Открыть свежий номер журнала>> / Оформите подписку по праздничной цене >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Какая организационная структура упростит внедрение системы внутреннего контроля

Грамотно выстроенная организационная структура – один из ключевых элементов внутреннего контроля. Она подразумевает четкое разделение полномочий и обязанностей руководителей и сотрудников отдельных подразделений, делает их работу прозрачной, легко контролируемой, сводит риск мошенничества к нулю (см. схему 1. Организационная структура крупной промышленной компании, оптимальная для постановки внутреннего контроля). Чтобы выстроить такую структуру, понадобится сделать следующее:

Какие подразделения лучше вывести из прямого подчинения генеральному директору

Для любого собственника важно, чтобы менеджмент его компании действовал под контролем, сам бизнес успешно развивался, а предоставляемая информация по тому или иному запросу была достоверной и независимой. Причем под информацией понимается не только финансовая (управленческая) отчетность, но и оценка эффективности бинес-процессов, а также сведения о том, не злоупотребляют ли руководители и ключевые специалисты своими полномочиями.

Обеспечить эффективный контроль можно, если вывести из подчинения (генеральному директору при постановке – не подчинять) подразделения, отвечающие за внутренний контроль (службы внутреннего аудита, риск-менеджмента, внутреннего контроля, безопасности).

К примеру, при реальном (не номинальном) совете директоров большинство этих функций допустимо оставить в подчинении генеральному директору (см. схему 2. Организационная структура компании, управляемой через совет директоров). Но при условии, что в компании есть независимый комитет по аудиту (служба внутреннего аудита), отвечающий за обеспечение требуемой эффективности процедур внутреннего контроля, управления рисками и т. п. (о том, какие функции выполняет внутренний аудит, см. Как организовать работу подразделений, отвечающих за внутренний контроль в компании).

Если же, например, компания управляется одним собственником, то стоит подчинить ему напрямую и директора по безопасности, и директора по внутреннему контролю и аудиту (см. схему 3 Организационная структура компании, управляемой единоличным владельцем). Так эти руководители получат статус доверенных лиц и окажутся на одном уровне с генеральным директором. Последний будет исполнять поставленные перед бизнесом задачи, директора по безопасности и внутреннему контролю его контролировать. Это позволит повысить эффективность работы, требования внутреннего контроля будут исполняться по максимуму.

Как обеспечить коллегиальное принятие ключевых решений в компании

Ключевые для бизнеса решения лучше всего принимать открытым обсуждением – коллегиальными органами. Это позволит избежать неоправданных расходов, сократит риск неправомочных действий, позволит избежать конфликтных ситуаций в управлении компанией. К таким ключевым вопросам можно отнести все, что касается стратегии, принятия годового бюджета, программы капитального строительства, начисления годовых бонусов и т. д. В зависимости от сферы деятельности компании к коллегиальным органам можно отнести технический совет, тендерный комитет, бюджетный комитет и т. п. (см. схему 1. Организационная структура крупной промышленной компании, оптимальная для постановки внутреннего контроля)

Как разделить функции исполнения и учета операций

Одно из основных правил эффективного внутреннего контроля – разделение полномочий по исполнению и учету операций. В противном случае не получится минимизировать риски, связанные с искажением учетных данных или принятием неправильных управленческих решений.

К примеру, в штате производственного цеха (см. схему 4. Организационная структура производственного цеха) есть несколько специалистов, отвечающих де-юре за достоверность тех или иных данных и подчиняющихся одному руководителю (начальнику цеха):

Если начальник цеха будет настаивать на искажении учетной информации, возникнет конфликт интересов. С одной стороны трудовые обязанности, с другой – неправомочные угрозы руководства (от снижения премии по выдуманным причинам до увольнения). В такой ситуации сотрудники скорее всего пойдут на поводу у начальства: экономист нарисует нужные показатели, табельщик учтет отработанные часы в необходимом объеме для нужных людей или даже скроет факт их невыхода на работу, контролер отдела технического контроля закроет глаза на некачественную продукцию, а слесарь по контрольно-измерительным приборам и автоматике затянет с ремонтом приборов учета.

