text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка со скидкой 40% >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Что включить в пакет управленческих отчетов для генерального директора

Если финансовой службе предстоит разработать альбом форм управленческой отчетности для руководителя предприятия, за основу стоит взять такое правило: отчетность для генерального директора, даже если она относится к текущей деятельности, должна отражать то, как бизнес решает свои стратегические задачи. Предстоит сделать следующее:

Этого же алгоритма можно придерживаться, если нужно усовершенствовать уже имеющуюся в компании отчетность (например, если директор предприятия считает ее недостаточно информативной).

Исполнение каких управленческих задач помогут контролировать отчеты для генерального директора

Чтобы определиться с составом и содержанием управленческой отчетности для руководителя, в первую очередь нужно составить перечень стратегических целей, а также задач, выполнение которых позволит их достичь (подробнее о стратегических целях см. Как быстро создать стратегию развития бизнеса). Цели и задачи предстоит извлечь из стратегических планов компании. Если последние не формализованы, в качестве источников информации можно использовать:

Какие показатели включить в управленческую отчетность для генерального директора

Набор данных, которые необходимо включить в управленческую отчетность для руководителя предприятия, можно сформировать так. Для каждой из выделенных стратегических задач установить показатели (один или несколько), которые отражали бы успешность ее выполнения (подробнее о том, как декомпозировать стратегию компании до уровня конкретных показателей, см. Как разработать стратегическую карту верхнего уровня, Как построить стратегическую перспективу «Финансы», Как разработать стратегическую перспективу «Рынок и клиенты», Как разработать стратегическую перспективу «Внутренние процессы», Как разработать стратегическую перспективу «Сотрудники и инфраструктура», Как отразить цели собственников в стратегии развития компании).

Для этого можно воспользоваться внутренним регламентирующим документом, содержащим перечень и методику расчета показателей, применяемых в управленческой практике компании, например, справочником показателей (подробнее о его создании см. Как сформировать перечень показателей, используемых в управленческой отчетности). Если в компании уже формируют управленческую отчетность для руководителя (и ее нужно усовершенствовать), необходимо проанализировать, какие показатели она содержит. Часть из них, возможно, стоит включить в перечень.

Некоторые индикаторы могут касаться двух или даже нескольких стратегических задач. Например, показатель «Количество рационализаторских предложений, поданных в отчетном периоде работниками компании» можно применять для мониторинга выполнения трех стратегических задач – «Развитие и повышении компетентности персонала», «Развитие новых технологий» и «Снижение затрат».

Как определить состав и содержание управленческой отчетности для генерального директора

Определившись, выполнение каких стратегических задач предстоит контролировать и какие показатели для этого использовать, необходимо сформировать конкретный перечень управленческих отчетов для руководителя компании. Для каждого отчета установить набор показателей. Если в компании уже формируется управленческая отчетность для руководителя, желательно придерживаться принципа преемственности, то есть постараться сохранить тот набор форм, который уже используется.

Количество отчетов и показателей в них. Определяя перечень и содержание отчетов для руководителя, можно использовать формулу «7 × 7», то есть готовить не более семи отчетов, в каждом из которых содержится не более семи показателей. Эта рекомендация – частный случай классического правила менеджмента, согласно которому количество объектов управления, подконтрольных менеджеру в каждый момент времени, должно быть не более семи.

Если придерживаться этого правила не удается (например, данных слишком много), чтобы избежать перегруженности отчетов, можно использовать так называемые мерцающие показатели. Их не отражают в отчетах, пока деятельность компании проходит в рамках установленных норм (т. е. показатели соответствуют нормативным или плановым значениям). И только если возникает какое-либо отклонение, эту информацию включают в отчетность.

Например, в отчете «Снабжение», представленном в таблице, «мерцающим» показателем может быть средняя величина запасов материальных ресурсов для основной деятельности за период. Ее можно не отражать в отчетности, если фактическое значение не превышает установленный норматив (1100 тыс. руб.), например, более чем на 5 процентов (в зависимости от правил конкретной компании). В анализируемом периоде превышение составило 16,4 процента ((1280 тыс. руб. – 1100 тыс. руб.): 1100 тыс. руб. × 100%), поэтому показатель включили в отчет.

