Скидка на подписку 30% | 8(800)550-07-98 Присоединяйтесь
Журнал

Что включить в пакет управленческих отчетов для генерального директора

Чтобы собрать новый пакет форм управленческой отчетности для генерального директора, отталкивайтесь от стратегических задач, даже если отчеты будут характеризовать результаты текущей деятельности. Предстоит сделать следующее:

Этого же алгоритма придерживайтесь, если нужно усовершенствовать уже имеющуюся в компании отчетность. Например, если директор предприятия считает ее недостаточно информативной.

С какими задачами нужно увязать отчеты для генерального директора

Чтобы определиться с составом и содержанием управленческой отчетности для руководителя, составьте перечень стратегических целей, а также задач, выполнение которых позволит их достичь. Подробнее о стратегических целях смотрите Как быстро создать стратегию развития бизнеса.

Цели и задачи возьмите из стратегических планов компании. Если планы не формализованы, в качестве источников информации используйте результаты SWOT-анализа; политики и целевые программы; устные распоряжения собственника.

Какие показатели включить в управленческую отчетность для генерального директора

Чтобы решить, какие данные включить в управленческую отчетность для руководителя предприятия, действуйте так. Для каждой стратегической задачи определите один или несколько показателей, которые характеризовали бы успешность ее выполнения. Воспользуйтесь внутренним регламентом, который содержит перечень и методику расчета показателей, применяемых в управленческой практике компании, например справочником показателей. Подробнее о том, как декомпозировать стратегию компании до уровня конкретных показателей, смотрите Как разработать стратегическую карту верхнего уровня; о том, как создать справочник показателей для управленческой отчетности, смотрите Как сформировать перечень показателей, используемых в управленческой отчетности.

Предположим, в компании уже формируют управленческую отчетность для руководителя, но ее нужно усовершенствовать. Проанализируйте, какие показатели она содержит. Определите, какие из них оставить, есть ли лишние, каких данных не хватает. О том, как анализировать отчетность, смотрите Как оценить текущее состояние управленческой отчетности.

Некоторые индикаторы могут касаться двух или даже нескольких стратегических задач, это не ошибка. Например, показатель «Количество рационализаторских предложений, поданных в отчетном периоде работниками компании» можно применять для мониторинга выполнения трех стратегических задач – «Развитие и повышение компетентности персонала», «Развитие новых технологий» и «Снижение затрат».

Как определить состав и содержание управленческой отчетности для генерального директора

Определившись, выполнение каких стратегических задач предстоит контролировать и какие показатели для этого использовать, сформируйте перечень управленческих отчетов для руководителя компании. Для каждого отчета определите набор показателей. Если в компании уже формируют управленческую отчетность для генерального директора, желательно придерживаться принципа преемственности – постарайтесь сохранить нынешний набор форм.

Количество отчетов и показателей в них. Определяя перечень и содержание отчетов для руководителя, используйте формулу «7 × 7». Она подразумевает, что нужно готовить не более семи отчетов, в каждом из которых содержится не более семи показателей. Эта рекомендация – частный случай классического правила менеджмента, согласно которому количество объектов управления, подконтрольных менеджеру в каждый момент времени, должно быть не более семи.

Если данных слишком много и руководствоваться формулой «7 × 7» не удается, то, чтобы избежать перегруженности отчетов, используйте так называемые мерцающие показатели. Их не нужно отражать в отчетах, пока деятельность компании проходит в рамках установленных норм – показатели соответствуют нормативным или плановым значениям. Если возникает отклонение, эту информацию следует включить в отчетность.

Например, в отчете «Снабжение», представленном в таблице, «мерцающий» показатель – средняя величина запасов материальных ресурсов для основной деятельности за период. Ее не отражают в отчетности, если фактическое значение не превышает установленный норматив – 1100 тыс. руб. более чем на 5 процентов (по правилам конкретной компании). В анализируемом периоде средняя величина запасов превысила норматив на 16,4 процента ((1280 тыс. руб. – 1100 тыс. руб.) : 1100 тыс. руб. × 100%), поэтому показатель включили в отчет.

