text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка за 22 308 13 990 руб! >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как сформировать перечень показателей, используемых в управленческой отчетности

Задавать показатели для управленческой отчетности удобнее в разрезе отдельных функциональных областей деятельности компании – производства, снабжения, сбыта и т. д. Возможно несколько подходов к их выбору: например, исходя из решаемых управленческих задач или бизнес-задач.

Как определить показатели управленческой отчетности исходя из управленческих задач

Управленческие задачи, для решения которых необходима управленческая отчетность, определяются:

Отсюда для каждой функциональной области компании необходимо сформулировать ответы на два вопроса:

Перечень объектов управления индивидуален для каждого предприятия и каждой его функциональной области. Условно их можно разделить на три группы:

Чтобы определить объекты управления, следует, применительно к конкретной функциональной области, ответить на вопрос, какими процессами, ресурсами и структурными единицами в ней необходимо управлять. В большинстве случаев поиск ответа не вызовет сложностей. Дополнительной подсказкой могут быть внутренние нормативные документы:

Далее необходимо уточнить, как применительно к выделенным объектам управления будут реализовываться управленческие функции. Важнейшие из них – контроль и принятие решений. Они применимы к любой компании и к любой ее функциональной области.

Так формируется перечень решаемых управленческих задач. И затем для каждой из них подбираются показатели, которые будут наилучшим образом способствовать ее решению.

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Необходимо выбрать показатели управленческой отчетности применительно к функциональной области «Коммерческая деятельность».

Сначала определяется перечень объектов управления. Основные бизнес-процессы, реализуемые компанией в этой функциональной области:

  • мониторинг рынка;
  • продвижение продуктов компании;
  • продажи.

Основные ресурсы, которые потребляются при этом, – персонал и услуги подрядчиков.

Непосредственные участники коммерческой деятельности (реализуемых процессов):

  • отдел маркетинга (мониторинг рынка);
  • отдел продвижения (мероприятия по продвижению продуктов компании);
  • отдел продаж (реализация продукции).

Выделенные объекты управления вносятся в первый столбец таблицы 1. Реализация управленческих функций в отношении объектов управления. Далее заполняются второй и третий столбцы, где нужно обозначить, как реализуются управленческие функции принятия решений и контроля в отношении каждого из объектов.

Далее для каждой сформулированной управленческой задачи следует определить показатель (или несколько показателей), который будет наилучшим образом способствовать ее выполнению – позволит принимать обоснованные решения или обеспечит надлежащий контроль.

Например, одна из задач в таблице 1 звучит так: «Принятие решения о выборе способов мониторинга рынка». Что должны отражать показатели, чтобы среди нескольких возможных (или уже используемых) способов мониторинга выбрать оптимальные для компании? Способов мониторинга множество (очный опрос потребителей в местах продаж; рассылка среди представителей целевой аудитории с предложением заполнить анкету; анкетирования через интернет-сайт компании; сбор и изучение информации на потребительских интернет-форумах и т. д.), критериев их оптимальности не меньше (широта охвата целевой аудитории, скорость проведения мероприятий и т. д.). Необходимо, чтобы показатели были универсальны и позволяли проводить корректное сопоставление. Допустим, критерием оптимальности служит эффективность этих мероприятий. В общем случае она определяется как отношение полученного результата к затратам на его достижение. Применительно к рассматриваемой ситуации результат может измеряться количеством опрошенных представителей целевой аудитории, затраты – исчисляться в стоимостном выражении (например, оплата услуг подрядчика, проводившего опрос) или человеко-часах (трудозатраты собственного персонала компании). Следовательно, чтобы оценить эффективность способов изучения целевой аудитории, можно использовать следующие показатели:

Аналогично рассматриваются управленческие задачи, связанные с контролем:

Соответствующие первой задаче отчетные показатели должны отражать степень выполнения и (или) отклонение между запланированными и фактически выполненными мероприятиями. Например, в их число могут войти:

Чтобы обеспечивать контроль результатов и эффективности выбранных способов мониторинга рынка, показатели должны отражать результаты (например, «Количество опрошенных представителей целевой аудитории») и эффективность каждого из них (например, «Количество опрошенных представителей целевой аудитории на рубль затрат», «Количество опрошенных представителей целевой аудитории на человеко-час»).

Как нетрудно заметить, одни и те же показатели могут быть обоснованны потребностями разных управленческих задач (принятие решения о выборе способов мониторинга и контроль результатов и эффективности).

