text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Как составить план стратегических мероприятий

Чтобы стратегия стала работающим инструментом для менеджмента компании, необходимо предпринять конкретные действия по ее реализации. В методологии сбалансированной системы показателей последние называют стратегическими мероприятиями или инициативами. Формирование их перечня и всех необходимых параметров – обязательный этап разработки стратегии.

При планировании стратегических мероприятий необходимо:

Какие группы стратегических мероприятий необходимы

Все мероприятия, которые предстоит реализовать в стратегических целях, можно разделить на две крупные группы: по внедрению стратегического управления (сбалансированной системы показателей) и по реализации стратегии.

Мероприятия по внедрению стратегического управления. Главная задача этих мероприятий – организовать и запустить в работу все инструменты, описанные в карте сбалансированной системы показателей и других разделах стратегии.

Например, если в стратегии обозначена необходимость в новой системе мотивации персонала, модуле управленческого учета или CRM-системе, то их нужно внедрить.

Мероприятия по реализации стратегии. Их также называют мероприятиями по достижению плановых значений показателей. В эту группу входят ежедневные действия, направленные на достижение заложенных в стратегию целей. Например, если для реализации последних важно повышать качество продукции или внимательнее обслуживать клиентов, то нужны и определенные меры по работе в таком ключе (см. таблицу 4. Постоянные стратегические мероприятия).

Кроме упомянутых групп мероприятий, в конкретных случаях могут быть выделены и другие группы – специфические. Например, по разработке и выводу на рынок нового флагманского продукта компании (в таблице 4 в качестве такой группы выступает инвестиционный проект «Контейнеры»).

Также следует учесть еще один критерий классификации стратегических мероприятий – характер их реализации (временный или постоянный).

Мероприятия временного (оконченного) характера. Как правило, классические проекты, реализуемые единожды в рассматриваемом периоде. Их цели и показатели прекращают свое действие после окончания проекта (см. таблицу 1. Временные стратегические мероприятия).

Мероприятия постоянного (продолжительного) характера. Подобные мероприятия должны осуществляться на постоянной основе (как минимум в ходе реализации выбранной стратегии). Их цели и показатели не теряют актуальности после окончания проектной части мероприятий (см. таблицу 2. Постоянные стратегические мероприятия).

Как структурировать перечень стратегических мероприятий

После определения основных групп в плане стратегических мероприятий остается наполнить каждую из них конкретными действиями. Здесь нужно понимать природу планируемых мероприятий и выбрать подход к их структурированию. Возможны два подхода.

Первый подход. Подразумевает классическое проектное управление. Многие стратегические инициативы – это проекты разного рода, а их общий перечень можно считать портфелем проектов. Значит, их удобнее планировать с использованием проектного подхода. Особенно это актуально, если между мероприятиями есть достаточно сложные взаимосвязи: одни начинаются строго после выполнения других, некоторые должны быть закончены не позже сроков окончания определенных действий и т. д. В таких случаях можно описать мероприятия в виде графика Ганта (подробнее о том, как использовать для этой цели Excel, см. Как контролировать выполнение плана работ с помощью Excel) или в иных проектных графах, задавая связи «старт – финиш», «финиш – финиш» и т. д.

Второй подход. План представляет собой простой линейный или иерархический список. Если мероприятия относительно самостоятельны и между ними нет столь сложных взаимосвязей, то можно их перечислить обычным списком или в виде иерархии, где более мелкие действия группируются в более крупные инициативы.

Главное содержательное требование к выделению мероприятий – каждое должно быть привязано к достижению определенной стратегической цели. Не должно быть мероприятий, которые висят в воздухе, то есть не приводят к реализации конкретной части стратегии.

Как определить сроки стратегических мероприятий

При установке сроков начала и окончания стратегических мероприятий необходимо учитывать горизонт стратегии, взаимозависимость мероприятий и их трудоемкость.

Горизонт всей разработанной стратегии. К примеру, если стратегия рассчитана на три года, то не имеет смысла растягивать необходимые для нее проекты на два года – эффект от их выполнения просто не успеет наступить. Нужно выбирать такие мероприятия и так их организовать, чтобы результатами можно было пользоваться уже в обозримые сроки.

Взаимозависимость мероприятий. Если начало одних мероприятий зависит от выполнения других, то сроки по ним нужно расставить с использованием проектного подхода.

