text
Журнал

Как оценить эффективность работы подразделений, не приносящих доходов

Среди подразделений, относящихся к центрам затрат, можно выделить как отделы, деятельность которых сравнима с работой внешних компаний на рынке (транспортный отдел, складская служба, маркетинговая служба, отдел персонала), так и службы, в определенном смысле уникальные для каждого предприятия (финансовая служба, отдел закупок, служба безопасности). Определить ключевые показатели деятельности (KPI) во втором случае сложнее, поскольку результаты деятельности прослеживаются не столь явно, как в первом.

Вопрос:  Как выбрать ключевые показатели эффективности, характеризующие эффективность работы «затратных» подразделений

Павел Боровков , генеральный директор компании «Партнеры и Боровков»

Ключевые показатели деятельности можно классифицировать по-разному в зависимости от того, что именно необходимо оценить.

Первый способ – деление показателей на финансовые и нефинансовые.

Финансовые KPI – это показатели в стоимостном выражении, вытекающие из системы бюджетов и управленческого учета: объем запланированных и фактически потраченных средств по статьям бюджета, имеющим отношение к конкретному центру затрат, или, например, допустимый лимит перерасхода по статьям.

Нефинансовые показатели всецело зависят от специфики деятельности конкретного подразделения. Например, для отдела кадров таким показателем может быть текучесть персонала, для службы доставки – среднее время транспортировки товара клиенту.

Безусловно, при анализе эффективности деятельности подразделений рекомендуется использовать как финансовые, так и нефинансовые KPI, иначе не следует рассчитывать на объективную оценку.

Второй способ классификации – деление KPI на стратегические и функциональные.

Стратегические показатели характеризуют достижение целей развития организации в целом, обычно зафиксированных в стратегических картах сбалансированной системы показателей или в дереве целей. Например, если компания считает себя лидером по продукту, то в качестве показателя центра затрат может использоваться доля расходов на НИОКР, приходящаяся на один рубль затрат на производство продукции.

Если же стратегия предприятия ориентирована на клиента, то придется контролировать, например, коэффициент удовлетворенности клиента (средний балл оценки качества продуктов и сервиса компании по результатам опросов клиентов) или долю вновь обратившихся в компанию по отношению к общему числу клиентов за определенный промежуток времени.

Функциональные показатели отражают какой-либо важный аспект деятельности отдельного подразделения. Например, при любом из вышеперечисленных вариантов стратегии компании ее подразделения обязаны сокращать показатель простоев (процент времени, в течение которого сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, по отношению к продолжительности рабочего дня).

Рассмотрим возможные показатели эффективности для отдельных центров затрат:

По каким показателям оценивать работу транспортного подразделения

В качестве ключевого показателя деятельности транспортного подразделения можно использовать стоимость грузооборота, определяемую как отношение затрат отдела доставки к грузообороту. Затраты отдела доставки включают стоимость содержания транспортных средств и оплату труда его работников. Показатель грузооборота рассчитывается как отношение общего тоннажа отгрузок к общему расстоянию доставки в километрах.

В качестве дополнительного показателя для отдела доставки можно использовать долю транспортных затрат в себестоимости реализованного товара или в сумме наценки.

Какие показатели позволят судить об эффективности работы склада

Эффективность работы склада или отдела хранения можно оценивать по таким показателям, как стоимость хранения, доля списанной продукции в себестоимости реализованной, запасооборот (отношение поступившей продукции, руб., к объему склада, куб. м). При расчете этого показателя, как правило, используются данные за месяц. Стоимость хранения может быть рассчитана по формуле 1.

Формула 1. Расчет стоимости хранения

Также можно, меняя знаменатель, рассчитать затраты на 1 место груза (количество реализованных мест груза) или на 1 куб. м склада.

Что позволит судить об эффективности работы отдела маркетинга

Эффект от проведения маркетинговых мероприятий определить довольно трудно, так как нельзя однозначно сказать, что именно вызвало рост продаж товара – промоакция или исключительно старания менеджеров по продажам. Поэтому можно принять как допущение, что рост продаж по рекламируемой продукции сверх определенного уровня (допустим, более 5% от плана) – заслуга отдела маркетинга. В этом случае показатель эффективности работы отдела маркетинга может рассчитываться как соотношение затрат этого подразделения к приросту фактической выручки компании над плановой величиной (свыше 5%) – по товарам, в отношении которых в отчетном периоде проводились маркетинговые мероприятия.