По той же схеме определяются показатели и для других сформулированных управленческих задач из таблицы 1 и также оформляются таблицей (см. таблицу 2. Показатели отчетности, обоснованные управленческими задачами).

Принятие решений Контроль Что должны отражать показатели Какие показателя могут использоваться
1 2 3 4
Функциональная область «Коммерческая деятельность»
О выборе способов мониторинга рынка

– Выполнения мероприятий по мониторингу рынка;

– результатов и эффективности выбранных способов мониторинга рынка

1. Степень (отклонение) выполнения (в выполнении) мероприятий по мониторингу рынка

2. Результаты и эффективность каждого из используемых способов мониторинга рынка

1.1. Количество выполненных/невыполненных мероприятий по мониторингу рынка

1.2. Доля невыполненных мероприятий по мониторингу рынка в общем количестве запланированных мероприятий

2.1. Общее количество опрошенных представителей целевой аудитории

2.2. Количество опрошенных представителей целевой аудитории в разрезе отдельных способов мониторинга рынка

2.3. Количество опрошенных представителей целевой аудитории на 1 руб. затрат в разрезе отдельных способов мониторинга рынка

2.4. Количество опрошенных представителей целевой аудитории на 1 человеко-час в разрезе отдельных способов мониторинга рынка

Как определить показатели управленческой отчетности на основе бизнес-задач

Для формирования перечня показателей на основе решаемых бизнес-задач нужно использовать следующий алгоритм:

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Перед коммерческой службой компании поставлены следующие текущие и среднесрочные задачи (бизнес-задачи):

Для каждой задачи нужно задать показатели, которые позволили бы отслеживать успешность или неуспешность ее выполнения.

В отношении бизнес-задачи «Уточнить требования, добиться лучшего понимания потребностей целевой аудитории» такие показатели должны отражать:

Перечень показателей, соответствующих этим условиям, может быть следующим:

Аналогично рассматриваются другие бизнес-задачи. Их перечень и рекомендуемые показатели вносятся в таблицу (см. таблицу 3. Показатели, характеризующие успешность решения бизнес-задач коммерческой службы).

Бизнес-задача Что должны отражать показатели Какие показатели могут использоваться
Уточнить требования, добиться лучшего понимания потребностей целевой аудитории Насколько глубоко проведено изучение целевой аудитории

1. Количество параметров (в абсолютном выражении), характеризующих требования клиентов, которые охвачены исследованием.

2. Доля параметров, которые охвачены исследованием, в общем количестве параметров, характеризующих требования клиентов

Насколько объемно проведено изучение целевой аудитории Количество представителей целевой аудитории, требования которых были изучены за период, в том числе в разрезе сегментов целевой аудитории и способов проведения исследования целевой аудитории
Увеличить продажи за счет расширения клиентской базы Какое количество новых клиентов удалось привлечь

1. Количество клиентов (в абсолютном выражении), внесенных за период в базу данных.

2. Доля новых (внесенных в базу данных менее года назад) клиентов в общем количестве представленных в базе данных клиентов

Какой вклад вносят новые клиенты в выручку компании

1. Выручка (в абсолютном выражении), полученная от новых клиентов.

2. Доля выручки, полученной от новых клиентов, в общей выручке компании

Можно не ограничиться перечнем показателей из таблицы 3 и расширить его, определив для каждой функциональной области, какие опасности и угрозы в ней следует предотвратить и нейтрализовать.

Например, для коммерческой деятельности это может быть опасность ухода существующих клиентов. Требования к показателям, которые должны сигнализировать о данной угрозе, будут такие: «Показатели должны отражать уход существующих клиентов и (или) снижение их интереса к компании». Для этого могут быть использованы следующие индикаторы:

Некоторые из этих показателей уже были сформулированы исходя из бизнес-задач подразделения (см. таблицу 3. Показатели, характеризующие успешность решения бизнес-задач коммерческой службы). Такое совпадение легко объяснить. Риск ухода прежних клиентов – это обратная сторона бизнес-задачи «Увеличить продажи за счет существующей клиентской базы». Поэтому одни и те же показатели могут быть использованы для мониторинга как угроз, так и успешности решения бизнес-задач.

Вместе с тем, добавились и новые показатели. Таким образом, воспользовавшись вопросом об опасностях и угрозах, можно взглянуть на коммерческую деятельность компании под иным углом.

