text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка со скидкой 40% >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как объединять стратегические хозяйственные единицы

Разработка структуры стратегического управления подразумевает:

Что входит в иерархию объектов стратегического управления

В самом простом случае (за исключением ситуации, когда предприятие – это самостоятельная стратегическая хозяйственная единица) в результате первичной стратегической сегментации возникает простая двухуровневая иерархия объектов стратегического управления (см. рисунок. 1. Простая иерархия объектов стратегического управления).

На иерархию стратегических хозяйственных единиц может влиять стратегическое намерение собственников (подробнее об этом см. Как отразить цели собственников в стратегии развития компании). Видение бизнеса предполагает ответы на вопросы о том, в каком пространстве (потребительском, отраслевом, географическом и т. п.) будет присутствовать и развиваться компания и какую позицию в долгосрочной перспективе она должна занять. Это могут быть области, в которых она уже присутствует, и те, на которые хочет получить выход. Эти области получили название стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Изначально они могут определяться собственниками; в этом случае стратегическая структура бизнеса строится как бы сверху вниз. Далее в рамках стратегических зон выделяются хозяйственные единицы, соответствующие конкретным сегментам клиентов, продуктам или их комбинациям (см. рисунок 2. Сложная иерархия объектов стратегического управления).

Евгений Глухов , ведущий консультант по управлению знаниями ООО «Партнеры и Боровков»

Собственники машиностроительного предприятия намерены сохранить направление его деятельности, связанное с продукцией военного назначения, и одновременно развивать гражданское направление. Эти направления существенно различаются по условиям хозяйствования, стратегиям, ресурсам и пр. Для оборонного блока выбрана стратегия специализации, для гражданского – диверсификация через поиск и выбор областей повышенного спроса и освоение оптимальных по рентабельности продуктов на базе имеющихся технологий и ресурсов. В последнем в соответствии с назначением продуктов выделяются отраслевые, технологические или продуктовые стратегические хозяйственные единицы.

Стратегическая структура предприятия:

СЗХ 1. Оборонный заказ

СЗХ 2. Гражданский заказ

СХЕ 2.1 Крепежные изделия

СХЕ 2.2 Вакуумные СВЧ-печи для сушки древесины

СХЕ 2.3 …

Стратегическая структура бизнеса может строиться и снизу вверх в результате объединения выделенных при первичной сегментации стратегических хозяйственных единиц в группы. В качестве основы для объединения могут выступать какие-либо существенные признаки продуктово-рыночных комбинаций, общие для разных стратегических хозяйственных единиц.

Возможные признаки для их объединения:

Эти признаки могут выявляться на этапе первичной стратегической сегментации или на этапе формализации стратегии хозяйственных единиц, при описании и анализе потребительской ценности клиента.

Евгений Глухов , ведущий консультант по управлению знаниями ООО «Партнеры и Боровков»

Производственные мощности предприятия «Альфа» позволяют выпускать не только воду, но и другие безалкогольные напитки в различных видах упаковки. Это соответствует видению бизнеса – иметь портфель брендов в категории безалкогольных напитков. Он может быть ориентирован на тот же сегмент потребления, что и вода собственного премиального бренда. Для этого, более высокого ценового сегмента, напитки будут разливаться в упаковку определенного вида и объема. С учетом всех факторов (бренд, цена, себестоимость) было принято решение выделить высокодоходные позиции всех видов напитков в розничной упаковке в одну стратегическую хозяйственную единицу, а бюджетные (всех видов напитков) в другую.

В результате анализа выявилось, с одной стороны, отсутствие четкой дифференциации по типу потребления в корпоративном сегменте клиентов, с другой – необходимость учета географической специфики, а именно лояльности местным маркам в регионах. В связи с этим принято решение о выделении стратегической зоны хозяйствования на основе общего признака – упаковки (и соответствующей технологии производства), а в ее составе – региональных стратегических хозяйственных единиц со смешанным ассортиментом из собственных марок и марок местных производителей.

Признаки объединения: на уровне стратегической зоны хозяйствования – вид упаковки/технология производства; внутри СЗХ 1 – доходность позиции; внутри СЗХ 2 – география продаж.

