text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка со скидкой 40% >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как оценить и минимизировать риски реализации стратегии

Оценка стратегических рисков начинается с их классификации. Достаточно удобно делить их по характеру или природе возникновения:

После классификации рисков необходимо оценить степень влияния каждой выделенной группы или отдельного риска на реализацию стратегии. Она определяется двумя факторами:

Каждый из этих параметров оценивается, как правило, экспертно менеджерами компании, после результаты оценки сводятся в таблицу (см. рисунок Матрица вероятностей реализации рисков и их влияния на стратегию).

Из рисунка видно, что риски по-разному влияют на стратегию. Например, риск может иметь серьезные потенциальные последствия, но слишком малую вероятность наступления. Тогда его общий ранг оценивается как низкий. Менеджменту не стоит уделять ему чрезвычайно много внимания. Зато риск с относительно небольшими последствиями, но с высокой вероятностью следует тщательно контролировать.

Далее с учетом ранга рисков необходимо организовать регулярную работу по их мониторингу и предотвращению. План такой работы может быть зафиксирован в виде таблицы (см. таблицу 1. Реестр рисков).

Риск Описание риска Категория риска Периодичность
контроля наступления
риска
Ответственный
за контроль
наступления риска
Ранг
Нарушение иерархии управления Нарушение регламентов взаимодействия по уровням иерархии Организационный Ежемесячно Руководитель направления 2
Неправильное распределение задач и расстановка их приоритетов Задачи подчиненным формулируются некорректно, без назначения ответственных и сроков.
Выполняются самые легкие задачи, а не самые приоритетные
Организационный Ежемесячно Руководитель направления 2
Несоответствие бизнес-процессов компании изменившейся структуре управления подразделения После разработки новой стратегии развития не откорректированы бизнес-процессы, направленные на ее достижение Организационный Ежемесячно Директор по качеству 3
Потеря контакта с основным поставщиком при уходе одного из сотрудников Вплоть до возможной смены поставщика Организационный Ежемесячно Руководитель направления 1
Потеря контакта с инженерами при уходе одного из сотрудников Риск потери компетенции при смене исполнителей Организационный Ежемесячно Руководитель направления 1
Нарушение принятой системы мотивации Организационный Ежеквартально Руководитель направления 1
Невозможность укомплектовать штат Организационный Ежемесячно Руководитель направления 2
Уход ведущего технического специалиста Организационный Ежемесячно Руководитель направления 1
Недостаточное финансирование проекта Организационный Ежемесячно Руководитель направления 2
Производитель начнет напрямую работать по большим проектам Потери наиболее крупных заказчиков Внешний Ежемесячно Руководитель направления 2
Риск возникновения проблем в основном бизнесе Невозможность осуществления деятельности направления самостоятельно Внешний Ежеквартально Генеральный директор 1
Изменение правил таможенного регулирования Непрогнозируемое увеличение сроков поставки или стоимости логистики Внешний Ежемесячно Логист 1
Проявление дефицита отдельных элементов Обычно связано с использованием устаревших компонентов при разработке изделия Внешний Ежемесячно Закупщик 1
Вступление в ВТО Выход глобальных дистрибьюторов на российский рынок Внешний Ежеквартально Руководитель направления 1
Организация заказчиками собственного производства светодиодов и светодиодных изделий Невостребованность услуг по сборке и падение объема продаж некоторых компонентов Внешний Ежеквартально Руководитель направления 1
Локализация производства иностранных производителей на территории России Падение объема продаж некоторых компонентов и снижение маржинальности продаж Внешний Ежеквартально Руководитель направления 1
Медицинские ограничения на использование светодиодного освещения Ограничение или запрет продаж для определенных сегментов Внешний Ежеквартально Руководитель направления 1
Появление новых технологий освещения Падение объема продаж по светодиодному освещению Внешний Ежеквартально Руководитель направления 1
Изменение характеристик комплектующих в худшую сторону в процессе эксплуатации Возникновение большого объема рекламаций Технический Ежемесячно Руководитель направления 1
Работа с непроверенными техническими специалистами Риск срыва сроков разработки или качества разработки Организационный Ежемесячно Главный инженер 2
Возникновение судебных претензий вследствие воздействия светотехнической продукции Внешний Ежеквартально Руководитель направления 1
Лоббирование интересов третьих сторон в ущерб направления Сокращение объема продаж вследствие лоббирования своих поставщиков и производителей Внешний Ежеквартально Руководитель направления 2
Производитель не может обеспечить требуемые объемы производства Внешний Ежемесячно Руководитель направления 2
Внутренняя конкуренция между подразделениями Возможная конкуренция между подразделениями Управление проектом Ежемесячно Руководитель направления 1

