text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка за 22 308 13 990 руб! >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как декомпозировать ключевые показатели деятельности по уровням оргструктуры

Декомпозиция – это раскладка (разукрупнение) стратегических показателей самого верхнего уровня (их, как правило, называют ключевыми показателями деятельности – Key Performance Indicators, KPI) на показатели деятельности конкретных департаментов, служб, отделов и даже сотрудников (их принято обозначать просто как показатели деятельности – Performance Indicators, PI).

Этап декомпозиции – один из наиболее важных при разработке стратегии бизнеса, а более того – при ее внедрении и реализации. Поскольку его результат закрепляет конкретных ответственных лиц за стратегически важные для компании процессы и показывает, как, управляя факторами повседневной деятельности, бизнес достигает своих долгосрочных целей.

Декомпозиция вызывает у менеджеров наибольшие трудности, и именно на этом участке допускается много ошибок, препятствующих успешной реализации даже хорошо проработанной стратегии. Чтобы минимизировать возможные ошибки, нужно разобраться в следующем:

Как выбрать объект декомпозиции: цели или показатели

При разработке стратегии декомпозировать нужно показатели, а не цели.

Во-первых, связка «цели – показатели» – это стройная структура, где цели достаточно четко определяют смысл показателей, а показатели в свою очередь характеризуют степень достижения целей.

Во-вторых, связи между целями заложены в стратегической карте верхнего уровня. Здесь важнее всего показать, через какие причинно-следственные связи цели нижних перспектив влияют на цели верхних, а не дробить крупные цели на более мелкие. Например: нет особого смысла цель «увеличить прибыль» раскладывать на цели «увеличить продажи» и «снизить затраты», поскольку и так очевидно, что прибыль – это разница между продажами и затратами. Если эту взаимосвязь все-таки стратегически важно указать, то это можно сделать на уровне тех же самых счетных показателей. Но гораздо важнее, к примеру, связать финансовую цель «увеличить продажи» с клиентской «увеличить продажи новых продуктов» или с процессной «снизить время нахождения товаров на складе». Можно выразиться так: все цели и связи между ними остаются в карте верхнего уровня, а детализация идет уже только на уровне показателей.

В-третьих, цель может характеризоваться несколькими показателями, причем имеющими совершенно различную природу. В том случае, если бы декомпозировались цели, с очень большой вероятностью могла бы возникнуть ситуация, когда на разных уровнях организационной структуры вменены в ответственность несвязанные или даже противоречащие друг другу показатели. И это разрушило бы всю суть декомпозиции.

Какие перспективы стратегической карты нужно декомпозировать

Сбалансированная система показателей строится на достижении стратегических целей за счет управления факторами деятельности компании. Чем выше по стратегической карте лежит цель и ее KPI, тем больше в ней результатов и меньше факторов, и тем меньше необходимость назначения конкретных ответственных за нее. И обратно – чем ниже по карте цель, тем больше потребность в том, чтобы декомпозировать ее KPI на показатели подразделений компании.

Перспектива «Финансы». Это перспектива результатов, а не факторов их достижения. Следовательно, ее показатели не декомпозируются либо декомпозируются сами на себя.

Например, если на верхнем уровне компании задан KPI «Валовая прибыль, млн руб.», то он может быть разложен по филиалам на тот же самый PI – только с меньшим плановым значением. Либо если компания стратегически собирается удерживать себестоимость в определенном коридоре, то и каждый ее центр финансовой ответственности (подробнее о таких центрах см. Как разработать финансовую структуру: порядок действий) не должен превышать свой операционный бюджет затрат (подробнее об этом см. Как увязать бюджеты со сбалансированной системой показателей) в соответствующем коридоре.

Перспектива «Рынок (клиенты)». Это перспектива обратной связи: она показывает, что думают о деятельности компании потребители ее продуктов и услуг. Эти впечатления и оценки клиентов удобно рассматривать в структуре их потребительской ценности (о потребительской ценности подробнее см. Как формализовать потребительскую ценность и сегментировать клиентов продукта). Здесь важно понять, что удовлетворение либо, наоборот, недовольство клиента наступает не от деятельности какого-либо отдельного подразделения компании, а от совокупности свойств ее продукции и способов взаимодействия компании с рынком.

Например, потребитель может быть в восторге от физического качества продукции, но не покупать ее, так как неудобны способы ее доставки. Либо у компании могут быть очень клиентоориентированные продавцы, но зато ненадлежащим образом распространяется маркетинговая информация и продажи опять же не достигают должного уровня. Таких примеров можно привести множество, но решаются эти проблемы, как правило, на уровне перспективы «Внутренние процессы».

Отсюда KPI перспективы «Рынок (клиенты)» могут декомпозироваться:

Перспектива «Внутренние процессы». Здесь начинается управление факторами, влияющими на результаты в верхних уровнях стратегической карты. И значит, KPI этой перспективы уже полноценно декомпозируются на показатели нижних уровней, характеризующие управление факторами деятельности.

Перспектива «Сотрудники (инфраструктура)». Ключевые показатели этой перспективы поддерживают исполнение внутренних процессов с необходимыми для них характеристиками (скорость, стоимость, сложность, различные параметры качества). Следовательно, они также подлежат декомпозиции – на показатели, характеризующие вклад каждого подразделения в обеспечение процессов ресурсами, необходимыми для их правильной работы.

Подробный пример декомпозиции показателей перспектив «Внутренние процессы» и «Сотрудники (инфраструктура)» представлен в таблице 3.

