text
Журнал

Как оптимизировать штат сотрудников финансовой службы

Задача оптимизации численности финансово-экономической службы (ФЭС), как правило, становится актуальной в следующих случаях:

Кроме того, о необходимости перерасчета численности персонала могут свидетельствовать такие косвенные признаки, как постоянные задержки сотрудников на работе или, наоборот, ранние уходы с работы, ненормированные отпуска, рост непрофильного интернет-трафика, а также срывы сроков выполнения заданий.

В различных компаниях финансовая служба, как правило, выполняет схожие функции, но часто ее состав зависит от отраслевой специфики бизнеса. Подразделения финансовой службы условно можно разделить на две группы: типовые (существуют в большинстве компаний, осуществляющих финансово-хозяйственную деятельность) и отраслевые. К типовым подразделениям относятся казначейство, планово-экономическое управление, бухгалтерия, управление финансового анализа и контроля, отдел по работе с дебиторской и кредиторской задолженностями, а также инвестиционное управление. К отраслевым подразделениям можно отнести отделы учета доходов, формирования счетов, прогнозирования, налогового планирования, методологии и консолидации отчетности, а также дирекцию гарантирования доходов (подобные отделы есть, в частности, в телекоммуникационных компаниях).

Именно из-за наличия подобных отраслевых подразделений, часто составляющих большую часть персонала финансовой службы, нет жестких нормативов для расчета оптимальной численности сотрудников. Она определяется индивидуально, для каждой отдельно взятой компании.

В практике при оптимизации штата используются такие подходы, как:

Как видно из описания, функциональный и организационный подходы имеет смысл применять для оптимизации штата в рамках подразделения, в то время как процессный, проектный подходы и бенчмаркинг используют для реорганизации системы управления компанией в целом. Соответственно, применение этих методов требуют бoльших временных и материальных затрат, а также заинтересованности и непосредственного участия в этом процессе руководителя и топ-менеджмента компании.

Поскольку финансовому директору, как правило, приходится заниматься оптимизацией численности отдельного подразделения – возглавляемой финансовой службы, остановимся подробнее на технике применения функционального и организационного подходов.

Как сократить штат финансистов с помощью функционального подхода

Оптимизация численности штата финансовой службы с использованием функционального подхода предполагает последовательное выполнение шести основных шагов.

Шаг 1. Составление полного перечня функций службы на основе утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, определенных по результатам личных интервью.

Шаг 2. Определение фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца, а также структуры рабочего времени каждого сотрудника при помощи одного из следующих методов:

Подобное исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели, который определяется исходя из опыта руководителей отделов и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги – сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.

Шаг 3. Выявление дублирующих и излишних функций. Определение доли рабочего времени, которую занимает их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах), с последующим пересчетом выявленных часов в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо ротации.

Шаг 4. Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.

Шаг 5. Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям.

Шаг 6. Принятие решения о перераспределении функций, увольнении, обучении и ротации персонала.

В процессе оптимизации важно собрать мнения руководителей смежных подразделений о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с финансовой службой. Это позволит выявить скрытые проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты смежных подразделений и службы внутреннего контроля относительно деятельности финансистов (выявить ошибки, связанные с неэффективностью работы подразделений ФЭС, их периодичность и причины), а также определить, во сколько компании обойдется вывод некоторых функций на аутсорсинг.

Для финансовой службы, все сотрудники которой напрямую подчинены финансовому директору, можно ограничиться оптимизацией штата при помощи функционального подхода. Для крупных компаний, в структуре финансово-экономической службы которых существует несколько уровней подчиненности, например есть такие позиции, как заместители финансового директора и начальники отделов, функциональный подход стоит использовать только в случае, если не требуется капитальной реорганизации деятельности финансовой службы, а необходима лишь небольшая корректировка, в частности пересмотр набора выполняемых функций и оптимизация внутреннего документооборота. Если в компании возникают конфликты, связанные с согласованиями и утверждениями изменений документации, а также если отделы, выполняющие контролирующую функцию, подчиняются контролируемым отделам (например, служба внутреннего контроля входит в состав ФЭС), следующим этапом оптимизации численности будет использование организационного подхода.

Как оптимизировать численность финансистов, используя организационный подход

Необходимо отметить, что для реализации организационных преобразований необходимо заручиться поддержкой высшего руководства компании.

Использование организационного подхода при оптимизации штата финансовой службы потребует выполнить следующие шаги.

Шаг 1. Определение фактических показателей управляемости (сколько подчиненных находится в управлении у каждого руководителя) и сравнение с нормативами управляемости. По результатам сравнения принимается решение о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. В частности, если фактические показатели управляемости превышают норматив, то принимается решение о создании новых отделов. Если показатели ниже норматива, то стоит рассмотреть возможность объединения отделов. В обоих случаях, как правило, численность персонала не меняется.

Шаг 2. Анализ существующей организационной структуры финансово-экономической службы: определение излишних уровней подчиненности и выявление подразделений, совмещающих функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно – увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава службы. Например, если планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава финансовой службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.

Шаг 3. Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников (см. таблицу 2. План преобразования организационной структуры и изменения численности финансовой службы).

Подразделение Текущая структура Плановая структура
Должность Численность Должность Численность/ преобразования
1. Департамент бухгалтерского учета и отчетности Начальник департамента 1 Начальник департамента 1
Заместитель начальника 2 Заместитель начальника 1/сокращение одного зама
Ассистент 1 Ассистент 1
1.1. Отдел учета операций Начальник отдела 1 0/сокращение отдела и увольнение его сотрудников
Ассистент 1 Функции отдела распределяются между отделом учета внутренних операций и отделом внешних операций
1.1.1. Бюро учета внешних операций Начальник бюро 1 Начальник отдела 1/бюро переводится в статус отдела
Прочие сотрудники Прочие сотрудники
1.1.2. Бюро учета внутренних операций Начальник бюро 1 Начальник отдела 1/бюро переводится в статус отдела
Прочие сотрудники Прочие сотрудники
1.2. Отдел кассовых операций Начальник отдела 1 Начальник отдела 1
Ассистент 1 Ассистент 0/сокращение
Прочие сотрудники Прочие сотрудники
Итого 10 6

Как часто проверять штатную численность финансовой службы

Порядок проведения контроля (аудита) численности финансовой службы аналогичен оптимизации. Рекомендуемая частота проведения аудита – не чаще одного раза в год. Более частый контроль будет способствовать возникновению напряженной атмосферы в подразделениях службы, снижению производительности труда и мотивации из-за ощущения неустойчивости трудовых позиций. Чтобы минимизировать затраты на аудит, его можно совмещать с другими мероприятиями, такими как аттестация рабочих мест или плановая оценка квалификации персонала.

Не стоит проводить контроль уровня численности в оперативном режиме из-за его ресурсоемкости: работники вынуждены тратить от 5 до 10 процентов времени на работу с контролерами. Не рекомендуется также передавать контроль количества штата финансовой службы непосредственно в ее подразделения, поскольку будут совмещаться позиции «Исполнитель» и «Контролер». Ответственными в компании за проведение аудита можно назначить отдел нормирования труда, кадровую службу, службу внутреннего аудита (подробнее о функциях этого подразделения см. Чем полезна служба внутреннего аудита компании).

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.