text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка со скидкой 40% >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как управлять риском неоплаты клиентами поставленных товаров

Один из рисков, которыми управляет финансовый директор, – риск неоплаты клиентами полученного товара, выполненной работы, оказанной услуги (кредитный риск).

Эффективное управление им предполагает:

Установленные правила необходимо регламентировать во внутренних документах компании.

Как выстроить процесс реализации товаров и услуг

Если финансовый директор участвует в разработке правил предоставления отсрочки платежа, стоит учесть, что должны быть рассмотрены две ситуации:

Установление отношений с клиентом. Если речь идет о новом контрагенте, прежде чем начинать с ним сотрудничество, необходимо убедиться в его платежеспособности. Во-первых, чтобы выполнить требования налогового законодательства (которое предписывает проявлять осмотрительность при заключении сделок и проверять надежность и добросовестность контрагентов), во-вторых, чтобы установить для него кредитный лимит. Максимальный размер последнего зависит от того, к какой категории относится покупатель (пример классификации клиентов представлен в таблице 1. Категории клиентов). Информацию о контрагенте нужно ввести в справочник клиентов (в т. ч. указать в карточке покупателя размер его кредитного лимита). Причем с точки зрения защиты от злоупотреблений лучше, чтобы данные о контрагентах и договорах в соответствующие базы вводил сотрудник не коммерческой, а финансовой службы (подчиненный финансового директора).

Регулярные продажи. Регулярный процесс реализации товаров (услуг) постоянному покупателю должен быть организован так, чтобы между моментом получения заказа на покупку товара от клиента и его исполнением обязательно проводился контроль достаточности кредитного лимита. А именно проверялось бы, не превышает ли совокупный кредитный риск по этому контрагенту (в случае исполнения заказа с учетом всех предыдущих поставок данному покупателю, по которым не поступила оплата) допустимый уровень кредитного лимита (предельный размер дебиторской задолженности конкретного клиента).

Процесс реализации можно организовать в четыре этапа.

1. Оформление заявки на продажу товара (услуги) (пожелания клиента).

2. Оформление заказа на продажу товара (услуги). В нем указываются данные о том, какие конкретно товары планируются к реализации, их стоимость, ссылка на договор, отклонения условий оплаты от тех, которые установлены в карточке договора (если при работе с клиентом менеджеры компании используют полномочия, позволяющие увеличить кредитный лимит покупателя).

3. Проверка кредитного риска по исполнению заказа:

4. Исполнение заказа (доставка товара или начало исполнения услуг).

В любой информационной системе этот процесс лучше автоматизировать. Система должна автоматически пропускать заказы клиентов, кредитный риск по которым ниже установленного для них кредитного лимита. В обратном случае заказы будут блокироваться. Однако в системе должна быть предусмотрена возможность (только для одного сотрудника финансовой службы, контролирующего состояние дебиторской задолженности, например, кредитного контролера) ручного разблокирования заказа при наличии отсканированной копии документа, служащего в компании основанием для такой авторизации. Например, если коммерческий директор готов увеличить допустимый размер дебиторской задолженности конкретного клиента в рамках своих полномочий, он подписывает заявку на разблокировку заказа клиента, и после этого кредитный контролер разблокирует заказ.

Установленные правила можно закрепить в таком внутреннем документе, как например, регламент реализации товаров и услуг клиентам.

Как классифицировать клиентов для установления кредитных лимитов

Для управления кредитным риском клиентов удобно разделить на категории – группы риска (например, как показано в таблице 1).

Устанавливая отношения с покупателем, который не относится к взаимосвязанным компаниям холдинга или к бюджетным организациям, его нужно оценить с точки зрения надежности и платежеспособности. Для этого можно использовать примерно тот же подход, который используют банки в отношении своих клиентов, – разработать правила определения рейтинга покупателей (подробнее о возможных способах решения этой задачи см.  Как оценить кредитоспособность контрагента, Как создать скоринговую систему оценки надежности контрагентов, Как оценить кредитоспособность компании-покупателя).

