text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка за 22 308 13 990 руб! >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как использовать справочник бизнес-процессов в управленческом учете

Необходимость идентификации и описания процессов – это прямое следствие процессного подхода к управлению бизнесом. Существующие на предприятии процессы необходимо выделить (идентифицировать), а затем описать (подробнее об этом см. Как разработать справочник бизнес-процессов для управленческого учета).

За счет этого решаются две основные задачи:

В целях управленческого учета классификатор бизнес-процессов может применяться:

Как применять справочник бизнес-процессов при разработке методологии управленческого учета

Справочник бизнес-процессов компании может использоваться, например, при разработке классификатора статей затрат, а также – порядка оценки активов.

Разработка справочника статей затрат (расходов). Если классификатор статей затрат формировать на основе перечня бизнес-процессов компании, это позволить получить такую номенклатуру, в которой:

В первую очередь следует определить необходимый перечень блоков статей затрат. Сделать это можно на основе классификации процессов по их роли в бизнесе (подробнее об этом см. Как классифицировать бизнес-процессы для управленческого учета). В соответствии с данным признаком процессы текущей деятельности делятся на основные, вспомогательные и процессы управления. Группа «Основные процессы» (непосредственно направленные на получение доходов) может быть разбита на процессы основного производства и коммерческие процессы. Группу «Вспомогательные процессы» также можно разделить на две составляющие: обеспечение основного производства и прочее обеспечение (коммерческой деятельности, деятельности компании в целом и т. д.).

Исходя из этого можно выделить следующие блоки статей затрат:

По большей части выделенные блоки затрат носят специализированный характер, то есть относятся в какой-то определенной группе процессов (за исключением общехозяйственных затрат, которые относятся к двум группам процессов).

Далее нужно сформировать перечень статей для каждой группы затрат. В этом поможет список процессов: каждый из них (или несколько схожих по своему назначению процессов) будет своего рода подсказкой в образовании статьи (или нескольких статей) затрат.

Пример разработки перечня статей затрат на основе классификатора бизнес-процессов

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Для обеспечения основного производства компании используются следующие процессы:

  • приобретение специального инструмента и оснастки;
  • изготовление специального инструмента и оснастки;
  • ремонт специального инструмента и оснастки;
  • обеспечение зданий и помещений производственного назначения энергоресурсами (электроэнергией, теплом, водой);
  • текущий ремонт зданий и помещений производственного назначения;
  • уборка и прочее содержание зданий и помещений производственного назначения;
  • привлечение производственного персонала;
  • первичное обучение производственного персонала;
  • повышение квалификации производственного персонала.

Эти процессы в зависимости от их целевого назначения могут быть сгруппированы следующим образом:

  • обеспечение специальным инструментом и оснасткой;
  • содержание зданий и помещений производственного назначения;
  • привлечение производственного персонала;
  • обучение производственного персонала.

Такая группировка определит и перечень статей затрат (возникающих при реализации данных процессов):

  • затраты на специальный инструмент и оснастку;
  • затраты на содержание зданий и помещений;
  • затраты на привлечение персонала;
  • затраты на обучение персонала.

Когда номенклатура статей затрат будет сформирована, следует еще раз проанализировать перечень процессов, чтобы убедиться, что каждому из них соответствует статья (или несколько статей), на которую будут относиться возникающие при его реализации затраты.

Формирование методологии оценки активов. Еще один возможный вариант использования перечня процессов – это формирование методологии оценки активов (запасов), необходимой для подготовки отчетности о финансовом состоянии, а также для калькулирования себестоимости продуктов, в производстве которых эти активы были использованы.

Российские и международные стандарты учета требуют, чтобы стоимость (себестоимость) запасов включала в себя все затраты, связанные с их доведением до настоящего состояния и местоположения.

Например, применительно к материалам это требование означает, что к моменту, когда они передаются со склада компании для использования (в т. ч. в производство), их стоимость должна включать в себя, помимо собственно покупной цены материалов, также следующие затраты:

От момента, когда компания сформировала некоторую потребность в материалах, и до того, когда они были переданы для использования, они успевают обрасти самыми разными затратами, возникающими при реализации большого процесса «Заготовка материалов», состоящего из нескольких подпроцессов:

Когда есть исчерпывающий перечень данных процессов, то появляется возможность более полно и точно идентифицировать возникающие затраты и разработать обоснованную методологию определения стоимости (себестоимости) материалов.

