text
Журнал

Каких ошибок лучше избегать при анализе рисков компании

При анализе рисков большинство компаний сталкиваются с множеством трудностей. Это связано не только с отсутствием многолетнего опыта риск-менеджмента в России, но и с тем, что анализ рисков затрагивает все бизнес-процессы компании.

При анализе рисков чаще всего допускается ряд типичных ошибок, а именно:

Как обеспечить поддержку руководства при анализе рисков

Качественный анализ рисков невозможен без поддержки руководства компании. Поэтому первоочередная задача риск-менеджера на этапе становления системы управления рисками – завоевать доверие генерального директора и доказать ему полезность новой системы.

Максимальную поддержку можно получить, если выявлять риски «сверху вниз». Порядок такой. Топ-менеджеры во время интервью озвучивают угрозы, которые они видят в процессах компании и во внешней среде. А затем список угроз передается профильным специалистам, которые их оценивают и предлагают мероприятия по минимизации. Итоговая оценка с перечнем мероприятий согласовывается с руководством. У такого подхода есть существенный недостаток – сужение пространства для определения рисков.

Если анализ рисков поручить непосредственно линейным менеджерам и специалистам («снизу вверх»), а за топ-менеджерами оставить только их согласование, есть риск дискредитировать риск-менеджмент в целом. Несомненно, специалисты на местах могут озвучить более подробный список рисков, связанных со спецификой их деятельности. Но эти риски могут оказаться слишком узкими, в компетенции одного подразделения и с преувеличенной оценкой влияния на процессы компании. Так риск-менеджмент в глазах руководства будет дискредитирован и может быть признан ненужным компании из-за отсутствия очевидной пользы, так как с указанным риском должен работать конкретный специалист (это входит в его должностные обязанности) и ничего нового и существенного руководство не получило бы по результатам анализа рисков.

Почему нужно упрощать оценку рисков

При анализе рисков все расчеты их стоимости (оценка) должны быть понятны не только риск-менеджеру, но и профильным сотрудникам, топ-менеджменту без специализированной экономико-математической подготовки.

Поскольку сложные модели расчетов обычно трудоемкие и требуют глубокой детализации, их использование в работе может привести к тому, что процесс такой оценки остается незавершенным. К примеру, при попытке рассчитать сотню различных сценариев реализации риска. Бессмысленность подобных действий становится очевидной участникам процесса, и это переносится на всю систему управления рисками в целом.

К тому же, как показывает практика, очень часто сложный, трудоемкий, но при этом по итогам качественно выполненный расчет, сделанный без помощи владельца риска, и простой расчет, полученный с помощью эксперта, дают примерно одинаковый результат. Это позволяет сделать вывод о том, что не стоит тратить много времени на расчеты и на разъяснение сложных формул коллегам. Какой бы ни была оценка, она должна быть подкреплена четкой логикой рассуждений эксперта. Слишком поверхностная информация не позволяет принимать управленческие решения относительно рассматриваемых рисков.

Какие риски стоит минимизировать

В зависимости от размера компании, сложности отрасли и глубины проработки может быть выявлено более сотни рисков. Попытка разработать мероприятия по всем выявленным рискам редко бывает успешна. Поскольку этот процесс может отнять много времени, не исключена ситуация, что из-за длительных сроков к концу разработки мероприятий выполнять их будет поздно. Так как риски за это время реализуются.

Избежать этого позволит выборка важнейших рисков из множества выявленных в ходе анализа рисков и оперативная работа по их минимизации. Для этого необходимо выбрать, например, топ-20 рисков компании с самой высокой оценкой и наибольшим влиянием на ее стратегические цели, и работать с ними. Кроме того, в этот список также могут быть внесены риски, которые имеют не самую большую оценку, но при этом, по мнению руководства, считаются значимыми.

Для упрощения процедуры согласования результатов анализа рисков и мероприятий по минимизации последних можно выделить топ-20 рисков по уровням ответственности. К примеру, по аналогии с составлением карты рисков (подробнее о методике ее составления см.  Как составить карту рисков) сформировать таблицу, разбив все риски на три группы (используя для заливки ячеек таблицы три цвета: красный, желтый, зеленый). В первую группу войдут риски (красный цвет), существенно влияющие на стратегические цели компании и ее стоимость (уровень принятия решения – собственники бизнеса). Во вторую – риски (желтый цвет), возможные при исполнении текущего бизнес-плана, и рыночные показатели компании (уровень принятия решения – совет директоров). В третью – риски (зеленый цвет), влияющие на операционные показатели компании (уровень принятия решения по риску – операционный менеджмент). Указанное разделение позволит сконцентрироваться на минимизации важных рисков, не распыляясь на огромное множество действий, и повысит успешность системы управления рисками в перспективе.

Какие рекомендации стоит использовать при оценке рисков

Копирование опыта зарубежных коллег и игнорирование практических знаний отечественных компаний можно считать существенными ошибками при оценке рисков.