В первую очередь стоит установить критерии, позволяющие быстро выявить предприятия, которым не может быть предоставлена отсрочка платежа. К примеру, самым ненадежным клиентам можно присваивать рейтинг «В». С ними нужно работать только на условиях предоплаты. Кредитный риск продавца в этом случае равен нулю.

Покупатель с рейтингом «В» может предоставить обеспечение (банковскую гарантию или аккредитив) за возможность приобретать продукцию с отсрочкой. Так риск, связанный с тем, что клиент не расплатится за отгруженный товар, будет перенесен на банк (последний проверит надежность покупателя, прежде чем дать гарантию). Однако компания-продавец тоже рискует, так как свои обязательства может нарушить банк. Чтобы обезопасить себя от риска потерь, продавец может потребовать использование более надежного инструмента – подтвержденной гарантии (что обернется для него дополнительными расходами на оплату банковской комиссии). Если банк небольшой, целесообразно установить на него кредитный лимит (для этого можно использовать различные методики, например, рассчитать его как 10% от величины капитала банка) и контролировать, чтобы сумма банковской гарантии была меньше этого показателя.

Далее нужно разработать правила классификации остальных покупателей, которым может быть предоставлена отсрочка платежа (разделение их на группы с рейтингом «А» и «Б» с разными периодами отсрочки). На этом этапе нелишним будет оценивать риск банкротства контрагентов с помощью z-коэффициента Альтмана. Рейтинг клиентов может также зависеть, например, от значения показателей ликвидности, платежеспособности, величины чистых активов и т. д. Стоит принять во внимание, есть ли у компании-покупателя долги по налогам, банковские кредиты, если да – в каких банках, аудирована ли ее отчетность и т. д.

Предприятию-продавцу необходимо выбрать методику расчета кредитных лимитов клиентов с рейтингом «А» и «Б» в зависимости от отраслевой специфики и других особенностей деятельности. Например, кредитные лимиты можно рассчитывать как определенный процент (для рейтинга «А» больший, чем для рейтинга «Б») от годовой выручки контрагента, или его чистых активов, или себестоимости и т. п. 

Алексей Урусов , директор дирекции экономики и корпоративного развития ОАО «Газпром нефть»

Самый простой способ определить кредитоспособность контрагента – купить отчеты у информационных агентств, например, D&B, Experian. В таких отчетах кредитные лимиты для потенциальных покупателей уже рассчитаны. Недостаток этого способа в том, что он не учитывает нюансов сотрудничества с клиентом (например, разовую ли покупку он совершает или компания-продавец для него – это выгодный стратегический партнер).

Когда правила управления кредитным риском разрабатывают для холдинга, целесообразно выделить в отдельную группу взаимосвязанные компании, установив для них льготные условия поставки (к примеру, на любую сумму, с большой отсрочкой платежа).

Для бюджетных организаций (федеральных, местных, муниципальных) сумма риска устанавливается в целом на город или область. Что касается отсрочки платежа, ее определяют сами бюджетные предприятия при проведении открытых тендеров.

Во внутренних правилах нужно также предусмотреть ежегодную процедуру подтверждения кредитных лимитов покупателей. Кредитный контролер должен проверять, не ухудшилось ли финансовое положение клиентов, нет ли причин перевести их в другую группу риска. Аналогичная проверка платежеспособности может проводиться, если какой-либо покупатель систематически нарушает сроки оплаты.

Кроме того, следует организовывать ежемесячный контроль платежной дисциплины контрагентов. Он может быть организован, например, в форме регулярных совещаний (например, на третий рабочий день каждого месяца), материалы для которых готовит кредитный контролер. К примеру, повестка совещаний может быть следующей.

1. Данные о том, поступила ли оплата от клиентов, ухудшивших платежную дисциплину и взятых в связи с этим под особый контроль (включенных в лист наблюдений). Принятие решений по переводу таких покупателей в другую группу риска, изменению условий оплаты (уменьшению или обнулению кредитного лимита).

2. Сведения о том, поступила ли оплата от покупателей, ухудшивших платежную дисциплину, которые до этого не были включены в лист наблюдений. Принятие решения по ужесточению контроля над ними (по включению в лист наблюдений), переводу в другую группу риска, изменению условий оплаты.

