text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка за 22 308 13 990 руб! >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как избежать сопротивления сотрудников реформам, проводимым в компании

Любая реформа в компании – это полноценный процесс преобразований. Он может быть простым, как перераспределение обязанностей между сотрудниками финансового блока, или глобальным – внедрение сбалансированной системы показателей. Масштабность изменений определяет круг подразделений и количество сотрудников, вовлеченных в перемены, а кроме того, непосредственный выбор подхода к проведению планируемых реформ.

При реализации небольших проектов, например, таких как реорганизация работы подразделений финансового блока, за преобразования может отвечать только один ключевой сотрудник (инициатор изменений). Если цель реформ очевидна и целесообразность их проведения не вызывает сомнений, а конечный результат понятен, достаточно применения директивного подхода к их практической реализации. То есть инициатор изменений, заручившись поддержкой руководства, собственными волевыми усилиями и данными ему полномочиями, реализует задуманное.

Работая над масштабными проектами, в большинстве случаев одним сотрудником не обойтись, поэтому в процесс вовлекаются значительные группы людей. И тут основой успешной реализации задуманных реформ становится выбор грамотного подхода или группы подходов к преодолению сопротивления персонала преобразованиям.

Почему сотрудники выступают против преобразований в компании

Любое преобразование приводит к необходимости изменения сложившейся модели поведения, пересмотру подходов к организации работы и применяемых методов управления. А это прямо или косвенно касается личных интересов практически каждого сотрудника компании, что и вызывает ответную негативную реакцию.

Сопротивление сотрудников принимает самые разные формы и степени выраженности: от умеренных до крайних. Первые выражаются в том, что часть сотрудников проявляет свое отрицательное отношение к происходящему через затягивание принятия решений и их дальнейшей реализации, что приводит к увеличению срока исполнения, неоправданному росту расходов и дестабилизации процесса изменений. Вторые проявляются в явном и неявном выражении личной неприязни к инициаторам и участникам процесса, стремлении подорвать авторитет этих специалистов в коллективе.

Из множества причин сопротивления реформам наиболее значимые – личные мотивы. К примеру, это может быть страх неопределенности, нежелание менять собственные подходы и отношение к работе, угроза занимаемой должности, статусу, личному авторитету в компании, боязнь дополнительной ответственности из-за сомнений в собственной компетентности и т. п.

Для успешной реализации изменений очень важно выявить причины и формы сопротивления сотрудников на начальном этапе. Сделать это можно при помощи анкетирования, бесед, коллективных обсуждений будущего проекта. Неплохие результаты может дать наблюдение за поведением специалистов, например во время проведения собрания коллектива, посвященного старту проекта. На основе анализа собранной информации можно попытаться выяснить, какая реакция на реформы будет наблюдаться в компании, определить группы сотрудников, готовых оказать поддержку или сопротивление переменам. На этом этапе неоценимую помощь в правильной диагностике и оценке ситуации могут оказать директор по персоналу и его служба.

Как подготовить персонал к реформам

Как лучше всего готовить сотрудников к предстоящим преобразованиям – на этот случай универсального решения нет. Есть несколько базовых способов, которые можно использовать по отдельности, а лучше в комплексе: диагностика состояния изменяемого процесса и планирование реформ, устранение дефицита информации, вовлечение сотрудников в процессы принятия решений, помощь и поддержка, переговоры, обучение персонала, каскадирование целей, оценка достигнутых результатов.

Диагностика состояния изменяемого процесса и планирование реформ. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно спланировать проведение реформ, своевременно выявить причины и источники возможного сопротивления персонала, научиться преодолевать их. Сначала нужно провести диагностику состояния изменяемого процесса: определить состояние дел как есть и как нужно, затем четко сформулировать цель проводимых реформ, наметить этапы перехода из текущего состояния в необходимое, а также обозначить временной диапазон внедрения преобразований. Реформы должны быть разбиты на отдельные логически законченные этапы. Это позволит на каждом из них реализовать определенные промежуточные задачи и в зависимости от достигнутых результатов скорректировать дальнейшие действия. При этом сотрудникам следует точно описать цели, которые ими должны быть достигнуты. Внедрение изменений – процедура, состоящая из начальной, активной и заключительной стадий работы. Она координируется рабочей группой во главе с руководителем, требует затрат всех видов ресурсов и имеет четкие временные рамки, то есть по определению обладает всеми признаками проекта, поэтому при реализации изменений следует применять правила управления проектами.

Устранение дефицита информации. С самого запуска реформ необходимо на постоянной основе информировать сотрудников о текущем состоянии дел. Это может быть любая, даже на первый взгляд незначительная информация. Весь смысл заключается в том, что она должна поступать регулярно. Это несложное действие позволяет снять дискомфорт в коллективе, связанный с состоянием неопределенности, вселяет в сотрудников чувство уверенности, а также позволяет предотвратить в самом начале распространение недостоверных сведений в виде сплетен и слухов.

К примеру, руководитель может лично доводить до сведения персонала необходимую информацию о ходе проведения реформ через еженедельные обращения, например, на домашней интернет-странице компании. Если руководителю удается убедить сотрудников в необходимости перемен, то они становятся активными помощниками и проводниками изменений. Это может потребовать дополнительного времени, особенно если в процесс вовлекается большое количество специалистов, но позволит избежать серьезных проблем.