Дмитрий Козлов , начальник планово-экономического управления ЗАО «НефтеТрансСервис»

Компания принимает решение об участии в промоакции магазина с целью продвижения своих товаров «А» и «В», что обходится ей в 8000 руб. Помимо этого, за 15 000 руб. в магазине были арендованы стеллажи для размещения продукции «А». Промоакция длилась 15 дней. По итогам месяца продажи по продукции «А» выросли на 12 процентов по отношению к плановой выручке и составили 780 000 руб., по продукции «В» – на 8 процентов, достигнув соответственно 560 000 руб. Порог в 5 процентов от плана по обеим позициям превышен, следовательно, можно провести расчет и сравнить эффект от маркетинговых мероприятий по товарам «А» и «В».

Затраты по товарной позиции «А» за месяц составили 34 000 руб. (в т. ч. 4000 руб. – участие в акции; 15 000 руб. – за выкладку на стеллажах; 15 000 руб. – зарплата бренд-менеджера). По позиции «В» они достигли 19 000 руб. (в т. ч. 4000 руб. – участие в акции; 15 000 руб. – зарплата бренд-менеджера). Отсюда прирост выручки по продукту «А» равен 54 600 руб. (780 000 руб. × (12% – 5%) : 100%); по продукту «В» – 16 800 руб. (560 000 руб. × (8% – 5%) : 100%).

Далее проведем расчет эффективности промоакций продуктов «А» и «В»:

Получается, что промоакция продукта «А» содействовала увеличению продаж более чем на треть, в то время как эффективность промоакции продукта «В» с учетом затраченных денег оказалась отрицательной, то есть мероприятие не окупилось.

Как оценивать работу службы снабжения

Для оценки деятельности отдела закупок предлагается использовать длительность полного цикла движения товара (товарный цикл), то есть период прихода товара от поставщика на склад плюс время нахождения на складе. Понятно, что чем меньше времени занимает движение товара к покупателю, тем лучше.

Можно порекомендовать также сравнить товарный цикл с денежным. Поскольку последний включает в себя период отсрочки и поставщику, и покупателю, сравнение правильнее проводить следующим образом. Период прихода товара на склад следует сравнивать с отсрочкой платежа поставщику (предпочтительнее, если последняя будет больше, чем время нахождения товара в пути). Время нахождения товара на складе сравнивается с отсрочкой покупателю (желательно, чтобы последняя была меньше, чем время прихода товара к покупателю).

Еще один распространенный показатель – оборачиваемость запасов (иногда также коэффициент товарного запаса). В классическом варианте он рассчитывается как отношение выручки от реализации к сумме товарно-материальных запасов, однако более точен расчет с использованием себестоимости (см. формулу 2. Расчет коэффициента товарного запаса).

Формула 2. Расчет коэффициента товарного запаса

Если на предприятии складской учет автоматизирован, можно также определять количество и сумму заказов, которые были исполнены, по отношению к общему числу заказов. При этом нормой, как правило, считается показатель в 95–97 процентов.

Какие показатели могут характеризовать эффективность работы отдела персонала

Для оценки отдела персонала можно внедрить показатель доли сотрудников, проработавших в компании более 12 месяцев, в средней штатной численности. Можно ранжировать этот показатель: разделить сотрудников на группы по продолжительности работы, присвоить каждой группе коэффициент (чем дольше человек работает, тем выше коэффициент) и проводить расчеты за определенный период.

Дмитрий Козлов , начальник планово-экономического управления ЗАО «НефтеТрансСервис»

Чтобы оценить эффективность труда отдела персонала, весь штат работников компании разбили на несколько условных групп и каждой присвоили весовой коэффициент.

  • группа со стажем работы на предприятии свыше полугода (коэффициент равен 1);
  • группа со стажем работы на предприятии от года (3,5);
  • группа со стажем работы на предприятии более двух лет (4) и т. д.

Теперь эффективность отдела персонала оценивается по отношению количества всех сотрудников с поправкой на учет проработанного времени к общей численности штата на определенный момент времени ((количество сотрудников, проработавших более 6 месяцев, × 1 + количество сотрудников, проработавших более 12 месяцев, × 2,5 + количество сотрудников, проработавших более 24 месяцев, × 4 + …): общая численность штата). Очевидно, что чем выше данный показатель, тем лучше для компании.

