Скидка на подписку 30% | 8(800)550-07-98
Журнал

Как контролировать закупки

Чтобы снизить риски потерь в бизнес-процессе «Закупки», регламентируйте бизнес-процессы закупочной деятельности в специальном положении или нескольких взаимосвязанных документах и утвердите приказом по компании. Определите и закрепите в регламенте, как планировать закупки, чтобы избежать сбоев в снабжении, как контролировать выбор контрагентов, как отслеживать исполнение договоров. Разработайте и внедрите по каждому этапу контрольные процедуры, снижающие риски компании до приемлемого для компании уровня.

Если не контролировать закупочную деятельность, высок риск потерь компании. У недобросовестных сотрудников, аффилированных с поставщиками, появляется возможность приобретать ресурсы по завышенным ценам или в избыточном объеме, покупать товар ненадлежащего качества. Неофициальные премии (откаты), предоставляемые недобросовестным менеджерам по снабжению поставщиками, могут достигать 20 процентов от общей стоимости закупок, а также превышать это значение.

Как избежать сбоев в снабжении компании

Некачественное планирование закупочной деятельности оборачивается сбоями в снабжении и может привести к срыву производственного цикла. Срочные закупки означают, как правило, невыгодные условия в договорах с поставщиками – высокие цены, существенную предоплату и т. д. Чтобы избежать аврального снабжения, используйте годовой план закупок, сформированный на основании заявок структурных подразделений организации. Подробнее о плане закупок смотрите Как планировать закупки при составлении бюджета, Как оценить достоверность плана закупок.

Своевременно и в полном объеме собрать заявки от структурных подразделений, консолидировать их в сводный закупочный план – основные задачи на этапе планирования, за которые отвечает служба снабжения. В заявках сотрудники должны указывать технические требования к закупаемой продукции, работам, услугам, количественные и качественные характеристики, иные существенные условия, предлагаемую закупочную процедуру для выбора контрагента.

Риски, которые могут снизить эффективность планирования снабжения, такие:

Чтобы минимизировать риски, предусмотрите в регламенте следующие контрольные процедуры: проверять план закупок на предмет наличия в нем заявок от всех структурных подразделений, обязанных их подавать, контролировать полноту заполнения заявок и соответствие производственной программе. Полномочия по консолидации закупочных заявок в единый план и проверке последнего разделите между должностными лицами. В частности, проверять план поручите подразделению, отвечающему за подготовку проекта бюджета доходов и расходов, например, планово-экономическому отделу.

Как контролировать выбор контрагентов

Выбор контрагентов и согласование договорных условий – важные бизнес-процессы закупочной деятельности. Задачи компании на этом этапе:

Основной риск на этом этапе – подписать соглашение на заведомо невыгодных условиях из-за того, что недобросовестные сотрудники службы снабжения или иных подразделений заинтересованы в работе с конкретным поставщиком для необоснованного личного обогащения.

Зафиксируйте в регламенте правила, которые помогут снизить вероятность потерь: как распределить полномочия между специалистами службы снабжения, как формулировать условия закупочных процедур и анализировать тендерную документацию, как проверять исполнение решений закупочной комиссии.

Разграничить полномочия. Предпосылки для злоупотреблений возникают, если полный спектр или существенная часть закупочных функций, начиная от выбора поставщика до проведения оплаты по договору, замыкается на одном должностном лице или структурном подразделении. Поэтому в закупочном регламенте перераспределите полномочия в сфере снабжения между различными организационными звеньями. Например, подразделения-заказчики формируют технические требования к закупаемой продукции, работам, услугам и потенциальному поставщику. Служба снабжения организовывает закупочную процедуру, но отбирают контрагента в компании на коллегиальной основе с участием представителей подразделения-заказчика, службы закупок и иных структурных подразделений. Служба снабжения проводит преддоговорную работу, но контракт подписывает должностное лицо, которое не участвовало в переговорах с контрагентом. Оплату по договору санкционирует финансовая служба.

Разделите полномочия по заключению договора с поставщиком, текущему взаимодействию с ним и последующей приемке продукции, работ, услуг. Приемку поручите сотрудникам, которые не работали с поставщиком на этапе заключения контракта, это снизит риски возможного сговора и вероятность приемки некачественной продукции, работ, услуг.