Трудоемкость мероприятий. Необходимо учитывать трудоемкость каждого из них в отдельности и всего перечня в целом. Большая часть проектов по внедрению стратегического управления терпит фиаско только потому, что при их разработке на менеджеров нагружается столько работы, что они не успевают выполнять ни ее, ни свои текущие задачи. Следовательно, мероприятий должно быть столько и они так должны быть распределены по календарю, чтобы ответственные за них реально были способны их выполнить.

Как некоторый норматив можно рекомендовать, чтобы менеджеры посвящали около 30 процентов своего рабочего времени стратегическим инициативам, а 70 процентов – своим постоянным обязанностям. При этом проблемы с перегрузкой и сроками разрешает следующий пункт.

С другой стороны, граница между стратегическими и обычными функциями на уровне повседневной работы менеджера не так уж велика. Стратегические мероприятия переходят на уровень текущих бизнес-процессов и задач в оперативном периоде, становятся в один ряд с процессами, не связанными со стратегией, а просто обеспечивающими жизнедеятельность компании (например, бухучет).

Как выделить ресурсы для выполнения мероприятий

Собственник компании или иное лицо – заказчик стратегии должен обеспечить ее разработку и внедрение ресурсами, соответствующими сложности этой стратегии. Речь идет как о финансовом бюджете, так и о других, иногда гораздо более критических ресурсах. Например, это могут быть:

При комплектации управленческого состава кадрами нужной квалификации и обеспеченности другими ресурсами планы мероприятий можно сделать более насыщенными, а сроки – сжатыми (см. таблицу 3. Ресурсный план стратегических мероприятий).

Мероприятие Срок Ресурс
Вид Источник
1. Стратегия и процессы
1.1. Разработка модели системы централизованного управления группы стратегических хозяйственных единиц «Альфа» Март 2013 – Проектный консалтинг;
– обучение и передача технологии
Внешние консультанты
1.1.1. Роль управляющей компании и принципы централизованного управления группы стратегических хозяйственных единиц Март 2013
1.1.2. Распределение функций между управляющей компанией и стратегическими хозяйственными единицами Апрель 2013
1.1.3. Система мотивации руководителей управляющей компании и стратегических хозяйственных единиц Май 2013
1.2. Оптимизация организационной структуры группы стратегических хозяйственных единиц «Альфа» в соответствии с результатами пункта 1.1 Май 2103
1.3. Разработка стратегии для стратегических хозяйственных единиц «Альфа: Программные продукты» Июнь 2013
1.3.1. Детализация видения и уточнение стратегического продукта стратегических хозяйственных единиц «Альфа: Программные продукты» Июнь 2013
1.3.2. Разработка сбалансированной системы показателей (стратегических хозяйственных единиц «Альфа: Программные продукты») Июль 2013
1.4. Выделение и описание бизнес-процессов, ключевых для стратегии стратегических хозяйственных единиц «Альфа: Программные продукты» Июль 2013
2. Персонал
2.1. Разработка программы привлечения и развития персонала с учетом потребностей всех стратегических хозяйственных единиц группы «Альфа» Апрель 2013 HR-директор на аутсорсинге Внешние консультанты
2.2. Реализация программы привлечения и развития персонала В течение года – HR-директор на аутсорсинге;
– сотрудники кадровой службы «Альфа»;
– руководители управляющей компании и стратегических хозяйственных единиц
– Внешние консультанты;
– «Альфа»
2.3. Принятие решения о создании и роли центра подготовки и развития персонала на базе направления «Инфо-Центр» Апрель 2013 Руководители управляющей компании и стратегических хозяйственных единиц «Альфа»
3. Маркетинг
3.1. Привлечение маркетолога (создание отдела(ов) маркетинга) группы стратегических хозяйственных единиц «Альфа» Март 2013 Руководители управляющей компании и стратегических хозяйственных единиц «Альфа»
3.2. Подготовка маркетингового обоснования для реализации стратегий группы стратегических хозяйственных единиц «Альфа» Май 2013 – Маркетологи «Альфа»;
– маркетинг на аутсорсинге
– «Альфа»;
– сторонние специализированные компании
3.3. Обеспечение текущего мониторинга показателей по рынку (клиентам, конкурентам) в рамках реализации стратегий группы стратегических хозяйственных единиц «Альфа» В течение года – Маркетологи «Альфа»;
– маркетинг на аутсорсинге
– «Альфа»;
– сторонние специализированные компании