Еще один показатель, который имеет смысл применить для оценки работы отдела персонала, – это

коэффициент текучести кадров, определяемый по формуле 3:

Формула 3. Расчет коэффициента текучести персонала

Для компании предпочтительно, чтобы показатель текучести персонала стремился к нулю. Если же его значение достигает 0,5, то ситуация с персоналом явно далека от нормальной, поскольку за расчетный период произошла смена половины штата. Нормой в случае с названным показателем можно считать 0,05–0,1, за исключением, пожалуй, ситуации, когда ведется активный набор новых сотрудников в компанию в связи с расширением бизнеса.

Какие показатели можно использовать для оценки работы финансовой службы

Для финансовой службы можно рассчитывать соотношение стоимости содержания службы к валовой прибыли компании. Нормативная величина этого коэффициента индивидуальна для каждого предприятия и зависит от функций, за которые отвечает финансовая служба, и соответственно от затрат, которые относятся на финансовую службу.

Для оценки эффективности финансовой службы могут применяться также показатели, характеризующие деятельность отдельных ее подразделений.

Казначейство. Для казначейства рекомендуется использовать отношение суммы оплаты за банковское обслуживание и процентов по полученным кредитам к величине поступлений по банковским счетам и суммам полученных кредитов (телу кредита) за месяц или квартал.

Данный показатель следует сравнить со средними значениями по отрасли (если такая информация имеется) или c отношением затрат на содержание казначейства к величине прихода по банку и полученным кредитам. Желательно, чтобы показатель содержания казначейства был меньше затрат на банковское обслуживание и выплату процентов.

Кроме того, можно применить показатель финансового рычага – отношение всех заемных средств, включая товарные кредиты, к собственному капиталу. О нормативе этого показателя ведется много дискуссий в профессиональном сообществе, что вносит еще большую неясность в вопрос, какую величину считать пороговым значением. В западной литературе речь идет о нормативе 2/3, в российских источниках нормативные значения доходят до 1,5.

Бухгалтерия. Для бухгалтерии рекомендуется нормировать показатель «Отношение суммы уплаченных налогов к выручке», чтобы у сотрудников не возникло соблазна занижать сумму налогов к уплате. В текущем периоде подобные манипуляции могут принести желаемый результат, дав «нужную» картину эффективности, но в дальнейшем это обернется для компании значительными издержками из-за претензий налоговых органов и потери деловой репутации.

При нормировании налогов на фонд оплаты труда в торговой компании необходимо учитывать, что часть окладов сотрудников коммерческой службы не фиксирована, то есть представляет собой бонусы (к примеру, определенный процент от выручки). Следовательно, недостаточно запланировать отчисления во внебюджетные фонды только от фонда оплаты труда, а необходимо также учесть начисления на бонусную часть.

Суммы штрафов и пеней, начисленные за несвоевременную уплату или неверное исчисление налогов, также могут стать критерием оценки деятельности бухгалтерии: при правильном расчете и своевременной уплате налогов в бюджет штрафы и санкции исключены.

Планово-экономический отдел. Какой бы показатель ни был выбран для оценки этого подразделения, он так или иначе будет связан с процентом выполнения плана компанией и соблюдением показателей бюджета. Для ПЭО можно применить, например, процент исполнения плана при определенном допустимом проценте отклонений от плана по доходной и расходной частям бюджета (например, 5%).

Таким образом, эффективность работы планового отдела будет оцениваться по фактическим отклонениям сверх 5 процентов от плана. Допустимый процент отклонения определяется экспертным путем и индивидуален для каждой компании: строгого норматива здесь быть не может, поскольку многое зависит от качества планирования в конкретной организации, а также от пожеланий руководства.

Кроме того, может применяться как один показатель к бюджету в целом, так и несколько – к различным его статьям. Так, в нашей организации выполнение плана оценивается по двум показателям: выполнение плана продаж – допустимое отклонение 1–2 процента и EBITDA – допустимое отклонение 5 процентов.

Целевое значение показателя выполнения кредитного плана должно быть не меньше нормативного значения (90%). Существенные отклонения от норматива говорят о недостаточно эффективной и планомерной работе с кредитными учреждениями. Плановые сроки платежей по получению (погашению) кредитов и займов определяются по заключенным кредитным договорам. Исходными данными для расчета показателя является внутренняя финансовая отчетность компании.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.