Обеспечить прозрачность закупочных процедур. Чтобы объективнее выбирать поставщиков, закрепите в регламенте правила их отбора. Установите несколько критериев для оценки всех коммерческих предложений. Последние должны учитывать в комплексе стоимость, качество, сроки поставки и наличие гарантийного обслуживания. Предложения поставщиков лучше сопоставлять не только по цене, но и с учетом общей стоимости владения. К примеру, нередко расходы на ремонт, энергопотребление и более частое техобслуживание оборудования могут перекрыть эффект низкой цены на него.

Регламент может предусматривать различные виды закупочных процедур в соответствии с категорией приобретаемых товаров. Например, в зависимости от стоимости и видов ТМЦ для отдельных групп установите упрощенный порядок, а для других – исключительно тендерные процедуры.

В состав тендерной комиссии включайте представителей подразделений, формально незаинтересованных в результатах проведения конкурса, например, службу экономической безопасности и финансовый департамент. Подробнее о правилах работы тендерной комиссии смотрите Как разработать положение о тендерной комиссии.

Чтобы экономить время на организацию закупочных процедур, проводите тендеры на заключение долгосрочных договоров с поставщиками, например, на поставку определенной позиции, в течение года. Если заключать длинные контракты, повысите надежность поставок и сможете получить выгодные условия от поставщиков, к примеру, скидки за объем закупки. Установите перечень документов, запрашиваемых у поставщиков, чтобы проверять контрагентов на предмет налоговой добросовестности. Подробнее о проверке контрагентов смотрите Порядок проверки нового контрагента. Чек-лист.

Проверять тендерную документацию. По наиболее дорогостоящим позициям выборочно проверяйте условия тендерной документации – нет ли в ней завышенных требований к определенному оборудованию. Не исключено, что техническое задание составили под конкретную компанию, эксклюзивного поставщика определенной марки продукции, а в число участников тендера входят его дружественные фирмы, которые действуют в координации с потенциальным победителем и только создают видимость проведения закупочной процедуры.

К примеру, признаком сговора может быть согласие на поставку по предложенной цене только от одного из участников конкурса, в то время как остальные не делают никаких понижающих предложений. Кроме того, проверка может выявить наличие необоснованно отклоненных коммерческих предложений с более выгодными условиями.

Чтобы снизить риски, создайте единую базу поставщиков и обеспечьте ее регулярное обновление. Утвердите у руководства компании перечень основных поставщиков, с которыми есть положительная история сотрудничества. В отношении них контрольные процедуры, проверку на предмет аффилированности допустимо минимизировать.

На сайте компании создайте специальный раздел, чтобы публиковать акты, регламентирующие закупочную деятельность, планы закупок и соответствующую документацию. Это повысит прозрачность работы службы снабжения и позволит избежать ситуаций, когда потенциальные компании-поставщики с привлекательными предложениями не получают информацию о предстоящих тендерах.

Контролировать исполнение решений закупочной комиссии. Проверяйте, совпадают ли условия, на которых поставщик выиграл тендер, с заключаемым договором, не противоречат ли они интересам компании. Анализ можно проводить по наиболее крупным контрактам. Кроме того, выясняйте, содержит ли договор положения о штрафных санкциях, возлагаемых на поставщика в случае нарушений сроков поставки.

Санкционировать платежи. Финансовая служба перед перечислением оплаты по договору поставщику проверяет выставленный счет на предмет соответствия условиям договора и бюджету. Это должно стать стандартной контрольной процедурой. В регламенте установите суммовые критерии, по которым платежи на условиях 100-процентной предоплаты должна обязательно санкционировать служба безопасности, особенно если речь идет о новом контрагенте. Пропишите это условие в закупочном регламенте как норматив общего действия. Дублируйте его в условиях тендерной документации, составляемой к конкретной закупке. Подробнее о согласовании платежей смотрите Как организовать согласование платежей, Когда оправданно пересмотреть порядок согласования платежей в компании.

Как отслеживать исполнение контрактов

Контролировать исполнение договоров поставки – значит, выявлять факты их нарушения и вырабатывать меры по своевременному и адекватному реагированию на них: вносить поставщика в стоп-лист, прекращать оплаты и т. п.

Регулярный контроль позволит также выявить факты роста цен за определенный период. В этом случае оправданная реакция компании – переход к альтернативным поставщикам.