Стратегические цели Показатели верхнего уровня (KPI) Показатели подразделений (PI)
Департамент Дирекция управляющей компании Региональный филиал Дирекция регионального филиала Отдел управляющей компании Отдел (служба) регионального филиала Группа управляющей компании Группа регионального филиала
Внутренние процессы
Развитие собственной дистрибуции Количество договоров с розницей, ранее работавшей с дистрибутором           Количество договоров с розницей, ранее работавшей с дистрибутором   Количество договоров с розницей, ранее работавшей с дистрибутором
Доля активных договоров с розницей, ранее работавшей с дистрибутором            Доля активных договоров с розницей, ранее работавшей с дистрибутором   Доля активных договоров с розницей, ранее работавшей с дистрибутором
Сотрудники (инфраструктура)
Кадровое обеспечение развития дистрибуции Доля планируемых к открытию региональных подразделений, обеспеченных внутренним и внешним кадровым резервом                
Доля вакансий, закрытых с нарушением нормативного срока                
Доля специалистов, нацеленных на развитие            Доля специалистов, обученных к заданному сроку    
  Доля аттестованных специалистов Доля аттестованных специалистов Доля аттестованных специалистов Доля аттестованных специалистов Доля аттестованных специалистов Доля аттестованных специалистов    

Павел Боровков , генеральный директор компании «Партнеры и Боровков»

Определяя показатель для руководителя отдела, необходимо убедиться в наличии у него необходимых полномочий и инструментов управления теми факторами, которые связаны с этим показателем. Примеры невыполнения данного принципа:

Как увязать ключевые показатели верхнего и нижнего уровней

Следующий аспект декомпозиции – определение разновидности взаимосвязей между ключевыми показателями (KPI) и показателями подразделений (PI). Иными словами, какие зависимости используются для них: строгие или не очень, выраженные через конкретные формулы или нет и т. д.

Существуют следующие виды зависимостей: декомпозиция показателя на самого себя, по формуле и причинно-следственная.

Декомпозиция показателя на самого себя. Этот вариант уже рассмотрен ранее: крупный показатель по всей компании раскладывается на точно такие же по уровням оргструктуры, только с меньшими плановыми значениями для каждого. Пример: «Объем продаж компании/СХЕ, млрд руб.» распределяется по региональным продающим филиалам в их части – «Объем продаж филиала, млн руб.».

Декомпозиция по формуле. Наиболее любимый финансистами, но не так уже часто встречающийся именно в стратегическом контуре управления вариант. Суть его проста: показатель верхнего уровня есть функция от нескольких аргументов – показателей нижнего уровня (примеры таких зависимостей см. в таблице 4. Декомпозиция показателей по формуле в перспективе «Финансы» и таблице 5. Декомпозиция показателей по формуле в перспективе «Рынок (клиенты)»).

Причинно-следственная связь. Поскольку стратегия в рамках сбалансированной системы показателей – это управление факторами деятельности (причинами) для достижения стратегически важных результатов (следствий), такая взаимосвязь считается наиболее ценной. Суть ее в том, что показатели верхнего уровня заданы не строгой математической формулой от нижних, а представляют собой отсроченный предполагаемый эффект от их достижения. Предполагаемый означает то, что, проектируя систему KPI и PI, выдвигают некоторую гипотезу, что при достижении таких-то PI в определенном масштабе и в такие-то сроки будут достигнуты и зависящие от них KPI. Очевидно, что такие связи носят вероятностный характер и базируются на экспертных мнениях и логике, а не на какой-либо строгой технологии или математической модели.

Практически все примеры декомпозиции, представленные выше в таблице 3, используют причинно-следственные связи.

При соблюдении описанных принципов и мониторинге распространенных ошибок декомпозиция показателей должна пройти успешно.

Павел Боровков , генеральный директор компании «Партнеры и Боровков»

Эксперты компании предположили, что если будут внедрены новые логистические схемы доставки товаров клиентам, то они будут более позитивно оценивать выгодность их предложений, что в финансах даст прирост валовой прибыли. Сколько новых схем нужно для повышения удовлетворенности клиентов на столько-то баллов, а также сколько определенный рост баллов принесет новых продаж, рассчитать непросто, особенно по плану. Но сам тренд эксперты решили считать определенным: достигая одних показателей, через некоторое время точно улучшаются зависимые от них (см. таблицу 6. Причинно-следственная декомпозиция показателей).

Павел Боровков , генеральный директор компании «Партнеры и Боровков»

На практике при декомпозиции возможны ошибки. Самые распространенные из них специалисты называют декомпозицией в ущерб каскадированию и экономичностью в ущерб эффективности.

Декомпозиция в ущерб каскадированию. Ошибка возникает в том случае, когда начинают увлекаться раскладкой KPI на самого себя или по строгим математическим формулам. Важно отметить, что общий принцип построения карты ССП – выявление и управление факторами нефинансовой природы как причинами финансовых результатов. При раскладке же показателя на самого себя он просто детализируется, но причинно-следственные связи не выявляются. И это снижает ценность взаимосвязей целей и показателей между собой (т. е. каскадирования).

Экономичность в ущерб эффективности. Суть ошибки в том, что ориентация и мотивирование подразделений на снижение (например, затрат) могут мешать достижению стратегических целей (к примеру, предложению клиентам выгодных условий работы с компанией за счет снижения сроков доставки товара). Иными словами, экономичность (или любое иное локальное решение) на отдельном участке может снизить общую эффективность всего бизнеса.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.