Еще один способ формировать управленческие отчеты при большом количестве данных – дифференцировать отражение показателей в зависимости от продолжительности отчетного периода. Часть сведений можно не представлять в ежемесячной отчетности, а включать их в квартальную. В свою очередь отсутствующие в квартальной отчетности данные могут быть представлены в годовых отчетах.

Например, одна из стратегических задач предприятия – повысить лояльность персонала. Для контроля ее выполнения в отчете «Персонал» используют показатели:

Средний стаж работы сотрудников отражают только в годовой отчетности, поскольку в рамках квартала и тем более месяца его изменение невелико и отследить какие-либо тенденции довольно сложно. Данные о текучести персонала и части уволившихся по собственному желанию представлены и в годовой, и в квартальной, и даже в ежемесячной отчетности, поскольку очень важно оперативно уловить наметившуюся негативную динамику.

Содержание отчетности. Каждый отчет желательно посвятить решению определенной стратегической задачи. Реализовать это непросто. Ведь в большинстве компаний управленческая отчетность разделяется по функциональным областям деятельности, бизнес-процессам и другим группам объектов управления. Например, «Коммерческая деятельность», «Производство», «Снабжение», «Финансы» и т. д. Новый отчет (отчеты) может вызвать неприятие со стороны руководителя компании. Но если ничего не менять, то стратегические задачи «растворятся» в отчетах. Решить проблему допустимо двумя способами.

Первый – оставить существующие формы и одновременно с ними составлять новые отчеты по стратегическим задачам. Недостаток этого варианта – увеличение количества отчетных форм. Достоинство – обеспечение контроля над решением стратегических задач.

Другой вариант – можно использовать существующие формы отчетности и ввести в них показатели, отражающие решение стратегических задач. Чтобы эти показатели не затерялись среди сведений о текущей деятельности компании, их нужно обособить – выделить в отдельный раздел.

Например, одна из стратегических задач – снижение затрат. Отказаться от формирования отчетов «Коммерческая деятельность», «Производство», «Снабжение» и заменить их отчетом «Снижение затрат» невозможно. В этой ситуации можно предложить два решения:

Формат представления данных в управленческой отчетности. Необходимо продумать, как сделать так, чтобы пользователь правильно воспринимал и интерпретировал представленную в отчете информацию и при этом тратил на ее изучение минимум времени.

Для этого, во-первых, необходимо, чтобы отчеты содержали базу для сопоставления показателей за отчетный период – нормативные (плановые) значения и (или) данные за предшествующие периоды.

Во-вторых, желательно выделить в отчете отклонения от базы в абсолютном и (или) относительном выражении.

В-третьих, стоит указывать причину (причины) возникшего отклонения.

Например, в отношении средней величины запасов материальных ресурсов, существенно превысившей норматив (см. стр. 2 таблицы Форма отчета «Снабжение»), может быть приведена следующая аналитическая запись: «Рост значения показателя связан с двумя причинами: 1) по группе «Металлы» запасы в количественном выражении соответствуют нормативным, однако в отчетном периоде поставщик увеличил цены, поэтому в стоимостном выражении запасы по данной группе увеличились; 2) в отчетном периоде пришлось закупать поливинилхлорид в количестве, существенно превышающем нормативное, поскольку поставщик на 1,5 месяца останавливает производство в связи с капремонтом».

Важно уделить внимание визуализации отчетных данных. В частности, использованию цветов. Например, нередко неблагоприятные отклонения выделяются красным. Если тот же цвет автоматом появится и в круговых диаграммах, это будет путать пользователя. Он и в диаграмме увидит негативные отклонения. Так, в применении цветов необходимо единообразие, иначе возможны искажения в восприятии информации.

Как выбрать ответственных за подготовку управленческих отчетов для генерального директора

Для новых отчетов, которые вводятся в использование, необходимо определить менеджеров, которые будут отвечать за их подготовку и представление руководителю компании. В отношении отчетов, выделенных по функциональному признаку или бизнес-процессам, сложностей, как правило, не возникает: за отчет «Коммерческая деятельность» отвечает коммерческий директор, за отчет «Производство» – директор по производству и т. д. Если новый отчет создается под решаемую стратегическую задачу, ответ может быть и не столь очевиден. Так, например, отчет «Снижение затрат» имеет отношение и к производственной, и к сбытовой, и к снабженческой деятельности, то есть потенциально к его созданию имеют отношение несколько топ-менеджеров компании. Кого из них назначить ответственным, зависит от того, кто в компании отвечает за решение данной стратегической задачи (или курирует ее). Именно этот менеджер и должен стать «собственником» отчета.