Соответственно, стратегическая структура предприятия стала выглядеть так:

СЗХ 1. Розничная упаковка

СХЕ 1.1 Высокодоходные позиции

СХЕ 1.2 Бюджетные позиции

СЗХ 2. Упаковка для кулеров ПЭТ-19

СХЕ 2.1 ПЭТ-19 Москва

СХЕ 2.2 ПЭТ-19 Северо-Запад

СХЕ 2.3 …

Стратегическая структура предприятия отражает взгляд собственников и топ-менеджеров на рынок и продукт бизнеса как объекты управления для достижения долгосрочных целей.

Как централизовать управление группой стратегических хозяйственных единиц

Когда определены все направления деятельности компании, необходимо выявить принципы их объединения и правила управления.

Централизация управления оправданна только в том случае, если число бизнесов и их масштабы настолько велики, что трудно уследить, что же происходит в каждом из них и что нужно предпринять для достижения поставленных целей. Дополнительную сложность могут создавать системы управления отдельными направлениями, которые могут быть разного уровня качества, что требует дополнительных усилий по приведению результатов их деятельности к общему знаменателю и последующей объективной оценке. Исторически чаще всего центральный «пульт управления» или корпоративный центр возникает как ответ на переход количественных изменений бизнеса в качественные и снижение общей прозрачности и управляемости для собственников.

В общем случае такой центр выступает в качестве субъекта управления, наделенного собственниками полномочиями по вмешательству в деятельность бизнес-единиц – объектов управления (см. рисунок 3. Структура централизованного управления).

Поскольку основная роль корпоративного центра состоит в повышении прозрачности и управляемости бизнес-единиц для собственников, то на его уровне должны решаться задачи, которые обеспечивают достижение этих целей. Как правило, можно выделить четыре такие основные задачи: стратегический контроллинг, кадровое обеспечение руководства стратегической хозяйственной единицы, централизация финансового управления группой хозяйственных единиц, управление изменениями и организационное развитие.

Стратегический контроллинг. Может быть организован, например, на основе сбалансированной системы показателей. Через эту функцию собственники оценивают результаты реализации стратегий по каждой единице, общие целевые результаты (видение, финансовые цели) на уровне группы и производят необходимые стратегические корректировки. При этом стратегии (с конкретным продуктово-рыночным наполнением) и соответствующие им системы показателей разрабатываются на уровне стратегических хозяйственных единиц, а на уровне группы происходит их консолидация и анализ. На уровне корпоративного центра может дополнительно разрабатываться корпоративная стратегия.

Кадровое обеспечение руководства стратегических хозяйственных единиц. Если собственники делегируют полномочия по управлению бизнесом наемным менеджерам, то корпоративный центр обеспечивает поиск, оценку и рекрутинг этих специалистов (вплоть до формирования внешних и внутренних кадровых резервов целых управленческих команд), а также разработку и актуализацию систем мотивации для них.

Централизация финансового управления группой стратегических хозяйственных единиц. Эта функция связана с контролем собственника над финансовыми потоками, а также их оптимизацией (при необходимости) в масштабах группы хозяйственных единиц. Важно не путать ее с предоставлением бизнес-единицам услуг в рамках централизации функции финансового планирования, учета и обеспечения взаиморасчетов.

Управление изменениями и организационное развитие. В рамках этой функции корпоративный центр постоянно оценивает качество бизнеса в целом, его соответствие намерениям и видению собственников. В том случае, если возникают значительные и устойчивые отклонения от его нормального состояния, которые не корректируются силами стратегического контроллинга, корпоративный центр инициирует необходимые изменения.

Это основные задачи, ради которых корпоративный центр и создается собственниками. При необходимом качестве их выполнения можно говорить о целесообразности и окупаемости затрат на создание и поддержание дополнительной управленческой структуры.

Как корпоративный центр участвует в создании стоимости

Корпоративный центр может быть нужен не только собственникам, но и производственным подразделениям (бизнес-единицам). Наряду с управленческими в нем также могут выполняться бизнес-функции (маркетинг, НИОКР и т. п.) и функции обеспечения (бюджетное планирование и контроль, юридическое обеспечение, безопасность и т. п.) – иными словами, центр управления может участвовать в создании стоимости продуктов, работ (услуг) (см. рисунок 4. Структура централизованного управления, добавляющая стоимость).