3. Информация об использовании кредитных лимитов руководителей за прошедший месяц.

4. Согласование величины резерва по сомнительной задолженности (подробнее о создании резервов по сомнительным долгам см.  Как учитывать дебиторскую задолженность в управленческом учете).

В отношении проблемных клиентов, которые задерживают оплату, возможны следующие варианты поведения со стороны продавца:

Принципы классификации клиентов и правила предоставления им отсрочки платежа можно закрепить в таких регламентирующих документах, как например: методика расчета кредитных лимитов клиентов и отнесения клиентов к группам риска, положение об условиях оплаты, регламент реализации.

Какие полномочия по увеличению кредитных лимитов предоставить сотрудникам компании

Для топ-менеджеров компании (в первую очередь для коммерческого директора) стоит установить полномочия, позволяющие увеличивать кредитный лимит покупателям:

Такие полномочия называются кредитным лимитом руководителя, информацию о нем во внутренних регламентирующих документах удобно представить в виде таблицы (см. таблицу 2. Кредитные лимиты руководителей).

Ограниченные полномочия могут быть также у генерального директора (если их установили собственники), в редких случаях – у финансового директора, а в крупных компаниях – и у менеджеров по продажам (например, менеджер может продать товар на сумму 100 тыс. руб. в долг предприятию с нулевым кредитным лимитом).

Так создается двухуровневая (а для очень крупных холдингов может быть и трехуровневая) система принятия решений по отгрузке товара в долг свыше установленного кредитного лимита клиента (например, уровень коммерческого директора и уровень руководителя компании).

Размер полномочий топ-менеджеров можно установить исходя из их годового дохода (подробнее об этом подходе см.  Как делегировать полномочия дочерним компаниям), что необходимо отразить во внутренних регламентирующих документах (например, в положении об условиях оплаты).

У коммерческой и финансовой служб могут быть конфликты интересов, связанные с тем, что первая должна выполнять план продаж, а вторая – следить за тем, чтобы в компании не было сомнительной и безнадежной дебиторки.

Для спорных ситуаций можно выбрать один из вариантов.

1. Конечное решение принимает генеральный директор (в пределах своих полномочий, если они ограничены).

2. Последнее слово остается за кредитным комитетом, состав которого может быть таким:

Правила его работы нужно отразить в положении о кредитном комитете.

Алексей Урусов , директор дирекции экономики и корпоративного развития ОАО «Газпром нефть»

Если у сотрудников компании есть право увеличивать кредитный лимит клиента, возникает риск, что они могут использовать это полномочие в корыстных целях. Поэтому важно принять меры, чтобы избежать этого.

Один из способов – ввести письменную авторизацию использования кредитного лимита руководителя. Нужно обязать сотрудников лично визировать внутренний документ, который служит в компании основанием для отгрузки, превышающей установленный для покупателя кредитный лимит. Например, это может быть заявка на разблокировку заказа клиента за счет использования кредитного лимита руководителя. В случае злоупотреблений со стороны сотрудника подписанный им документ послужит подтверждением его ответственности.

Стоит учесть, что быть причастными к хищениям могут не только представители коммерческой службы, но и менеджер, отвечающий за контроль над дебиторской задолженностью и имеющий монопольный доступ в информационную систему для авторизации заблокированных заказов клиентов (кредитный контролер).

К примеру, если выяснится, что была авторизована операция по реализации сверх лимита, а документ-основание никем из уполномоченных руководителей подписан не был, это свидетельствует либо о невнимательности кредитного контролера, либо о злоупотреблении с его стороны. В такой ситуации рекомендуется передать обязанности по контролю над дебиторской задолженностью другому сотруднику.

Алексей Урусов , директор дирекции экономики и корпоративного развития ОАО «Газпром нефть»

Компания «Альфа» реализует продукцию своим покупателям на условиях отсрочки платежа, период которой зависит от оценки их кредитоспособности. Согласно установленным на предприятии правилам, кредитные лимиты клиентов рейтинга «А» рассчитываются как 1 процент от выручки. Кроме того, у начальника отдела продаж и финансового директора (заместителя генерального директора) есть полномочия увеличивать кредитные лимиты покупателей в пределах 50 тыс. и 100 тыс. руб. соответственно.