В контроль договорной работы включите оперативное выборочное отслеживание цен по позициям, на долю которых приходится существенная часть себестоимости продукции. Это дополнение к выборочному анализу тендерной документации позволит выявлять нарушения, пропущенные при проверке тендерных документов. Его суть в том, что нужно сравнивать цены на сайтах поставщиков с теми, что указаны в договорах, заключенных с компанией. Разница свидетельствует о возможных злоупотреблениях со стороны службы снабжения. Эту контрольную процедуру проводите, например, в ходе внутреннего аудита бизнес-процессов закупочной деятельности, соответственно, подразделением внутреннего аудита.

Обеспечьте контроль приемки ТМЦ и оборудования в количестве, качестве, номенклатуре и по цене, которые соответствуют условиям заключенных договоров. Предусмотрите проверку ТМЦ на соответствие тендерной документации и товаросопроводительным документам. Это позволит, например, пресечь поставку оборудования, бывшего в употреблении, под видом нового. Принимать продукцию поручите сотрудникам, которые не взаимодействовали с поставщиком при заключении контракта. Подробнее о входном контроле смотрите Как обеспечить входной контроль материальных ресурсов для снижения потерь.

Служба безопасности должна проводить регулярный мониторинг поставщиков на предмет выявления их аффилированности с отдельными сотрудниками компании. Эффективное отслеживание закупочной деятельности также поможет выявить ошибки подразделений компании, приводящие к задержке сроков поставок и штрафным санкциям. Например, вовремя не перечислили предоплату, не уведомили поставщика, не сделали заявку на транспортировку и т. д.

Уполномочьте подразделение внутреннего аудита периодически тестировать контроли, оценивать их эффективность, дорабатывать процедуры, если возросли риски бизнес-процессов. Убедитесь, что контрольные процедуры закрепили за ответственными лицами, при этом нет дублирований.

Как снизить риск злоупотреблений сотрудников службы снабжения

Один из способов избежать махинаций при закупках в группе компаний – централизовать закупочную функцию. Когда договор на поставку ТМЦ заключают для всего холдинга, легче договориться с поставщиками о лучших условиях и снизить риск злоупотреблений. Дочерние компании при этом выступают в роли внутренних заказчиков, сообщают в центральный офис о своих потребностях в ресурсах и необходимых сроках. В регламенте установите критерии, определяющие, какие закупки должны быть централизованны, а какие допустимо передать на уровень дочерних компаний.

Внедрите в переменную часть вознаграждения сотрудников отдела снабжения специальные KPI – показатели эффективности, зависящие от уровня затрат на закупаемую продукцию. К примеру, можно установить нормативные цены по закупаемым позициям с учетом прошлых закупок и поправкой на коэффициенты, отражающие изменение рыночной ситуации как минимум на инфляцию. По истечении отчетного периода подсчитать соотношение между нормативными и фактическими ценами закупок, которое станет основанием для начисления бонуса. Если такое соотношение существенно отклоняется от допустимого норматива из-за завышенной стоимости закупаемых товаров, лишайте сотрудников премии. В карте KPI установите пороговые, целевые и максимальные значения коэффициентов.

В перечень KPI службы снабжения могут входить и другие показатели, например, характеризующие своевременность поставок и состояние складских запасов. Предположим, один из возможных KPI – длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок. Он рассчитывается как суммарное время простоя за период. Другой пример: коэффициент обеспечения выполнения годового плана закупок – отношение разницы между планируемым и фактическим сроком выполнения к планируемому показателю. Подробнее о системе мотивации отдела снабжения смотрите Что проверить финансовому директору в системе мотивации отдела снабжения, За что премировать сотрудников: наборы KPI для подразделений компании.

Анастасия Мартьянова , финансовый директор компании «Донской Кондитер»

Разработайте и закрепите в управленческой учетной политике правила управленческого учета возвратов товаров поставщикам: какие операции относить к возвратам, в какой момент признавать их в учете, как оценивать, какую аналитику использовать, как проводить в учете и отражать в управленческой отчетности.

Квалификация. Сформулируйте, что считать возвратом товара продавцу, например, так: «Возврат товара поставщику – это операция отказа от ранее поставленного товара из-за несоответствия качества, количества, номенклатуры, в связи с истечением срока годности нераспроданного товара, а также по иным причинам, предусмотренным договором и законодательством».

Укажите в управленческой учетной политике: «Если поставщик недопоставил товар, необходимо исправить отгрузочные документы или составить акт о расхождении по количеству».