Еще один способ формировать управленческие отчеты при большом количестве данных – дифференцированно отражать показатели в зависимости от продолжительности отчетного периода. Часть сведений можно не представлять в ежемесячной отчетности, а включать в квартальную. В свою очередь, данные, которых нет в квартальной отчетности, показывать в годовых отчетах.

Содержание отчетности. Каждый отчет желательно посвятить решению определенной стратегической задачи. Реализовать это непросто. В большинстве компаний управленческую отчетность делят по функциональным областям деятельности, бизнес-процессам и другим группам объектов управления. Например, «Коммерческая деятельность», «Производство», «Снабжение», «Финансы» и т. д. Новая отчетность может вызвать неприятие со стороны руководителя компании. Но если ничего не менять, то стратегические задачи «растворятся» в отчетах. Решить проблему допустимо двумя способами.

Первый способ изменить содержание отчетности – оставить существующие формы и одновременно с ними заполнять новые по стратегическим задачам. Недостаток этого варианта – увеличится количество отчетных форм. Достоинство – обеспечите контроль над решением стратегических задач.

Второй способ – использовать существующие формы отчетности и ввести в них показатели, отражающие решение стратегических задач. Чтобы эти показатели не затерялись среди сведений о текущей деятельности компании, выделите их в отдельный раздел – смотрите пример.

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Одна из стратегических задач компании «Альфа» – снизить затраты. Отказаться от отчетов «Коммерческая деятельность», «Производство», «Снабжение» и заменить их отчетом «Снижение затрат» невозможно, поскольку генеральный директор контролирует работу компании в детализации по функциональным областям.

Финансовый директор предложил два варианта, как отслеживать выполнение стратегической задачи. Первый – формировать отчет о снижении затрат в дополнение к уже существующим формам. Включить в него показатели, позволяющие контролировать уровень затрат в коммерческих, производственных и заготовительных процессах. Второй – в каждом из существующих отчетов выделить раздел «Снижение затрат», куда и войдут показатели для контроля затрат в каждой функциональной области.

Генеральный директор выбрал второй вариант. Пример отчета «Снабжение» представлен в таблице.

Формат представления данных в управленческой отчетности. Продумайте, как добиться того, чтобы пользователь правильно воспринимал и интерпретировал представленную в отчете информацию и при этом тратил на ее изучение минимум времени. Для этого, во-первых, включите в отчеты базу для сравнения показателей отчетного периода – нормативные или плановые значения, данные за предшествующие периоды. Во-вторых, выделите в отчете отклонения от базы в абсолютном и (или) относительном выражении. В-третьих, убедитесь, что указаны причины отклонений.

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

По данным управленческого отчета «Снабжение», средняя величина материальных запасов в отчетном периоде превысила норматив на 180 тыс. руб. (см. стр. 3 таблицы). Чтобы объяснить, почему возникло отклонение, сотрудники отдела снабжения включили в отчет такой комментарий: «Материальные запасы превысили норматив по двум причинам: 1) поставщик увеличил цены на запасы группы "Металлы", поэтому в стоимостном выражении запасы увеличились; в количественном выражении они соответствуют нормативам; 2) в отчетном периоде пришлось закупать поливинилхлорид в количестве существенно больше нормативного, поскольку поставщик на 1,5 месяца останавливает производство в связи с капремонтом».

Уделите внимание визуализации отчетных данных, в частности цветам, которые используете в отчетах. Чтобы избежать искажений в восприятии информации, установите правила, какие цвета в каких случаях применять. Например, нередко неблагоприятные отклонения выделяют красным. Если тот же цвет автоматом появится и в круговых диаграммах, это будет путать пользователя. Он и в диаграмме увидит негативные отклонения.

Подробнее о том, как оформлять графики и диаграммы, смотрите Какие ошибки в графиках допускают сотрудники финансовой службы, Как отчитаться перед собственниками по итогам года.