Применение на практике зарубежного опыта без учета уникальности российского менталитета может исказить результаты анализа рисков и рекомендации по управлению ими. Важно учитывать специфику каждой страны и региона. Например, некорректно готовить рекомендации на основании анализа рисков в Калмыкии, отталкиваясь от опыта в Германии. Огромная разница не только менталитета, но и зрелости рынка, законодательства и формирования других бизнес-процессов компании просто не позволит скопировать модель управления рисками без всесторонней адаптации.

Кроме того, стоит избегать и другой крайности, а именно игнорировать опыт российских компаний, преуспевших в области риск-менеджмента. Анализ рисков с использованием опыта отечественных компаний позволит избежать ошибок, с которыми уже кто-то сталкивался. Даже для предприятий с уже внедренной системой управления рисками не лишним будет провести функциональный бенчмаркинг по данному процессу.

Когда нужно автоматизировать риск-менеджмент

На первых этапах внедрения риск-менеджмента иногда ошибочно приобретается дорогостоящий специализированный программный продукт. И только потом выясняется, что он не подходит для компании. Дело в том, что он не интегрируется с другими системами предприятия, неудобен в использовании и не учитывает имеющиеся контрольные процедуры. Безуспешное внедрение информационной системы часто негативно сказывается на качестве результатов анализа рисков.

Чтобы этого не произошло, сначала нужно выстроить сам процесс, а затем его автоматизировать. А очень часто желание снизить трудозатраты и повысить эффективность толкает компании на автоматизацию по сути еще не существующих процессов.

Для успешного внедрения информационной системы сначала стоит выяснить, как пойдет процесс анализа рисков и управления ими. Чтобы не тратить лишних средств, сначала все необходимо отработать вручную. После того как первая итерация всех этапов анализа рисков и их управления пройдет успешно, сотрудникам и руководству компании станет понятно, как система действует, и тогда можно будет рассматривать вопрос об автоматизации.

Почему при повторном анализе рисков важно учитывать результаты текущего мониторинга

Как правило, после первичного анализа рисков проводят комитет по рискам, согласовывая на нем оценку и перечень важнейших для компании рисков. На основании полученной информации на этом же комитете устанавливаются основные направления работы по минимизации рисков. Это фиксируют в протоколе, а затем все сотрудники компании продолжают заниматься операционной деятельностью. А через год процесс повторяется. При таком порядке работы риски анализируются формально, поскольку фактически разработка, внедрение и текущий мониторинг мероприятий по минимизации рисков не проводятся. Аналитический процесс в таком виде не позволяет построить полноценную систему управления рисками.

Результаты текущего мониторинга всех этапов управления рисками важны при повторном анализе рисков. Это позволит избежать ситуаций, когда риски оценены, мероприятия разработаны и выполняются, но при отсутствии в цепочке этапа мониторинга система не работает. Мероприятия могут быть неэффективны или вообще не выполняться. В таком случае система управления рисками также превращается в занимающую время формальность.

Для того чтобы процесс не прерывался на середине, необходимо четко прописать методологию по управлению рисками, а также регламент процесса с перечислением всех этапов, сроков и ответственных за каждый этап.

Почему стоит проводить анализ остаточных рисков

Принятие решений без анализа динамики остаточного риска может привести к существенным потерям для компании в дальнейшем.

К примеру, по итогам первоначального анализа рисков разработаны мероприятия по их минимизации. В течение года мониторинг не проводился, а в конце отчетного периода не сделан повторный анализ рисков. Это приводит к решению повторить прошлогодние мероприятия по минимизации рисков в текущем году. Как правило, решения, принятые таким образом, бывают неверными, так как в них не учитываются результаты мониторинга и динамика остаточного риска. Последняя представляет собой риск получения ущерба в случае реализации рискового события и вероятность возникновения в рассматриваемом периоде в процессе и (или) после мероприятий по его минимизации (подробнее об этом см.  Как часто нужно оценивать риски).

Почему важно учитывать связь риск-менеджмента со стратегическим планированием и бюджетированием

При анализе рисков важно учитывать взаимосвязь между процессом управления рисками, стратегическим планированием и бюджетированием.

Если при анализе рисков в расчет не берется взаимосвязь стратегического планирования и риск-менеджмента, то реальные цели при выявлении рисков не могут быть учтены, а значит, и корректность списка топ-рисков ставится под большое сомнение, а с ними и эффективность всей системы управления рисками.

Если в анализе рисков не учесть взаимосвязь бюджетного процесса и риск-менеджмента, то увеличивается риск невыполнения бюджета. К примеру, может быть не учтено отсутствие средств в бюджете, необходимых для реализации мероприятий по минимизации рисков. Как следствие, система по управлению рисков неэффективна, так как время на выявление, оценку и разработку мероприятий затрачено, а реализация невозможна.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.