Этот руководитель будет организатором и куратором процедур формирования отчета, при этом ни он сам, ни находящиеся в его прямом подчинении службы могут и не принимать непосредственного участия в его составлении и уж тем более в ведении учета. Например, «собственником» отчета «Снижение затрат» может быть назначен первый заместитель генерального директора как куратор соответствующей стратегической задачи. При этом обязанности ведения учета и наполнения отчета цифрами могут быть возложены на службы, находящиеся в подчинении финансового директора.

Как установить порядок формирования и представления отчетности

Необходимо обеспечить формирование отчетности в приемлемые сроки. Подходы к повышению степени оперативности формирования отчетности будут такие же, как и для любой управленческой отчетности (подробнее об этом см. Как вести управленческий учет на основе плана счетов).

Если представление отчетности руководителю компании сопровождается проведением совещаний, на которых ответственные менеджеры отчитываются за свои участки работы, необходимо, чтобы отчеты представлялись руководителю компании заблаговременно (до совещания). Так у него возникает возможность ознакомиться с отчетами, сделать выводы, подготовить как уточняющие вопросы, так и проекты будущих решений.

Как регламентировать подготовку управленческой отчетности для руководителя компании

Заключительный этап разработки управленческой отчетности – создание регламентирующего документа, определяющего методические и организационные аспекты подготовки и представления управленческой отчетности руководителю компании. В этот стандарт рекомендуется включить две основные части:

1) образцы форм отчетности с перечнем представленных в них показателей. Если в компании применяют справочник показателей, нужно привести ссылку на него. Если нет, то необходимо описать методику формирования каждого;

2) описание процедуры формирования и представления отчетности – с синхронизацией этого процесса во времени и с указанием исполнителей и ответственных лиц. Важно обеспечить оперативное формирование отчетов – в первых числах месяца, следующего за отчетным (подробнее о том, как это сделать, см. Как вести управленческий учет на основе плана счетов).

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Смысл подготовки управленческих отчетов для генерального директора часто теряется из-за следующего.

1. Ориентация на текущую деятельность. Нет ответа на главный вопрос: «Насколько успешно мы решаем стоящие перед компанией стратегические задачи и что в связи с этим мы должны поменять в своей работе?»

2. Несбалансированность отчетности – перегруженность показателями при отсутствии важных данных. Некоторые аспекты деятельности представлены чрезмерно подробно, некоторые вообще не отражены.

3. Дублирование сведений, их противоречивость (пример некорректного представления данных см. в решении Как оценить текущее состояние управленческой отчетности).

4. Несопоставимость информации и сложность ее интерпретации. Отчетность не дает ответа на вопрос: «Насколько хорош или плох полученный результат и почему он получился именно таким?» К примеру, в ней содержатся только данные за отчетный период и их не с чем сравнить. Еще один характерный недостаток – отсутствие пояснительной записки или факторного анализа. Например, выручка возросла, но неясно из-за чего: в результате изменения цен или увеличения количества реализованной продукции.

5. Ненаглядность отчетности. Отсутствие диаграмм и графиков.

6. Позднее представление отчетности. Например, если ежемесячную отчетность формируют в середине (или во второй половине) месяца, следующего за отчетным, ее ценность значительно снижается.

7. Методические и логические ошибки при составлении отчетности. Кроме основных показателей, в отчеты включают дополнительные данные, которые лишь затрудняют восприятие информации.

Например, в ежеквартальной отчетности производственного холдинга в разделе «Отчетность по деятельности в кадровой сфере» представлен отчет «Обучение персонала». В нем, кроме основной информации – суммы затрат на обучение, содержатся и дополнительные сведения – численность сотрудников по категориям персонала (инженерно-технические работники, основной производственный персонал и т. д.). Видимо, предполагается, что затраты на обучение необходимо сопоставлять с численностью. При этом возникает несоответствие: представлена общая сумма затрат по всему персоналу, а численность – в детализации по категориям, данных об общем количестве сотрудников нет. Получается, нужно сопоставить несопоставимое. Необходимо или убрать данные о численности, или указать ее общую величину. А еще лучше привести данные о затратах на обучение одного сотрудника.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.