text
Журнал

Как заинтересовать персонал в достижении целей компании

Есть три способа повысить заинтересованность персонала в достижении стратегических целей компании:

Как мотивировать персонал на достижение стратегических целей

Чтобы внедрить в компании систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и с ее помощью мотивировать персонал на достижение целей компании, нужно сделать следующее:

Игорь Селиванов , финансовый директор «РБК»

Руководством интернет-компании разработан годовой план работы, в котором в качестве стратегических целей установлены следующие показатели:

  • увеличение выручки компании на 300 млн руб.;
  • рост чистой прибыли по итогам года до 25 млн руб.;
  • увеличение подписчиков на сервисы компании на 100 абонентов за год.

Вторая цель (увеличение чистой прибыли) трансформировалась в такие задачи финансового директора на год:

  • своевременная сдача квартальной отчетности (сдать за год в срок четыре отчета);
  • получение прибыли от эффективного управления денежными средствами в сумме 2 млн руб.;
  • сокращение объемов заемного финансирования на 10 млн руб.;
  • отсутствие штрафов (пеней) по налогам и платежам;
  • закрытие каждого из 12 месяцев без кассовых разрывов в бюджете движения денежных средств;
  • сокращение размера дебиторской задолженности до 12 млн руб.

В дальнейшем каждую из задач разбили по уровням управления на более мелкие как по времени, так и по ресурсам, необходимым для исполнения. В таблице приведена детализация задачи «Отсутствие штрафов (пеней) по налогам и платежам».

В свою очередь задача по своевременной подготовке декларации по НДС для бухгалтера может быть в рамках III квартала разбита на следующие подзадачи:

  • до 10 августа подготовить книги продаж и покупок за январь;
  • до 10 сентября подготовить книги покупок и продаж за февраль;
  • до 10 октября подготовить книги покупок и продаж за март;
  • до 15 октября рассчитать налоги и при необходимости внести последние изменения в документы;
  • до 19 октября подготовить декларацию по НДС и утвердить ее у главного бухгалтера;
  • 20 октября отправить электронную отчетность по НДС.

Для сотрудника казначейства эту же задачу можно представить так:

  • до 16 октября получить информацию о сумме НДС у бухгалтера;
  • до 19 октября аккумулировать необходимые для уплаты налога денежные средства;
  • 19 октября подготовить платежные документы на перечисление налога в бюджет;
  • 20 декабря оплатить необходимую сумму.

Важно сделать так, чтобы специалисты компании были заинтересованы не только в выполнении личных KPI, но и структурного подразделения, компании в целом. Для этого бонус (переменная часть вознаграждения) разделяется на части. Например, в следующей пропорции: 10 процентов – за достижение целевых показателей по компании, 30 процентов – за эффективность работы отдела и 60 процентов – за достижение персональных KPI.

Отдельный вопрос – как определить ключевые показатели эффективности для вспомогательных и обслуживающих служб, финансовой, в частности. Здесь можно ориентироваться на основные требования заказчиков их услуг – собственников и руководства компании. К ним, как правило, относятся:

Каждому из этих критериев можно экспертно присвоить целевое значение уровня сервиса по привычной всем пятибалльной шкале. Фактическое значение определяется по результатам регулярных опросов заказчиков как среднее арифметическое их оценок. Разница между нормативными и фактическими баллами – как раз тот показатель, с которым можно увязать размер переменной части вознаграждения персонала оцениваемого подразделения.

Пример определения ключевых показателей эффективности для бухгалтерии

Игорь Селиванов , финансовый директор «РБК»

При разработке ключевых показателей эффективности для бухгалтерии в компании руководствовались главными требованиями, предъявляемыми ее заказчиками (собственниками бизнеса, в частности):

  • оперативностью (сроки исполнения заданной работы);
  • качеством (безупречность исполнения);
  • компетентностью сотрудников (уровень профессиональных знаний);
  • корректностью взаимоотношений (коммуникабельность, толерантность).

Уровень сервиса или, иначе говоря, уровень соответствия каждому требованию решили оценивать по шкале от 0 (минимальное значение) до 5 (максимальное значение). Целевые (нормативные) требования установили экспертным путем (см. таблицу 1. Оценка исполнения требований к работе бухгалтерии).