После такого обзора рисков необходимо подготовить план мероприятий по реагированию на них. Последний также можно представить в виде таблицы (см. таблицу 2. Реагирование на риски).

Риск Ранг Причины возникновения Предупредительные
мероприятия
Мероприятия реагирования
на наступление риска
Ответственный
Нарушение иерархии управления 2 Отсутствие регламентов Разработка регламента в сфере, в которой происходят нарушения иерархии управления Руководитель направления
Нет делегирования полномочий Проведение обучающих мероприятий для сотрудников, которым должны быть делегированы функции Менеджер по персоналу
Неправильное распределение задач и расстановка их приоритетов 2 Неправильное планирование Разработка формы для планирования задач исполнителю Руководитель направления
Несоответствие бизнес-процессов компании изменившейся структуре управления подразделения 3 Несвоевременная корректировка бизнес-процессов подразделения Извещение службы персонала и службы качества об изменениях в структуре управления Извещение службы персонала и службы качества об изменениях в структуре управления Руководитель направления
Внесение изменений в существующие регламенты и документы Внесение изменений в существующие регламенты и документы Менеджер по персоналу
Директор по качеству
Постановка задачи на изменение информационной системы Постановка задачи на изменение информационной системы Руководитель направления
Невозможность укомплектовать штат 2 Завышенные требования к кандидатам Анализ рынка труда и пересмотр требований к кандидатам Менеджер по персоналу
Нерезультативная работа службы персонала по поиску Сформировать свои предложения от службы персонала по изменению методов поиска (сделать анализ рынка труда) Менеджер по персоналу
Предлагаемые условия малопривлекательны Пересмотр предлагаемых условий Руководитель направления
Производитель начнет напрямую работать по большим проектам 2 Нет официального соглашения с производителем о защите проекта Предложение альтернативного конкурентного решения на компонентах другого производителя Руководитель направления
Работа с непроверенными техническими специалистами 2 Нет возможности предварительно проверить компетентность специалиста Осуществление разработки одновременно несколькими независимыми специалистами Главный инженер
Лоббирование интересов третьих сторон в ущерб направления 2 Внешние причины Подготовка обращений в госорганы Руководитель направления
Использование своих специалистов по связям с органами власти Генеральный директор
Производитель не может обеспечить требуемые объемы производства 2 Внешние причины Предложение альтернативного конкурентного решения на компонентах другого производителя Руководитель направления

Помимо общих рисков, имеет смысл учесть и особенные, возникающие на каждой стадии внедрения регулярного стратегического менеджмента. На практике в ходе реализации проектов выделяют три стадии и, как следствие, три категории рисков, возникающих:

Каждая из указанных групп рисков имеет свои характерные черты и, что самое главное, методы их минимизации.

Как управлять рисками разработки стратегии

Основные риски разработки (или даже только формализации) стратегии аналогичны рискам управленческого моделирования в целом. Они связаны с поиском баланса между точностью и полезностью независимо от конкретной области моделирования: бизнес-процессы, оргструктура, бюджетирование, отношения с клиентами, стратегия и т. д.

