как определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности). Инструментом инкассации дебиторской задолженности может выступить факторинг (подробнее см. Как максимально дорого продать просроченную дебиторскую задолженность). Стоимость операции различна в зависимости от конкретных условий, но может быть до двух раз ниже стоимости банковского кредита. Кроме того, сумма операции факторинга, в отличие от кредитования под уступку долга, не учитывается в показателе долг/EBITDA, что может быть важно для компаний, действующих в рамках ковенант.

Как правило, большинство поставщиков работают на условиях предоплаты, и причины тому могут быть следующими: их монопольное положение, существующая практика на данном рынке, а также иные объективные мотивы, влиять на которые никто не может. Однако зачастую тут играют роль два основания: недоверие к покупателю и необходимость финансировать собственные закупки. Обойти их можно.

К примеру, привлечь третье лицо к участию в сделке, надежность которой не вызывает сомнений. Эта организация сможет различными способами гарантировать оплату. Или, например, с помощью банковских инструментов: непокрытые банковские гарантии, аккредитивы, авалирование банком векселя контрагента с оплатой по предъявлению, переданного в залог компании, внесение в договор поставки условия, дающего право на безакцептное списание денежных средств со счета контрагента. Кроме того, компания может переложить на контрагента некоторые виды рисков, что позволит корректировать условия оплаты и цену товара. Например, валютный риск по валюте контракта может быть захеджирован, и цена на товар может быть зафиксирована в той валюте, которая компании представляется более надежной, и она согласится предоставить отсрочку платежа, не опасаясь обесценения первоначальной валюты контракта.

Кроме того, можно использовать методы инкассации дебиторской задолженности. К примеру, с помощью непокрытых аккредитивов, авалирования банком срочного векселя контрагента, переданного в оплату конкретной поставки (компания может продать вексель с дисконтом или банку по кредиту), организации сотрудничества контрагента и банка, обслуживающего компанию, в проведении факторинговых операций по более выгодным в сравнении с рынком условиям и авалирования срочных векселей поставщика.

Особое внимание следует уделить просроченной дебиторской задолженности. К примеру, можно организовать специальный орган управления (рабочую группу (комитет)). В обязанности последнего стоит включить еженедельный анализ реестра просроченной задолженности, контроль хода судебных дел с должниками, а также работу коллекторских агентств, организацию схем зачетов и иных доступных в конкретных ситуациях инструментов.

Индивидуальный подход к управлению каждым видом активов, входящих в состав оборотных средств компании, позволит повысить уровень ее платежеспособности и финансовой устойчивости.

Как управлять текущей задолженностью компании в кризисных условиях

При реализации антикризисных мер, направленных на улучшение финансового состояния компании, кроме повышения ликвидности активов, следует оптимизировать и работу с кредиторской задолженностью (в частности, перед поставщиками и подрядчиками). Это позволит сократить ее рост и стабилизировать уровень платежеспособности и финансовой устойчивости компании. При работе с кредиторской задолженностью финансовый директор может использовать аналогичные инструменты, что и при управлении дебиторкой, позволяющие получить отсрочку платежа компании за счет привлечения третьего лица.

Кроме этого, следует особое внимание уделить работе с просроченной кредиторской задолженностью. А именно договариваться с контрагентами о получении дополнительной отсрочки платежа, вести претензионную работу и отслеживать процессы судебных разбирательств с кредиторами, обратившимися в суд в связи с невыполнением обязательств по оплате (если требуется привлечь юридическую компанию со стороны), а также организовать взаимозачеты особенно с наиболее крупными кредиторами. Это позволит избежать подачи с их стороны заявлений о признании компании-должника банкротом (подробнее об этом см. Как подготовиться к банкротству компании).

Как избежать конфликтов среди топ-менеджеров в ходе реализации антикризисных мер

При реализации антикризисных мер возможен конфликт интересов между финансовым директором и топ-менеджерами. Например, в ходе оптимизации собственных оборотных средств в целях повышения платежеспособности и финансовой устойчивости компании. В сферу ответственности топ-менеджеров входит управление активами из состава оборотных средств, поэтому они не стремятся что-то поменять в уже отлаженном процессе своей работы. В такой ситуации прежде всего стоит оценить необходимость каждого антикризисного мероприятия, а затем разъяснить их суть и цель ключевым сотрудникам компании, постараться их заинтересовать.

Выбрать оптимальные из них для компании можно с помощью оценки рисков (подробнее о том, как это сделать, см. Как выявить риски компании). Имея на руках результаты такой оценки, можно аргументированно разъяснить основным сотрудникам компании цели и суть планируемых процедур.

Реальный эффект от антикризисных мер возможен только при наличии личной заинтересованности каждого исполнителя. А именно разработать схемы премирования первых лиц компании, включающие существенные мотивации, а условия и гарантии выплаты вознаграждений отразить в дополнительных соглашениях к трудовым договорам. При этом они должны быть понятны сотрудникам, в противном случае эффект не будет достигнут. Так, ключевые показатели эффективности лучше установить «от достигнутого», что исключит манипуляции с плановыми показателями. К примеру, за экономию в размере определенной суммы установить премиальный процент и отразить это в дополнительном соглашении. А кроме этого, стоит организовать строгий контроль исполнения бюджета, пересмотренного в соответствии с действующими корпоративными процедурами.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.