По итогам отчетного периода разослали опросные анкеты всем топ-менеджерам компании и попросили оценить работу бухгалтерии по перечисленным критериям. Средние арифметические оценки свели в таблицу.

Система ключевых показателей эффективности может не принести ожидаемого эффекта, если не следовать нескольким правилам:

Как оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании

Система управления по целям позволяет разобраться, как результаты работы каждого конкретного человека влияют на результаты деятельности всей компании.

Чтобы ее внедрить, понадобится представить годовой план (или на любой другой длительный срок) в виде набора конкретных задач, решение которых привязывается к определенным датам (на основе стратегических целей и планов компании). При этом сам план формируется из сводных плановых показателей подразделений (отделов), а те, в свою очередь – из показателей группы сотрудников или каждого из них. Так задачи (цели) каскадируются с верхнего уровня управления до самого нижнего. При этом под целевыми показателями понимаются любые запланированные события любого подразделения. Например, это может быть сдача бухгалтерской отчетности, подписание контракта с контрагентом, поступление денег на счет, поставка оборудования и т. д.

Соответственно, достижение запланированных целей в утвержденные сроки на любом уровне (рядового сотрудника, начальника отдела, руководителя подразделения, топ- менеджера) влияет на финальные результаты всей компании. Даже незначительное смещение на самом нижнем уровне может привести к критичным сдвигам сроков на самом верхнем. Поэтому при отступлениях от плана (например, изменении сроков) должны запускаться процессы согласования изменения ожидаемых результатов для оценки влияния сдвигов и принятия соответствующих стратегических решений.

При правильной автоматизации контроль превращается в корректную постановку задач исполнителю и последующую отметку им «выполнено» с автоматическим контролем даты выполнения. Исполнитель в таком случае также всегда видит влияние своих результатов на работу всей компании и понимает свой вклад в успехи организации. Отчеты на каждый верхний уровень приходят в виде графиков выполнения или отклонения сроков ожидаемых результатов соответствующего уровня.

Правильная увязка системы мотивации с учетом достижения стратегических целей компании и вклада сотрудника в результаты позволяет повысить заинтересованность линейного персонала в достижении целей компании.

При использовании этого способа необходимо особое внимание обратить на следующие основные моменты:

Как сформировать команду единомышленников

Формирование команды единомышленников, обладающих одинаковыми ценностными ориентирами и стремящихся к единым целям, – в большей степени превентивный способ управления персоналом. Для его реализации предстоит:

Подобный подход можно применить и к отдельным подразделениям, однако это заметно снизит его эффективность.

Пример определения основных ценностных ориентиров сотрудников финансовой службы

Игорь Селиванов , финансовый директор «РБК»

В финансовой службе одной российской компании решили провести эксперимент – выяснить, что важно для их сотрудников в жизни, какие мировоззренческие ориентиры или социальные установки их объединяют. По итогам опроса финансового директора и его заместителей удалось выделить 10 основных ценностных ориентаций:

  • продуктивная жизнь;
  • творчество;
  • интересная работа;
  • ответственность;
  • воспитанность;
  • честность;
  • эффективность в делах;
  • рационализм;
  • самоконтроль;
  • аккуратность.

Этот набор ценностей стали рассматривать как ключевой для всей службы. И в дальнейшем ввели в практику при наборе сотрудников обязательно тестировать их на ценностные ориентации. Те кандидаты, у кого они менее чем на 80 процентов совпадают с заданным набором, исключались из дальнейшего конкурса. Так удалось создать в коллективе позитивную рабочую атмосферу, не лишенную элементов творчества, а также избежать серьезных межличностных конфликтов.

Важно, чтобы в дальнейшем все приходящие в компанию соискатели на замещение вакантных должностей проходили такой же тест. И провалившие его (те, кто не совпадает с командой по ценностным ориентирам) не принимались на работу, даже если подходят по всем профессиональным компетенциям. Такой подход позволит застраховаться от появления в коллективе чуждых по своим взглядам на жизнь и компанию сотрудников, а объединенный общими ценностями персонал будет в большей степени заинтересован в достижении общих целей.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.