Как использовать справочник бизнес-процессов при планировании

Существует категория затрат, которые не зависят (или почти не зависят) от степени активности компании, – например, начисляемая амортизация или затраты на аренду. Однако большая часть затрат является прямым следствием активности компании. В плановом периоде компания предполагает определенный уровень активности. Эта активность будет выражаться в реализации определенных процессов. Если идентифицировать последние и измерить их, то можно спланировать потребность в необходимых ресурсах и определить плановую величину затрат, возникающих при их использовании (подробнее о технологии планирования Activity based budgeting см. Как создать систему бюджетирования, основанную на действиях). Последовательность планирования будет следующей.

Шаг 1. Количественно измерить уровень активности в плановом периоде, то есть определить, сколько раз в течение этого периода будет реализован каждый из процессов.

Шаг 2. Определить потребность в необходимых для реализации процессов ресурсах.

Шаг 3. Рассчитать величину затрат, связанных с использованием ресурсов.

Пример планирования затрат с использованием справочника бизнес-процессов

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Компания планирует на ближайший месяц свою коммерческую деятельность, которая, согласно принятой методологии планирования, состоит из двух блоков:

  • текущие продажи;
  • продвижение.

Рассмотрим применительно к блоку «Продвижение» возможность определить потребности в необходимых ресурсах и запланировать соответствующие затраты.

К этому блоку относятся следующие процессы:

  • проведение семинаров для потенциальных клиентов;
  • участие в отраслевых выставках и конференциях;
  • размещение рекламы в средствах массовой информации.

Рекламу компания размещает через рекламное агентство. Так что количество необходимых для реализации данного процесса ресурсов и величина соответствующих затрат будет определяться скорее активностью подрядчика, а не компании.

Затраты по процессам «Проведение семинаров для потенциальных клиентов» и «Участие в отраслевых выставках и конференциях» будут спланированы так.

Шаг 1. В плановом периоде предполагается:

Шаг 2. Семинары для потенциальных клиентов стандартны, на подготовку каждого требуется приблизительно одинаковое количество ресурсов, в том числе:

  • время работы собственного персонала – 40 человеко-часов;
  • аренда помещения, в котором будут проводиться мероприятия, – 4 часа аренды;
  • полиграфическая продукция – 20 комплектов раздаточных материалов.

Умножив эти цифры на количество запланированных к проведению семинаров, определим, сколько всего ресурсов необходимо для реализации процесса «Проведение семинаров для потенциальных клиентов» в плановом периоде.

С планированием потребности в ресурсах, необходимых для реализации процесса «Участие в отраслевых выставках и конференциях», ситуация будет иной. Данные мероприятия будут довольно сильно различаться по своим параметрам. Одно дело – конференция в Перми, другое дело – выставка в Ганновере. Поэтому планировать потребность в ресурсах необходимо применительно к каждому конкретному мероприятию. В данном случае для запланированного участия в выставке потребуется:

  • время работы персонала компании (непосредственно на выставке и при подготовке к ней) – 600 человеко-часов;
  • аренда выставочных площадей;
  • полиграфическая продукция – 400 комплектов.

Шаг 3. Количество каждого вида ресурсов перемножаем со стоимостью единицы ресурсов. Общая величина затрат, связанных с реализацией в плановом периоде процессов «Проведение семинаров для потенциальных клиентов» и «Участие в отраслевых выставках и конференциях», составит 307 600 руб.

Как применять справочник бизнес-процессов при ведении учета затрат

Наличие справочника бизнес-процессов в компании упростит разнесение затрат по счетам и статьям.

Выбор счета для отнесения затрат. Большая часть счетов, используемых для учета затрат, образована по принципу привязки к определенным группам бизнес-процессов компании.

Так, например, счет «Основное производство» призван отражать затраты, возникающие при реализации основных производственных (технологических) процессов; счет «Коммерческие затраты» («Затраты на продажу») – коммерческих процессов и т. д.

Чтобы разобраться, на какой счет отнести затраты, нужно понять, в рамках какого процесса они возникли.

Применить данный подход на практике не очень сложно. Тем не менее отклонения от него встречаются довольно часто.

Пример некорректного отнесения затрат из-за неверной квалификации процесса

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Компания провела повышение квалификации основного производственного персонала. Связанные с этим затраты, согласно принятой в компании методике, как и все, связанные с обучением, относятся на счет «Общехозяйственные затраты». Таким образом, они трактуются как затраты, возникшие при реализации общехозяйственных процессов. Но так ли это на самом деле?