Как назначить ответственных за выполнение мероприятий

В распределении ответственности за выполнение стратегических мероприятий можно следовать тому же принципу, что и при декомпозиции показателей (подробнее об этом см. Как декомпозировать ключевые показатели деятельности по уровням оргструктуры). А именно, поручая менеджеру провести определенные мероприятия, необходимо убедиться в наличии у него необходимых полномочий и инструментов управления. Примеры ресурсной части плана приведены в таблице 4.

Индекс Мероприятие Ответственный Дата начала Дата окончания
1. Внедрение сбалансированной системы показателей Председатель совета директоров
1.1. Разработка детальных планов внедрения системы сбалансированных показателей Заместитель генерального директора по организации и развитию гражданской продукции 22.08.2012 19.09.2012
1.2. Прототип модели учета 22.08.2012 28.11.2012
1.3. Автоматизация учета
1.3.1. Автоматизация управленческого учета 28.11.2012 25.06.2012
1.3.2. Автоматизация маркетингового учета Начальник отдела маркетинга 28.11.2012 25.06.2012
1.3.3. Автоматизация производственного учета Первый заместитель генерального директора – начальник производства 28.11.2012 25.06.2012
1.3.4. Автоматизация логистического учета Начальник коммерческого отдела 28.11.2012 25.06.2012
1.3.5. Автоматизация учета нематериальных активов Заместитель генерального директора по организации и развитию гражданской продукции 28.11.2012 25.06.2012
2. Реализация стратегии (достижение плановых значений показателей) Заместитель генерального директора по организации и развитию гражданской продукции
2.1. План стратегических хозяйственных единиц группы компаний на 2012 год Заместитель генерального директора по организации и развитию гражданской продукции 14.11.2012 12.12.2012
2.2. Описание ключевых бизнес-процессов 01.12.2012 30.03.2012
2.3. Разработка системы мотивации 17.10.2012 28.11.2012
2.4. Формирование программ подготовки специалистов для стратегических хозяйственных единиц группы компаний 22.08.2012 09.12.2012
2.5. Оснащение конструкторского отдела современными средствами автоматизации Заместитель генерального директора по новой технике и материальному обеспечению – главный конструктор 22.08.2012 26.12.2012
2.6. Внутренняя система повышения квалификации Заместитель генерального директора по организации и развитию гражданской продукции 22.08.2012 09.11.2012
3. Инвестиционный проект «Контейнеры» Председатель совета директоров
3.1. Определение основных параметров инвестиционного проекта Председатель совета директоров
3.1.1. Проведение совета директоров по инициации инвестиционного проекта 19.08.2012 19.08.2012
3.1.2. Определение стратегических партнеров Заместитель генерального директора по организации и развитию гражданской продукции 22.08.2012 10.10.2012
3.1.3. Выработка основных параметров инвестиционного проекта
3.1.3.1. Основные финансовые показатели Председатель совета директоров 22.08.2012 14.10.2012
3.1.3.2. Источники финансирования 22.08.2012 14.10.2012
3.1.3.3. Юридическая структура 22.08.2012 14.10.2012
3.1.3.4. Риски 22.08.2012 14.10.2012
3.1.4. Проведение совета директоров по утверждению основных параметров инвестиционного проекта 17.10.2012 17.10.2012
3.2. Маркетинговое обоснование проекта Начальник отдела маркетинга 22.08.2012 14.10.2012
3.2.1. Проведение переговоров с производителем 22.08.2012 07.10.2012
3.2.2. Проведение переговоров с клиентами 22.08.2012 07.10.2012
3.2.3. Изучение открытых источников 12.09.2012 07.10.2012
3.2.4. Использование готовых исследований 12.09.2012 07.10.2012
3.2.5. Подготовка отчета для инвестиционного проекта 10.10.2012 14.10.2012
3.3. Разработка инвестиционного проекта Заместитель генерального директора по организации и развитию гражданской продукции 17.08.2012 07.11.2012
3.4. Реализация инвестиционного проекта 08.11.2012 31.12.2014
Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.