Один из клиентов компании «Альфа», приобретающих продукцию с отсрочкой оплаты и имеющих рейтинг «А», – компания «Рус». Для нее установлен кредитный лимит 150 тыс. руб.

На 1 января 2018 года дебиторская задолженность компании «Рус» составила 80 тыс. руб. (см. таблицу 3. Расчеты с компанией «Рус»), неизрасходованный кредитный лимит – 70 тыс. руб. (150 тыс. руб. – 80 тыс. руб.). 15 января она приобрела продукцию на сумму 60 тыс. руб. Дебиторская задолженность увеличилась до 140 тыс. руб., а свободный кредитный лимит клиента уменьшился до 10 тыс. руб. 25 января компания-покупатель заплатила 35 тыс. руб., в результате ее свободный кредитный лимит вырос до 45 тыс. руб.

5 февраля компания «Рус» прислала заказ на приобретение продукции на сумму 75 тыс. руб. Если его авторизовать, дебиторская задолженность контрагента составит 180 тыс. руб., что выше его кредитного лимита (150 тыс. руб.) на 30 тыс. руб. Начальник отдела продаж счел нужным подписать заявку на разблокировку заказа клиента и разрешить отгрузку за счет собственного кредитного лимита (см. таблицу 3. Расчеты с компанией «Рус»). В результате свободный лимит этого руководителя снизился с 50 тыс. до 20 тыс. руб.

25 февраля компания «Рус» заплатила 15 тыс. руб. за приобретенную продукцию, ее дебиторская задолженность уменьшилась до 165 тыс. руб. При этом восстановился кредитный лимит начальника отдела продаж до 35 тыс. руб. Необходимо обратить внимание, что при поступлении оплаты кредитные лимиты восстанавливаются в соответствии с принципом LIFO (от англ. Last In First Out – «последним пришел – первым ушел»), то есть сначала кредитный лимит руководителя, а только потом – клиента.

26 февраля от компании «Рус» поступил новый заказ на сумму 45 тыс. руб. При отгрузке продукции на эту сумму дебиторская задолженность этого покупателя составит 210 тыс. руб. (165 тыс. руб. + 45 тыс. руб.). В результате будут превышены кредитные лимиты и клиента (150 тыс. руб.), и начальника отдела продаж (50 тыс. руб.). Последний обратился к финансовому директору с просьбой использовать его полномочия для выполнения заказа покупателя. Так, для авторизации отгрузки были применены кредитные лимиты двух руководителей: начальника отдела продаж (на 35 тыс. руб.) и финансового директора (на 10 тыс. руб.), как показано в таблице 3.

1 марта поступила оплата от покупателя – 150 тыс. руб. В результате замороженные кредитные лимиты восстановились в порядке LIFO:

1) лимит финансового директора компании «Альфа» – на 10 тыс. руб.;

2) лимит начальника отдела продаж – на 50 тыс. руб.;

3) частично освободился кредитный лимит клиента (на 90 тыс. руб.). Осталась дебиторская задолженность в размере 60 тыс. руб.

Дата Счета Оплата Сальдо расчетов:
(+) – дебиторская задолженность;
(–) – кредиторская задолженность
Кредитный лимит клиента Кредитный лимит начальника отдела продаж Кредитный лимит финансового директора
Утвержденный Свободный
(гр. 5 – гр. 4)
Утвержденный Свободный
(гр. 7 + гр. 5 – гр. 4)*
Утвержденный Свободный
(гр. 9 + гр. 7 + гр. 5 – гр. 4)*
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 января 80 150 70 50 50 100 100
15 января 60 140 150 10 50 50 100 100
25 января 35 105 150 45 50 50 100 100
5 февраля 75 180 150 0 50 20 100 100
25 февраля 15 165 150 0 50 35 100 100
26 февраля 45 210 150 0 50 0 100 90
1 марта 150 60 150 90 50 50 100 100
* Формула справедлива, если свободный кредитный лимит меньше утвержденного.
Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.