Как правило, заказчики разработки стратегии склонны к излишней детализации своих бизнес-моделей. Например, это выражается в избыточном количестве вырабатываемых целей и показателей их достижения. Казалось бы, что плохого в детальной структуре целей и KPI? Ведь они точнее описывают планы и фактическое состояние бизнеса, чем краткий их перечень.

Однако у слишком развернутого описания целей есть следующие негативные свойства:

Стоит добавить, что стратегические показатели, в отличие от показателей какой-то конкретной функциональной области, берутся из разных планово-учетных систем, а алгоритмы их расчета зачастую сложны и даже неочевидны.

Чтобы разрешить противоречие между желанием все контролировать и необходимостью сделать систему стратегического управления достаточно простой, можно применить:

Следующий очень распространенный на практике риск – невнимание к сложности расчета показателей. На практике нередко возникают проблемы с получением данных по показателю того или иного вида. Разумеется, если речь идет о финансово-экономических или технологических показателях, то здесь все вполне прозрачно и управляемо. Однако для реализации стратегии бизнеса могут быть важны и чуть более экзотические индикаторы, например:

Очевидно, что даже без углубления в специфику и сложности конкретного бизнеса задача планирования и сбора факта по этим показателям нетривиальна. Поэтому при ее реализации не стоит бояться сложных по своей природе целей. Ведь именно нестандартные подходы, как правило, и дают преимущество в конкурентной борьбе.

При этом на уровне менеджмента необходимо проверять поставленные цели и их показатели на соответствие критерию SMART (см. таблицу 3. Проверка целей и их показателей на соответствие критерию SMART).

Составляющие
критерия
Смысл
критерия
Примеры целей
несоответствующих
SMART
соответствующих
SMART
Конкретный
(Specific)
Цель должна быть конкретна Стать крупной компанией Войти в ТОП-10 компаний в своей отрасли по показателю «Годовой оборот»
Измеримый
(Measurable)
Цель должна быть измеряема Увеличить удовлетворенность каждого обратившегося потенциального покупателя Увеличить среднюю удовлетворенность покупателей по выбранным фокус-группам
Достижимый
(Achievable)
Цель должна быть реально достижима Обогнать «Газпром» по объемам экспорта газа Заключить контракт на поставку газа в Монголию
Актуальный
(Relevant)
Цели должны быть связаны Увеличить продажи в 2 раза при сокращении затрат на 50 процентов Увеличить продажи на 20 процентов при росте затрат не более, чем на 10 процентов
Ограниченный во времени
(Time-bound)
Цель должна иметь временной горизонт Вывести на рынок продукт-лидер С сентября 2013 года начать продажи продукта А

Как минимизировать риски внедрения стратегии

За разработкой стратегии следующим этапом идет ее внедрение. Иными словами, запуск в эксплуатацию всех тех инструментов управления, что были установлены: цели, показатели, процессы обратной связи и т. д.

Основной риск при внедрении стратегии – нерешительность руководства компании. Как правило, на практике у менеджмента даже при четко разработанной стратегии велик соблазн оставить все, как есть. Действительно, зачем производить какие-то (достаточно сложные) действия, если бизнес как-то живет, какие-то продажи клиентам производятся, а зарплаты менеджерам выплачиваются? Более того, есть страх сделать что-то не так и тем самым нарушить сложившийся баланс.

В результате, как правило, боле 70 процентов выработанных стратегий так и остаются на бумаге, а компании продолжают жить от одного оперативного результата к следующему.

И в этом случае только собственник бизнеса может изменить ситуацию, например, «драматизировав» ее. В частности, он может показать персоналу и прежде всего наемному менеджменту, что без кардинальных и уже продуманных изменений компании не реализовать свой потенциал, а иногда просто не выжить. Если на этом важном этапе собственник не проявит волю и умение убеждать (может быть, и принуждать), бизнес легко может остаться без внедренной стратегии.