Перечисленных проблем можно избежать, если переподчинить всех этих специалистов – экономиста и табельщика перевести в финансовую службу (отдел производственного учета и отдел труда и заработной платы соответственно), контролера и слесаря передать в дирекцию по качеству (см. схему 5 Преобразования в структуре производственного цеха).

Такая схема позволит исключить обе причины конфликта и будет стимулировать специалистов на исполнение своих непосредственных обязанностей. Их мотивация перестанет зависеть от производственных показателей конкретного цеха: начальник последнего потеряет возможность давления. Деятельность производственных подразделений станет прозрачнее для всего топ-менеджмента, включая директора по производству.

Роман Макеев , главный специалист службы внутреннего контроля и аудита ОАО «СУЭК»

В строительной компании «Омега» практически все функции начиная с планирования и заканчивая контролем сосредоточены в подчинении одного менеджера – начальника отдела капитального строительства (см. схему 6. Структура отдела капитального строительства). Непрозрачность строительства выражается в первую очередь в завышении объемом выполненных работ, инициатор которого, безусловно, начальник этого отдела.

Чтобы решить эту проблему, из подчинения начальника отдела капитального строительства вывели сметно-договорный отдел и передали его подчинение финансовому директору (см. схему 7 Организационная структура строительной компании после преобразований). Благодаря проведенным изменениям все сметы, представляемые как проектными организациями, так и подрядчиками (в т. ч. к дополнительному объему работ), стали проверяться независимым подразделением, замотивированным на снижение затрат. Более того, удалось разделить непосредственное исполнение работ и надзор. Главной задачей отдела капитального строительства в первую очередь стал технический надзор над строительством.

Роман Макеев , главный специалист службы внутреннего контроля и аудита ОАО «СУЭК»

В составе компании «Заря» есть региональный филиал, отличающийся низкой степенью контролируемости и абсолютной непрозрачностью деятельности (см. схему 8 Организационная структура регионального филиала до преобразований).

На запросы из центрального офиса он представляет отчеты по утвержденной центром же форме, но их достоверность вызывает сомнение. Как предполагается, причины кроются в неверной мотивации сотрудников этого подразделения и давлении со стороны директора филиала.

Ужесточить контроль над филиалом можно за счет функционального переподчинения. В частности, если его финансово-экономические подразделения функционально подчинить финансовой службе центрального офиса. Директор филиала останется для них лишь административным руководителем (контроль продолжительности рабочего дня, выплата рассчитанной центром зарплаты и т. д.). Конфликт интересов минимизируется.

Отдельный вопрос – что делать с отделом маркетинга и существенным бюджетом на рекламу. Если право распоряжаться этим бюджетом оставить за филиалом (см. схему 9 Преобразованная структура филиала (первый вариант)), можно рассчитывать, что рекламные кампании пройдут эффективнее исходя из того, что сотрудники филиала лучше знают местный рынок, чем в центральном офисе. Но в этом случае у этих специалистов появится больше возможностей для хищения денежных средств из маркетингового бюджета.

Целесообразнее отдел маркетинга по аналогии с финансовыми отделами функционально подчинить директору по маркетингу компании «Заря» (см. схему 10 Преобразованная структура филиала (второй вариант)). Также последнему перейдет право распоряжаться финансами, выделенными филиалу на рекламу и продвижение реализуемой продукции. Как раз на этом варианте и остановили свой выбор собственники «Зари».

Роман Макеев , главный специалист службы внутреннего контроля и аудита ОАО «СУЭК»

В торговой компании «Ветер» одной из стратегических целей было завоевание определенной доли рынка. Поскольку управления маркетинга и сбыта подчинялись одному и тому же лицу (директору по сбыту и маркетингу), наблюдался конфликт интересов (см. схему 11 Организационная структура компании «Ветер» до преобразований). Он выражался в том, что этот директор был заинтересован в занижении данных об объеме рынка – как фактических, так и прогнозных. Во-первых, для того, чтобы текущие продажи компании казались существенными (соответственно, доля на рынке выше). Во-вторых, чтобы в планы заложить минимальный и легко достижимый прирост продаж, перевыполнить который не составит труда.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь или войдите на сайт!

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.