text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Как консолидировать бюджеты и отчеты в строительном холдинге

В строительной отрасли деятельность часто ведется группой компаний, выполняющих функции инвестора, заказчика, генерального подрядчика, подрядчика, поставщика стройматериалов и т. д.

Для управления таким холдингом необходимы консолидированные бюджеты и отчетность, представляющие информацию о деятельности группы компаний так, будто это единая организация. Консолидация – это не простое построчное суммирование показателей бюджетов (отчетности) нескольких предприятий, а определенная трансформация данных, предусматривающая корректировки внутрихозяйственных операций между компаниями холдинга. Чтобы выполнять ее правильно, важно определить взаимосвязи участников производственной цепочки и показателей их деятельности.

Какие задачи позволяют решать консолидированный бюджет и управленческая отчетность в строительных холдингах

Процесс консолидации в строительном холдинге бывает достаточно сложным и требует дополнительных временных и финансовых затрат, поэтому решение о подготовке консолидированных бюджетов и управленческой отчетности должно быть обоснованным. К примеру, консолидация может не применяться для небольшого бизнеса, а также если:

Консолидированные бюджеты и управленческая отчетность нужны для:

Контроль над ресурсами и обязательствами холдинга. В строительном холдинге, как и в любой группе компаний, представляющей собой единый бизнес с определенными целями и задачами, при планировании деятельности и анализе ее результатов важно видеть обеспеченность ресурсами, консолидированные активы, обязательства, денежные потоки в целом по группе, необходимые для решения поставленных целей.

Оптимизация затрат. Консолидация данных по холдингу позволяет выбрать оптимальные способы распределения издержек между входящими в него компаниями для увеличения общего финансового результата. Синергетический эффект может быть усилен за счет использования общих подразделений и служб группы компаний.

Управление проектами. Руководству и собственникам строительных компаний важно видеть бюджеты и отчеты в разрезе строительных проектов для эффективного управления последними. В консолидированных формах можно предусмотреть группировку статей по проектам. Это позволит определить их реальную рентабельность и структуру себестоимости без влияния искажающих факторов трансфертного ценообразования.

Анализ структуры себестоимости (и бюджетной, и фактической) по консолидированным формам позволяет оценивать эффективность отдельных проектов, синергетический эффект от объединения предприятий в группу, целесообразность выполнения отдельных проектов или их этапов предприятиями группы и т. д.

Нормирование и контроль накладных расходов. Консолидированные формы выполняют важную функцию при нормировании и контроле накладных расходов в строительных компаниях. Дело в том, что при подготовке бюджетов отдельных проектов по каждой компании холдинга в себестоимость закладывают процент накладных расходов. Подразумевается, что за счет этой суммы должны покрываться косвенные расходы по проекту, связанные с управлением компанией. Однако если предприятие реализует одновременно несколько проектов, величина накладных расходов на самом деле должна оказаться меньше, чем сумма по статьям «Процент накладных расходов» из бюджетов отдельных проектов. Это одно из проявлений синергетического эффекта.

Однако менеджеры компаний чаще всего не корректируют нормы накладных расходов по собственной инициативе, так как эта величина по правилам трансфертного ценообразования, скорее всего, будет покрыта внутренней выручкой от предприятия группы, находящегося в следующем звене производственной цепочки, и не повлияет на финансовый результат отдельной компании. Тем не менее подобная ситуация существенно повлияет на финансовый результат по группе в целом (уменьшит общую прибыль). Поэтому управляющей компании стоит предпринять меры для предотвращения такой ситуации и сохранения синергетического эффекта. Сделать это возможно, только используя для анализа консолидированные данные бюджетов и отчетности.

Оценка работы менеджмента. Реализуя единую производственную цепочку в интересах холдинга в целом, компании группы могут быть лишены возможности самостоятельно выбирать контрагентов, а также устанавливать рыночные цены. Если перераспределение доходов в группе предусматривает нулевую рентабельность отдельных участников, показатели эффективности деятельности предприятий холдинга нельзя использовать для определения размера вознаграждения менеджмента. Решения о мотивации сотрудников нужно принимать на основании консолидированной отчетности.

От того, для решения каких задач нужны консолидированные бюджет и управленческая отчетность, а также от особенностей холдинга зависит, по каким компаниям нужно консолидировать данные (подробнее о том, как определить периметр консолидации, см.  Как организовать консолидацию управленческой отчетности в группе компаний) и каким методом: полной консолидации, пропорциональной или методом вложений. Чтобы выбрать последний, стоит воспользоваться рекомендациями МСФО (IFRS) 10 «Консолидированная финансовая отчетность» в части положений о наличии контроля над консолидируемым предприятием.

От чего зависят параметры консолидированных бюджетов и управленческой отчетности в строительных холдингах

Состав консолидируемых форм, аналитические разрезы, уровень детализации данных – все эти параметры консолидированных бюджетов и управленческой отчетности зависят от того, для решения каких задач они нужны, а также от степени вмешательства корпоративного центра в деятельность бизнес-единиц. Чем она значительнее, тем большее количество форм обычно консолидируют.

Если в строительном холдинге вмешательство управляющей компании ограничивается стратегическим контролем и регулированием внутригрупповых операций для достижения синергетического эффекта, то консолидируют финансовые бюджеты и отчеты (прогнозный баланс (балансовый отчет), бюджет (отчет) о доходах и расходах, бюджет (отчет) о движении денежных средств), а также бюджеты и отчеты по крупным проектам, которыми занимаются несколько компаний группы.