Основной производственный персонал – ресурс, используемый при реализации основного производственного процесса. Подготовка данного ресурса к использованию – вспомогательный по отношению к основному производственному процесс. То есть общепроизводственный процесс, но никак не общехозяйственный.

Казалось бы, какая разница – квалифицировать данные затраты как общехозяйственные или как общепроизводственные? Ведь они при любом из вариантов не пропадут, найдут свое отражение в учете и в любом случае будут приняты во внимание при формировании финансового результата.

Разница однако есть. Согласно устоявшейся практике общехозяйственные затраты рассматриваются как относящиеся к компании в целом, а общепроизводственные – к отдельным подразделениям. С точки же зрения реализации ответственности за возникшие затраты и обеспечения контроля их эффективности крайне важно привязать их не к компании в целом, а к конкретному ответственному за них лицу или подразделению.

Зачастую оформлением первичного документа и квалификацией затрат (в т. ч. определением наименования счета для их отнесения) занимаются разные исполнители. Линейный менеджер формирует первичный документ, а информацию из него в систему учета переносит уже бухгалтер. Последний не всегда может правильно квалифицировать затраты просто потому, что у него нет информации о том, в каком из бизнес-процессов они возникли.

Поэтому при ведении учета должны быть применены такие организационные решения, чтобы:

Выбор статьи затрат. Вторая возможная сфера применения справочника бизнес- процессов при ведении учета – это определение статьи, по которой должны быть отражены затраты. Целевое назначение процессов определяет и целевое назначение затрат (наименование статьи).

Пример определения счета и статьи учета затрат на основании установленных процессов

Как использовать справочник процессов при калькулировании себестоимости

Применение процессного подхода для калькулирования себестоимости основано на относительно простой причинно-следственной связи:

Таким образом, можно говорить о наличии следующей логической цепочки: «продукты – процессы – затраты», которая позволяет через процессы связать продукты и затраты (процессы в этой схеме выступают как посредники). Чем больше видов процессов необходимо для производства некоторого продукта, чем больше затрат требуют эти процессы, чем чаще они повторяются, тем больше затрат должно быть отнесено на этот продукт. Использование этого принципа наиболее уместно в отношении непроизводственных затрат, большая часть которых традиционно рассматривается в качестве косвенных (по отношению к продуктам). Рассмотрим, как работает этот подход, на примере коммерческих затрат (см. Пример использования справочника процессов при калькулировании себестоимости).

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Компания производит две группы продуктов, для которых организованы разные каналы продвижения и продаж. Традиционное калькулирование это различие (в организации продвижения и продаж) во внимание не принимает, и общая сумма коммерческих затрат распределяется между группами продуктов пропорционально выручке.

В случае применения процессного подхода методика включения в себестоимость коммерческих затрат будет иной:

  • идентификация коммерческих процессов;
  • выявление причинно-следственных связей между каждым бизнес-процессом и определенной группой продуктов;
  • идентификация затрат, связанных с реализацией каждого из процессов, разработка порядка их прямого отнесения на группы продуктов.

Допустим, перечень коммерческих процессов включает в себя четыре процесса (см. таблицу 2. Причинно-следственные связи между группами продуктов и коммерческими процессами).

Организация продаж и продвижения групп продуктов имеет следующие особенности.

По группе продуктов А:

  • продажи напрямую конечным потребителям – физическим лицам, для чего организована работа трех точек приема заказов;
  • способ продвижения – реклама в СМИ.

По группе продуктов В:

  • продажи через дилеров;
  • продвижение (как привлечение новых партнеров) организовано путем проведения семинаров и участия в отраслевых выставках.

С учетом указанных особенностей можно определить следующие причинно-следственные связи между процессами и группами продуктов.

Процесс «Заключение договора и прием заказа» будет реализовываться только в отношении группы продуктов А. Что касается группы продуктов В, фактически его исполнение передано партнерам, компания просто получает от них заказы и вносит в свой производственный план.

Процессы продвижения «Проведение семинаров для партнеров» и «Участие в отраслевых выставках» будут реализовываться только для группы продуктов В, процесс продвижения «Размещение рекламы в СМИ» – только в отношении группы продуктов А.

Далее определяется перечень затрат, связанных с реализацией каждого из процессов. Они будут относиться на отдельные группы продуктов по прямому признаку (см. таблицу 3. Затраты, напрямую относимые на группы продуктов).