Момент признания. Возврат товара продавцу признавайте в управленческом учете в том периоде, в котором он фактически произошел. При этом указывайте, когда товар вернули относительно момента поставки – в том же периоде или в последующих.

Проводя операцию возврата, установите в учетной программе взаимосвязь с первичным документом, которым оформили поставку товара, чтобы анализировать закупки, решать, работать ли дальше с поставщиком. В бухгалтерском учете устанавливать взаимосвязь с документом поставки не обязательно.

Оценка. Укажите в управленческой учетной политике, что возврат товаров необходимо отражать в учете по той цене, по которой он поступил от поставщика.

Аналитика. Для управленческого учета возвратов продавцам используйте те же аналитические признаки, что и для учета закупок: «Номенклатура ТМЦ», «Номенклатурная группа ТМЦ», «Контрагент», «Регион», «Ответственный менеджер» и т. д. Дополнительная аналитика – «Причины возврата».

Операции в учете . Операции возврата товаров поставщику в управленческом учете отражайте так же, как в бухгалтерском:

Предположим, компания часто получает некачественные товары от поставщиков. Чтобы ужесточить контроль закупок, некачественный товар лучше обособить, причем не только в учете, но и физически. Для этого выделите место на складе компании или создайте отдельный склад. Предусмотрите в управленческом учете дополнительную аналитику «Основной склад» и «Склад некачественного товара». Ресурсы, которые собираетесь вернуть поставщику из-за несоответствия качества, отправляйте на склад «Некачественный товар» и отражайте в управленческом учете это перемещение. Возврат проводите со склада «Некачественный товар». Так сможете быстро оценивать объем некачественного товара.

Например, для управленческого учета можно использовать такую детализацию данных по счету 41 «Товары»:

Счет 41 «Товары» (фрагмент)

Операцию возврата для указанного примера нужно провести так: Дебет счета 62.01 «Расчеты с покупателями и заказчиками» – Кредит счета 41.01 «Товары на складах», склад «Некачественный товар», номенклатура «Пастила».

Закрепите принятые правила в управленческой учетной политике.

Отражение в управленческой отчетности. Определите, как отражать данные о возвратах в управленческой отчетности, чтобы анализировать качество поставщиков и перевозчиков и принимать решение, продолжать ли сотрудничать с ними, оценивать работу складского персонала. Решение зависит от того, в каком периоде относительно поставки товар вернули поставщику – в том же или в последующих.

Если поставка и возврат товара в одном периоде, есть два варианта, как отразить данные в отчетности о закупках. Первый – показать в отчете одной строкой информацию о стоимости закупки, уменьшенную на сумму возврата. Это упрощенный подход, используйте его, если нужно анализировать только нетто-закупки.

Второй вариант – поставку и возврат отражать в отчетах отдельными строками с положительным и отрицательным значением соответственно. Из отчета будет понятно, принимала ли товар компания. Так сможете оценивать количество операций на складе, если от этого зависят премии сотрудников. Кроме того, если развернуто отражать данные о закупках и возвратах, это позволит анализировать качество поставщиков и перевозчиков.

Если поставка и возврат в разных периодах, то «свернуть» сведения о закупке и возврате в одном отчете невозможно. Решите, будут ли возвраты за прошедший период уменьшать закупки текущего периода. Предположим, товар приобрели в марте, а поставщику вернули в апреле. Уменьшать ли на сумму возврата апрельские закупки?

Возможны два подхода к тому, как показывать в отчетности возвраты за прошлые периоды. Первый – уменьшать текущие закупки на сумму возврата товара, приобретенного в прошлом периоде. При этом закупки отражать в отчете со знаком плюс, возвраты – с минусом, а также показать свернутый итог. Используйте такой вариант, например, чтобы анализировать общий объем закупок постоянно оборачиваемого сырья, материалов для основного производства. Предположим, хлебозавод закупил 10 т муки, а вернул 3 т. Суммарная закупка составляет 7 т. Если одновременно есть возврат и за текущий, и за прошлый период, в отчете будут такие строки: закупка, возврат за текущий период, возврат за прошлый период, итого.

Второй подход – анализировать закупки без возвратов, а по возвратам оформлять отдельные отчеты. Применяйте этот вариант в отношении ресурсов, которые редко приобретаете для разовых задач и по которым нужно принимать индивидуальные решения. Пример – запчасти для ремонта оборудования.

Зафиксируйте в управленческой учетной политике, для каких ресурсов какой подход применять.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц.сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.