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Управленческая отчетность может содержать показатели, позволяющие контролировать выполнение как управленческих задач, так и задач текущей деятельности и развития бизнеса. В таблице 4 перечислены показатели, сформированные с использованием этих двух подходов. Если их сопоставить, то можно увидеть множество совпадений (полных или частичных).

Показатели, сформированные на основе решаемых управленческих задач Показатели, сформированные на основе решаемых бизнес-задач
1. Количество выполненных (невыполненных) мероприятий по мониторингу рынка  
2. Доля невыполненных мероприятий по мониторингу рынка в общем количестве запланированных мероприятий  
3. Количество выполненных (невыполненных) мероприятий по продвижению  
4. Доля невыполненных мероприятий по продвижению в общем количестве запланированных мероприятий  
1. Количество параметров (в абсолютном выражении), характеризующих требования клиентов, которые охвачены исследованием
2. Доля параметров, которые охвачены исследованием, в общем количестве параметров, характеризующих требования клиентов

5. Общее количество опрошенных представителей целевой аудитории;

количество опрошенных представителей целевой аудитории в разрезе отдельных способов мониторинга рынка

3. Количество представителей целевой аудитории, требования которых были изучены за период, в том числе в разрезе сегментов целевой аудитории и способов проведения исследования целевой аудитории

6. Общее количество охваченных и (или) внесенных в базу потенциальных клиентов

7. Количество охваченных и (или) внесенных в базу потенциальных клиентов в разрезе отдельных способов продвижения

4. Количество клиентов (в абсолютном выражении), внесенных за период в базу данных

Каждый из подходов имеет как преимущества, так и недостатки. Первый (отталкиваться от управленческих задач) требует больше времени и внимания при реализации, довольно сложен для понимания пользователями. Но он позволяет подробно и, главное, системно представить каждую функциональную область.

Второй подход (исходить из бизнес-задач) проигрывает с точки зрения полноты и системности. Но зато реализовать его можно быстрее, он понятнее пользователям, а значит, и воспользоваться им легче. К тому же, как видно из таблицы 4, он позволяет получить ряд полезных показателей, которые были пропущены при реализации первого подхода.

Общая рекомендация может быть такой: если при оценке состояния управленческой отчетности крайне ограничены сроки и ресурсы (время менеджеров компании), лучше воспользоваться первым подходом. Если же есть возможность уделить этому обследованию достаточно времени, лучше одновременно реализовать оба подхода.

Как систематизировать разработанные показатели управленческой отчетности

Поскольку общий перечень показателей для всех функциональных областей компании (закупок, основного производства, вспомогательного производства и т. д.) может получиться довольно объемным, его следует систематизировать в виде справочника показателей. Этот справочник должен отражать следующую информацию по каждому из перечисленных в нем показателей:

Справочник показателей желательно оформить в виде таблицы, форма и пример заполнения которой представлены в таблице 5.

Функциональная область Показатель Назначение Пользователь Методика расчета планового (нормативного) значения Методика расчета фактического значения Периодичность расчета и представления в отчетности Место и формат публикации
1 2 3 4 5 6 7 8
Коммерческая деятельность Выручка в разрезе каналов сбыта, регионов продаж, сегментов клиентов

Принятие решений о выборе способов продаж;

контроль результатов и эффективности используемых способов продаж

Руководитель отдела продаж, коммерческий директор Целевая величина, устанавливается с учетом фактических данных прошлых периодов Признание и оценка фактической выручки – в соответствии с принятой учетной политикой финансового (бухгалтерского) учета Ежедневно Ежедневная сводка о продажах
Общий контроль динамики и структуры доходов Генеральный директор Ежемесячно Результаты коммерческой деятельности за месяц, данные приводятся в порядке убывания, кроме абсолютной величины, указывается доля в процентах
Средний процент выполнения личных планов специалистами коммерческих служб – в разрезе категорий сотрудников Контроль результатов и эффективности работы персонала коммерческих служб Руководитель отдела продаж, коммерческий директор Принимается равной 100%

Определяется по формуле:

Сумма процентов выполнения личных планов по категории сотрудников коммерческих служб: Количество сотрудников данной категории

Ежемесячно Результаты работы персонала
Принятие решения о необходимости развития знаний и навыков персонала коммерческих служб Дирекция по работе с персоналом Ежемесячно Результаты работы персонала
Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.