Когда корпоративный центр выступает в роли оператора, координирующего деятельность предприятий группы на тактическом и операционном уровне, консолидации могут подлежать, помимо перечисленных, также операционные бюджеты (отчеты) (по продажам, запасам, производственным затратам и др.), инвестиционные бюджеты (отчеты), кредитный бюджет (отчет) и т. д. – в основном те, в которых отражаются внутрихозяйственные операции или перераспределение ресурсов.

Что касается аналитики – для строительства характерно организовывать деятельность в проектном формате и, соответственно, планировать и учитывать ее результаты в разрезе проектов. Можно консолидировать бюджеты (отчетность) по отдельным проектам и (или) выделять в бюджетах (отчетности) аналитический признак «Проект».

Степень детализации статей в консолидированных бюджетах (отчетности) зависит от уровня решений, принимаемых корпоративным центром для управления компаниями группы. Если они касаются стратегии, то консолидированные данные будут укрупненными, если операционной деятельности – потребуется их конкретизация.

Чтобы упростить процесс консолидации и избежать ошибок, во всех компаниях группы желательно использовать единую учетную политику, аналитику, формы бюджетов и отчетности (подробнее о том, как подготовиться к консолидации, см.  Как организовать консолидацию управленческой отчетности в группе компаний и Как подготовить консолидированный бюджет движения денежных средств).

По каким правилам консолидировать бюджеты и управленческие отчеты в строительных холдингах

Упрощенно цепочку реализации строительного проекта можно представить так: «инвестор – заказчик – генподрядчик». Планируя в рамках определенного проекта доходы и расходы каждого из них, необходимо учитывать доходы и расходы других участников.

Методика консолидации отчетности будет той же, что и для предприятий из других сфер деятельности (подробнее об этом см.  Какие корректировки применять при консолидации управленческой отчетности).

Консолидация бюджетов. Для бюджетирования в холдинге можно применять подход «сверху вниз» или «снизу вверх». Если используют первый из них (т. е. сначала планируют финансовые показатели для группы в целом, а затем декомпозируют их до уровня отдельных компаний), то консолидации как таковой не производится. В этом случае показатели бюджетов для группы изначально планируют так, как будто это единая компания. Такой подход считается более прогрессивным, так как позволяет учесть стратегические интересы холдинга в целом и сэкономить время на согласование планов отдельных компаний с корпоративным центром и друг с другом (что имеет большое значение для предприятий, участвующих в общих строительных проектах). Недостаток такого подхода в том, что «сверху» невозможно учесть специфику деятельности отдельных компаний.

Если же холдинг применяет второй подход («снизу вверх»), то есть компании готовят свои собственные бюджеты и представляют их в корпоративный центр для согласования и консолидации, то используются те же правила, что и для консолидации отчетности.

В этом случае бюджеты отдельных компаний обычно приходится значительно корректировать в процессе согласования с корпоративным центром: во-первых, чтобы согласовать внутригрупповые операции, а во-вторых – чтобы запланированные показатели по отдельным предприятиям холдинга обеспечивали достижение целей группы в целом. Такой процесс согласования довольно трудоемкий и продолжительный, а также достаточно сложный. При большом количестве внутригрупповых операций корректировки могут производиться в несколько итераций. Знание специфики на местах может обернуться бесконечным процессом согласования с корпоративным центром.

Для строительных групп компаний, реализующих сквозные проекты, можно рекомендовать смешанный подход. Согласно ему «сверху вниз» планируют бюджеты отдельных проектов и устанавливают целевые финансовые показатели для отдельных компаний. При формировании бюджетов проектов указывается, какие компании группы принимают участие в их реализации. Если есть внутригрупповые операции по другим направлениям, кроме проектов (например, арендные отношения или предоставление внутренних займов), их объем также планируется и согласовывается предварительно. Исходя из этих данных компании планируют свои бюджеты и направляют для консолидации в корпоративный центр. При таком подходе процессы консолидации и согласования протекают достаточно быстро и эффективно.

Часто финансовая структура строительных холдингов построена так, что весь доход от реализации проекта получает инвестор. Для остальных участников цепочки предусматривают систему трансфертного ценообразования, выстроенную так, что выручка от оказания услуг покрывает прямые затраты и расходы на управление (накладные), не предполагая прибыль. Так, инвестор фактически отвечает за прибыль холдинга, которую направляет на реализацию инвестиционных программ и финансовые вложения холдинга в целом. При этом процедуру подготовки бюджета проекта в строительном холдинге можно представить следующим образом.

Участники планируют свои расходы, формируя затратную часть бюджета:

Далее инвестор планирует выручку по проекту. В итоге формируется общий бюджет.

На основании его показателей составляют индивидуальные бюджеты проекта каждого участника цепочки. При условии что в реализации проекта участвуют только компании группы, процедура подготовки индивидуальных бюджетов по общему проекту выглядит так (см. рисунок. Схема формирования индивидуальных бюджетов участников строительного проекта):

Бюджет проекта с распределением затрат между генподрядчиком, заказчиком и инвестором может выглядеть, например, как показано в файле Excel.

Консолидация управленческой отчетности. Для подготовки консолидированной управленческой отчетности холдинга предприятия, входящие в периметр консолидации, формируют индивидуальную отчетность, выделяя в ней внутригрупповые операции, и направляют ее в корпоративный центр. Там специалисты финансовой службы суммируют показатели индивидуальной отчетности, исключая внутригрупповые обороты, нереализованную прибыль, капитализированные в результате внутригрупповых операций затраты и другие статьи, а также при необходимости реклассифицируют статьи (подробнее о правилах элиминирования см.  Какие корректировки применять при консолидации управленческой отчетности, Как консолидировать отчетность по группе компаний).

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.