Для описания способов взаимодействия корпоративного центра с бизнес-единицами можно воспользоваться моделью консалтинговой компании McKinsey. На ее основе выделяются четыре позиции центра по отношению к бизнес-единицам в координатах: близость и взаимосвязь производственных подразделений, с одной стороны, и границы вмешательства центра в их деятельность, с другой.

Соответственно позициям определяется специфическая роль центра управления: финансовый контролер, стратегический архитектор, стратегический контролер или оператор. Разумеется, модель описывает только базовые, «чистые» типы корпоративных центров и должна адаптироваться к реальным условиям конкретного предприятия (см. рисунок 5. Роль корпоративного центра).

На одном полюсе находится финансовый контролер, который управляет группой самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи между собой. Роль корпоративного центра в этой модели заключается прежде всего в контроле за формированием финансовых показателей подразделений, а также в оценке эффективности работы их руководителей (на основании тех же финансовых показателей) и принятии решений об их найме/увольнении. Такая модель управления характерна, например, для портфельной стратегии финансового холдинга.

На другом полюсе – оператор, который обычно развивает одно направление деятельности или несколько тесно связанных направлений и имеет определенное количество подразделений, которые либо производят разные продукты, либо работают в разных регионах. Примером могут служить розничная торговля и дистрибуция, филиальные сети банков, логистические компании и т. п. В этих структурах корпоративный центр принимает самое активное участие в координации тесно связанных между собой бизнес-единиц, вплоть до исполнения каких-то функций (продажи, закупки, диспетчеризация и др.) на оперативном уровне.

Между этими полюсами располагаются стратегический архитектор и стратегический контролер, они оба каким-то образом участвуют в разработке и реализации стратегии бизнес-единиц. Первый ограничивается общей ориентацией и координацией (например, через выбор стратегической зоны хозяйствования и формирование портфельной стратегии, анализ общей бизнес-логики и т. п.), оставляя подразделениям достаточную свободу и автономию в разработке и реализации собственных стратегий. Второй активно участвует в разработке этих стратегий, вплоть до детальной экспертизы ее отдельных составляющих и регулярного мониторинга ее реализации по основным показателям, для чего в структуре корпоративного центра могут присутствовать профильные подразделения (маркетологи, технологи и т. п.).

В упрощенном виде определение роли корпоративного центра и общей организационно-управленческой структуры предприятия можно свести к ответу на вопрос: какие компетенции и, соответственно, функции необходимо централизовать, а какие сосредоточить внутри стратегической хозяйственной единицы? В результате ответа на этот вопрос должно возникнуть конкретное функциональное наполнение и соответствующая внутренняя структура центра управления и стратегических хозяйственных единиц, например, такое как в таблице. Распределение функций в корпоративной структуре.

Структурная единица группы Основные функции
Корпоративный центр Руководство группы

Функции управления:

– выбор стратегических зон хозяйствования;

– разработка корпоративной стратегии;

– стратегический анализ и принятие инвестиционных решений

Центральный офис

Функции управления:

– информационное обеспечение анализа и принятия решений руководством группы;

– контроль исполнения решений;

– текущий мониторинг деятельности стратегической хозяйственной единицы;

– экспертиза (внутреннее консультирование) стратегической хозяйственной единицы.

Функции обеспечения:

– финансы (привлечение, консолидация;

распределение, контроль);

– HR (кадровое обеспечение/учет в кадровом центре и руководства стратегической хозяйственной единицы);

– IT (IT-стратегия и комплексная автоматизация);

– АХО

Стратегическая хозяйственная единица

Функции управления стратегической хозяйственной единицы:

– разработка стратегии;

– оперативное управление.

Бизнес-функции:

– маркетинг;

– НИОКР;

– производство;

– продажи;

– послепродажное обслуживание.

Функции обеспечения стратегической хозяйственной единицы:

– финансы (учет);

– HR (кадровое обеспечение/учет);

– IT (локальная автоматизация);

– АХО

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.