Как управлять рисками реализации стратегии

По результатам разработки целевой стратегической программы возникает план внедрения и реализации стратегии, в котором заложены два типа мероприятий:

Заложенные в плане мероприятия чаще всего представляют собой проекты той или иной степени сложности, поэтому и все риски здесь аналогичны классическим для проектного управления. К наиболее распространенным из них относят неравномерное распределение нагрузки, оптимистические сроки, неэффективные коммуникации, изменение содержания проектов.

Неравномерное распределение нагрузки. Система стратегического управления, как правило, достаточно сложна, состоит из множества как разовых инициатив, так и регулярных процессов. Некоторым руководителям и специалистам приходится участвовать сразу в нескольких из них. Среди наиболее задействованных должностей – финансовый директор, коммерческий директор (или маркетолог), директор по персоналу и IT-директор. Понятно, что эти менеджеры становятся «узкими местами». Выход здесь – грамотное выравнивание ресурсов и сосредоточение топ-менеджеров именно на ключевых для успеха стратегии мероприятиях, а не на всем подряд.

Оптимистические сроки. Планируя проекты, как видно из практики, менеджеры склонны закладывать в них чистое время работ, без учета вынужденных пауз: на согласование результатов, переключение между задачами, реальный график работы участников и т. д. Вследствие этого на бумаге проекты должны быть реализованы гораздо раньше, чем это происходит на самом деле. В результате не достигаются ключевые показатели к плановым срокам (т. е. стратегия может быть в целом и правильной, только не такой быстрой в исполнении, как предполагалось), что может вызывать некоторое разочарование и даже отказ от выбранного пути. Поэтому следует оперировать более реальными, даже пессимистическими сроками.

Неэффективные коммуникации. При множестве проектов, направленных на одну цель – реализовать единую стратегию бизнеса, критически важным становится обмен информацией между участниками этих проектов. При отсутствии или сложности такого обмена даже успешные по отдельности проекты могут не дать итогового результата. Поэтому в качестве одного из мероприятий плана реализации стратегии рекомендуется включить регулярные коммуникации в разных формах: совещания, объявления, презентации, использование корпоративного портала и т. д.

Изменение содержания проектов. Наверное, это самый главный риск. Встречаются случаи, когда по ходу реализации стратегии ее кардинально меняют. Например, столкнувшись со сложностями достижения своих амбициозных целей, команда менеджеров сходит с дистанции. При этом часть проектов замораживается, а другая часть продолжает по инерции исполняться. В результате компания тратит ресурсы, но так и не получает желаемый эффект от них. Поэтому важно прежде всего верить в выбранную стратегию. При этом не исключать необходимости регулярного мониторинга ситуации вокруг и внутри бизнеса, верификации – так ли исполняется стратегия, как хотелось изначально. При существенном изменении условий должна быть адекватно скорректирована и стратегия.

Вопрос:  Как регламентировать мероприятия по минимизации рисков реализации стратегии

Павел Боровков , генеральный директор компании «Партнеры и Боровков»

Для решения задачи минимизации рисков следует применить системный подход, а именно внедрить регулярный риск-менеджмент в компании. Такая система подразумевает наличие:

  • ответственного за управление рисками директора и даже отдельной службы;
  • утвержденной методологии управления рисками;
  • регламента взаимодействия риск-менеджеров с другими подразделениями компании;
  • плана конкретных мероприятий на период по минимизации рисков;
  • бюджета на управление рисками.

Если же организация работы на таком серьезном уровне кажется компании пока излишней, то можно внедрить только некоторые элементы риск-менеджмента, включив их в целевую стратегическую программу. К примеру, за каждым мероприятием по минимизации рисков закрепить конкретного ответственного сотрудника, обязательно с показателями успешности его мероприятий: количество наступивших рисковых событий (не более), количество предупрежденных событий (не менее) и т. д. Также должны быть выделены ресурсы, которыми сможет распоряжаться риск-менеджер для осуществления своих функций (деньги, время других сотрудников и т. п.).

Вопрос:  Кому поручить оценку рисков реализации стратегии
Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.