Как выбрать ответственных за подготовку управленческих отчетов для генерального директора

Для новых отчетов, которые топ-менеджмент вводит в использование, определите, кто будет отвечать за их подготовку и представление руководителю компании. В отношении отчетов, выделенных по функциональному признаку или бизнес-процессам, сложностей, как правило, не возникает: за отчет «Коммерческая деятельность» отвечает коммерческий директор, за отчет «Производство» – директор по производству и т. д. Если новый отчет решили создать под решаемую стратегическую задачу, ответ может быть и не столь очевиден. К примеру, отчет «Снижение затрат» имеет отношение и к производственной, и к сбытовой, и к снабженческой деятельности, то есть потенциально к нему имеют отношение несколько топ-менеджеров. Кого из них назначить ответственным, зависит от того, кто в компании отвечает за решение данной стратегической задачи или курирует ее. Именно этот сотрудник и должен стать «собственником» отчета.

Ответственный менеджер уполномочен управлять процедурами подготовки отчета. При этом он сам и находящиеся в его прямом подчинении службы могут и не участвовать в составлении отчета и не вести учет исходных данных. Предположим, «собственником» отчета «Снижение затрат» генеральный директор назначил своего первого заместителя как куратора соответствующей стратегической задачи. При этом обязанности вести учет и наполнять отчет цифрами возложили на службы, которые подчиняются финансовому директору.

Как установить порядок формирования и представления отчетности для генерального директора

Согласуйте с генеральным директором сроки, когда ему нужны отчеты, чтобы своевременно принимать решения. К примеру, если ежемесячную отчетность в компании формируют только к середине месяца, следующего за отчетным, ее ценность снижается.

Чтобы сотрудники оперативнее формировали отчеты на основе актуальных данных , введите правила, которые позволят быстрее отражать сведения в учете. Например, предусмотрите штрафы в договорах с контрагентами за несвоевременное предоставление первичных документов; разработайте график, по которому персонал компании должен сдавать первичку в финансовую службу; разрешите отражать сведения в управленческом учете на основе сканов документов и т. д. Подробнее о том, как быстрее получать исходные данные для управленческой отчетности, смотрите Как вести управленческий учет на основе плана счетов, Как сократить срок закрытия отчетного периода до трех дней.

Предположим, отчеты для генерального директора готовят к совещаниям, на которых ответственные менеджеры отчитываются за свои участки работы. Предложите ввести правило – сотрудники представляют руководителю отчеты заблаговременно, до совещания. Так у него будет возможность ознакомиться с данными, сделать выводы, подготовить уточняющие вопросы и проекты будущих решений.

Как регламентировать подготовку управленческой отчетности для руководителя компании

На заключительном этапе разработки управленческой отчетности регламентируйте правила. Создайте документ, определяющий методические и организационные аспекты подготовки и представления отчетов руководителю компании.

В первой части регламента представьте образцы форм отчетности с перечнем представленных в них показателей. Если в компании применяют справочник показателей, сошлитесь на него. Если нет, опишите методику формирования каждого показателя.

Во второй части документа опишите процедуры формирования и представления отчетности. Укажите сроки каждого этапа – установите их так, чтобы отчеты были готовы в первых числах месяца, следующего за отчетным. Перечислите исполнителей и ответственных лиц.

Изучите слайды и выясните, каких ошибок избегать при подготовке управленческой отчетности.

Типовые ошибки в управленческой отчетности

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Ежеквартальная отчетность производственного холдинга «Бета» в разделе «Отчетность по деятельности в кадровой сфере» включает отчет «Обучение персонала». В нем, кроме основной информации – суммы затрат на обучение, содержатся и дополнительные сведения – численность сотрудников по категориям персонала: инженерно-технические работники, основной производственный персонал и т. д.

Затраты на обучение необходимо сопоставлять с численностью сотрудников. При этом возникает несоответствие: представлена общая сумма затрат по всему персоналу, а численность – в детализации по категориям, данных об общем количестве сотрудников нет. Чтобы отчет был корректным, необходимо или убрать данные о численности, или указать ее общую величину. А еще лучше привести данные о затратах на обучение одного сотрудника.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц.сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.