Процессы Группа продуктов А Группа продуктов В
1 2 3
Заключение договора и прием заказа Затраты на содержание точек приема заказов (аренда, коммунальные услуги и т. д.).
Затраты на оплату труда персонала точек приема заказов
Проведение семинаров для партнеров Затраты на подготовку и проведение мероприятий (аренда, полиграфическая продукция, организация питания и т. д.).
Затраты на оплату труда персонала, участвующего в организации и проведении мероприятий
Участие в отраслевых выставках Затраты на подготовку и проведение (аренда, изготовление выставочного стенда, полиграфическая продукция, командировочные затраты и т. д.).
Затраты на оплату труда персонала, участвующего в организации и проведении выставок
Размещение рекламы в СМИ Затраты на рекламу (услуги СМИ, услуги по изготовлению макетов и рекламных носителей и т. д.)

Традиционные способы отнесения косвенных затрат очень часто приводят к некорректной себестоимости, поскольку не учитывают сложности продуктов. Между тем более сложные продукты вызывают и дополнительные (по сравнению с нормальными) затраты, связанные с проектированием, конструкторско-технологическим сопровождением производства. Кроме того, для их производства требуется и более широкий перечень материалов, комплектующих, специальной оснастки и т. д. Соответственно, возникают дополнительные затраты на заготовку этих ресурсов. При традиционном калькулировании эти дополнительные затраты не уходят полностью в себестоимость сложных продуктов, а частично переносятся и на другие изделия. В результате себестоимость первых получается заниженной, а вторых – завышенной, что затрудняет оценку экономической эффективности их производства и может привести к необоснованным решениям в отношении ассортиментной политики.

Схожий эффект возможен в случае, когда косвенные затраты возникают из-за наличия разнообразных моделей отдельных продуктов. Использование процессов в качестве связующего звена между продуктами и затратами в значительной степени позволяет учесть подобные факторы и сформировать более обоснованную методику калькулирования.

Вопрос:  Как принимать управленческие решения на основе процессного подхода

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Возможности применения процессного подхода в этой области управленческой деятельности практически безграничны, но наибольший эффект достигается при принятии среднесрочных и долгосрочных решений.

Решения могут быть самыми разными, но в основе оценки и выбора рассматриваемой альтернативы лежит одна общая методика.

Принятие того или иного подхода предполагает проведение каких-либо изменений в существующей схеме ведения бизнеса. Могут измениться реализуемые в компании процессы (в т. ч. некоторые из них могут исчезнуть), а также могут появиться новые. Изменения бизнес-процессов оцениваются с точки зрения того, как они повлияют на затраты и результаты, получаемые от их реализации. Выбирается подход с наилучшим показателем эффективности, то есть тот, при котором на единицу результата приходится минимум затрат.

Например, компания реализует продукты группы В через своих партнеров. Конечные потребители этих товаров – преимущественно физические лица. У руководства компании есть идея организовать прямые продажи корпоративным клиентам.

Для обоснования этой идеи необходимо сопоставить:

  • дополнительные доходы от прямой продажи продуктов корпоративным клиентам;
  • дополнительные затраты, которые компания в связи с этим будет нести.

Для оценки дополнительных затрат просматривается перечень процессов компании, чтобы:

  • выявить те процессы, в которых произойдут изменения;
  • определить новые, отсутствующие в настоящее время процессы.

Допустим, что выход на новую группу клиентов никак не скажется на основных производственных (технологических) и вспомогательных процессах, а коснется только коммерческих (см. таблицу 4. Анализ изменения процессов и затрат при организации прямых продаж продуктов группы В корпоративным клиентам).

Процесс «Заключение договора и прием заказа» в настоящее время фактически выполняется партнерами компании. Теперь компания вынуждена будет взять его на себя. Для этого будет организовано подразделение корпоративных продаж и, соответственно, возникнут затраты на его содержание.

Продвигать продукты компании среди корпоративных клиентов путем проведения семинаров нецелесообразно, поэтому тратить на это деньги не придется.

Для продвижения продуктов среди корпоративных клиентов компания планирует как и прежде участвовать в отраслевых выставках. Никаких изменений в схеме данного процесса не произойдет, дополнительных затрат не возникнет.

Что касается процесса «Размещение рекламы в СМИ», то в самой его технологии перемен не будет. Но возможны изменения в части используемых ресурсов: нужно будет выйти на новые СМИ, адресованные корпоративным клиентам, что приведет к некоторому росту затрат.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.