Вовлечение сотрудников в процессы принятия решений. Для успешной реализации программы изменений необходимо определить проводника реформ (наиболее компетентного и подготовленного сотрудника компании). Он должен обладать лидерскими качествами, пользоваться авторитетом и уважением в коллективе. В идеальном варианте, помимо профессиональных знаний, важно, чтобы этот специалист владел навыками общего менеджмента и имел практический опыт руководства коллективом и успешной реализации проектов. Однако даже самый подготовленный профессионал не может в одиночку работать в масштабных проектах. Поэтому создание рабочей группы обязательно. В ее состав следует включать представителей всех подразделений компании, участвующих в проекте. Для решения специфических задач, помимо постоянных участников, к работе над реформами могут привлекаться профильные специалисты и эксперты. Участие при внедрении реформ максимального числа профессионалов – один из приемов успешной реализации изменений на любом этапе проекта.

Помощь и поддержка первых лиц компании. Подразумевает заинтересованность в результатах со стороны руководителя и собственников, без которой любая реформа с самого начала обречена на провал. Причем поддержка и помощь должны носить явный практический характер, а именно: делегирование участникам рабочей группы определенного набора полномочий, позволяющих без дополнительных согласований решать возложенные на них задачи, и, кроме того, обеспечение их необходимыми ресурсами. К сожалению, из-за отсутствия поддержки удачного завершения могут не получить многие интересные преобразования. Например, руководители одной развивающейся компании решили, что необходимо создать свою финансовую службу, которая бы организовала и контролировала процесс бюджетирования, вела управленческий учет и представляла руководству оперативную финансовую отчетность. Под этот проект был нанят квалифицированный финансовый директор, имеющий практический опыт реализации подобных задач, а также набрана команда соответствующих специалистов. Однако сами первые лица не были готовы к раскрытию всей полноты информации об особенностях бизнеса наемному профессионалу. В результате все его усилия оказались тщетными, так как не нашли ни поддержки, ни понимания и со стороны коллектива. Результаты свелись к небольшим реформам в области существующей системы бухучета и автоматизации отдельных учетных функций. При этом были потрачены значительные временные и финансовые ресурсы.

Проведение переговоров. Важно своевременно оказать поддержку тем сотрудникам, которые боятся проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры, что также сгладит накал сопротивления. Манипуляции явные и скрытые, в том числе прямое и косвенное принуждение, – крайние меры воздействия. Поскольку сложно спрогнозировать последствия такого рода действий, прежде чем эти меры применять, следует основательно подумать о последствиях. В связи с этим воздействия такого рода на практике применяются очень редко. Однако вполне допустима мягкая разновидность манипуляции – кооптация, подразумевающая предложение желаемой роли в планируемом процессе изменений отдельному специалисту, как правило, формальному или неформальному лидеру. При этом рекомендации и советы кооптируемых выслушиваются, но не всегда воплощаются в жизнь. Такая тактика поведения, с одной стороны, не требует существенных затрат, но может привести к тому, что кооптируемые обо всем догадаются, и последующая реакция как самих кооптируемых, так и их сторонников может стать крайне отрицательной.

Обучение персонала. Любые перемены в компании требуют от их участников новых навыков, изменения привычного поведения, выполнения новых функций и подходов к решению нестандартных задач. Научить сотрудников выполнять новое или дать им почувствовать, что это возможно, можно с помощью тренингов или иных форм обучения. Например, на практике очень часто во время любого консалтингового проекта проводятся обязательные тренинги или обучение на рабочем месте. Не следует при этом исключать из процесса обучения отдельные группы сотрудников. При этом стоит помнить, что краткосрочное несистемное обучение или несколько проведенных подряд случайных семинаров могут не поддержать перемены, а скорее, инициировать волну недовольства.

Каскадирование целей. Для того чтобы цели реализовывались, они должны быть достижимыми. Недостижимость целей либо их сильная удаленность во времени оказывает сильнейшее демотивирующее влияние на работу персонала. Поэтому каждый масштабный проект реформ необходимо поддерживать несколькими проектами среднего уровня, которые в свою очередь будут базироваться на мини-проектах. Только в этом случае каждому сотруднику будет понятно его место в проводимых компанией переменах, он будет ощущать весомость своего вклада в успех своей компании. Так, к примеру, внедрение системы управления по целям и показателям – это очень сложный масштабный проект. Значительно упростить его реализацию можно, выстроив систему управленческого учета, автоматизировав процесс сбора информации, а кроме того, внедрив систему мотивации персонала. Последняя сделает значимыми для каждого сотрудника показатели результативности деятельности, разрабатываемые в рамках проекта. В результате каскадирования масштабных изменений размытые долгосрочные цели преобразований заменяются конкретными краткосрочными, постепенное достижение которых приводит к быстрым ощутимым результатам, обеспечивающим общий положительный настрой и эмоциональный подъем участников процесса перемен.

Оценка достигнутых результатов. Обычно по окончании проекта реформ проводится оценка достигнутого, однако она зачастую субъективна, так как делается от первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, чего он ожидал от изменений. Очень полезны собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, с фиксацией результатов во внутренних регламентах компании. Если анализ показывает неудовлетворительные или отклоняющиеся результаты, программу дальнейших действий корректируют. Возможен также вариант полного отказа от идеи дальнейшей реализации проекта.

При положительных итогах, наоборот, преобразования закрепляются в корпоративной культуре. И если это произошло, то изменения становятся необратимыми.

К признакам успешного проведения реформ можно отнести:

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.