text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Как разработать справочник бизнес-процессов для управленческого учета

Процессный подход может широко и с успехом применяться в управленческом учете.

Для решения различных управленческих задач (подробнее о направлениях использования классификатора бизнес-процессов см. Как использовать справочник бизнес-процессов в управленческом учете) необходимо идентифицировать и оценить возникающие при реализации процессов затраты. Сделать это проще, если в компании есть не только полный, корректный перечень бизнес-процессов, но также их развернутые описания. Однако подготовить описание, охватывающее все бизнес-процессы компании и учитывающее все их параметры, проблематично из-за объективно высокой трудоемкости этой работы, а также субъективной сложности выбора и понимания формата, в котором должны быть представлены ее результаты.

Преодолеть указанные проблемы можно, если:

Данный подход может быть реализован с помощью справочника процессов, форма которого представлена в таблице.

Как составить перечень бизнес-процессов и определить их границы

Формирование перечня бизнес-процессов – это первый этап работы над справочником (см. первый столбец таблицы. Справочник бизнес-процессов).

Бизнес-процесс Предпосылки начала (основной вход) бизнес-процесса Собственник (участники) бизнес-процесса * Используемые ресурсы Основной выход (результат) бизнес-процесса/ Требования к результату Основной клиент бизнес-процесса
1 2 3 4 5 6
Основные процессы
Прием и исполнение клиентского заказа Высказанное клиентом намерение разместить заказ – коммерческая служба;
– отдел проектирования;
– производство;
– бухгалтерия
– персонал;
– основные материалы;
– энергоресурсы;
– инструмент, оснастка, оборудование

Выполненный заказ/

Соответствие выполненного заказа условиям договора и технической документации

Заказчики
Вспомогательные производственные (общепроизводственные) процессы
Обслуживание основного оборудования План обслуживания оборудования, заявка на ремонт оборудования – отдел главного механика;
– бухгалтерия
– персонал;
– запасные части и расходные материалы;
– услуги подрядчиков
Оборудование готово к работе Производство
Прочие вспомогательные процессы
Поиск и привлечение персонала Заявка на поиск и привлечение персонала – отдел по работе с персоналом;
– бухгалтерия
– персонал;
– услуги подрядчиков
Выполнена заявка на поиск и привлечение персонала Подразделение, сформировавшее заявку на поиск и привлечение персонала
 
Управленческие процессы  
Текущее операционное и финансовое планирование Набор планов (бюджетов) на ближайший плановый период (месяц) – планово-экономический отдел;
– коммерческая служба;
– производство;
– отдел материально-технического снабжения;
– прочие вспомогательные и управленческие подразделения компании
– персонал Набор планов и бюджетов, соответствующий положению о планировании и бюджетировании Руководство и все подразделения компании  
 
Процессы развития  
Приобретение и создание внеоборотных активов Принятие решения руководством компании о приобретении или создании объекта внеоборотных активов Руководитель и участники проекта по приобретению или созданию объекта внеоборотных активов – персонал;
– основные средства;
– материалы;
– услуги подрядчиков
Объект внеоборотных активов готов к использованию и соответствует ранее установленным требованиям Подразделение, эксплуатирующее объект внеоборотных активов  
 
* – Собственники процесса выделены подчеркиванием  

Работа по идентификации бизнес-процессов на первый взгляд кажется простой, но при ее выполнении можно столкнуться с некоторыми трудностями. Зачастую в перечне возникают пробелы, поскольку сотрудники видят далеко не все бизнес-процессы, происходящие в компании. Чтобы перечень получился полным, можно рекомендовать использование следующих подсказок:

Кроме того, есть еще два приема, помогающие идентифицировать бизнес-процессы:

Сложности также возникают при определении границ бизнес-процессов. Возможны следующие типичные ошибки. Процесс необоснованно разбивается на несколько или, напротив, несколько фактически самостоятельных, отдельных процессов могут быть объединены в один (который фактически уже представляет собой не процесс, а некую функцию). Ошибочно также стремление привязать бизнес-процесс к определенному подразделению, в то время как в большинстве случаев в нем участвует все предприятие или, по крайней мере, несколько его подразделений.

Например, процесс «Поиск и привлечение персонала» может быть разбит на процессы «Поиск кандидатов», «Отбор кандидатов» и «Оформление трудового договора», хотя фактически все это его этапы. Или, наоборот, объединен с процессом «Обучение персонала», в результате чего получится процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами», который будет уже, скорее, функцией.

Общая рекомендация может быть такой: нужно обращать внимание на результат процесса. Он должен быть с одной стороны достаточно существенным для бизнеса компании, а с другой – не настолько глобальным, чтобы терять возможность его измерения.

Пример определения границ процессов

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Результат процесса «Поиск кандидатов» – сформированный (найденный и предварительно отобранный) пул потенциальных соискателей на вакантные должности компании. Результат процесса «Отбор кандидатов» – отобранный кандидат, с которым достигнута договоренность о начале работы в компании. Конечно, для бизнеса данные результаты не слишком существенны: компании нужны не потенциальные и даже не отобранные кандидаты, а вышедший на работу сотрудник. Так что с точки зрения существенности результата в качестве процесса следует рассматривать «Поиск и привлечение персонала» в целом, а не отдельные его этапы.

Если же, напротив, рассматривать укрупненный процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами», то можно, конечно, в качестве результата выделить «Обеспеченность компании трудовыми ресурсами». Но такой результат будет очень общим, ненаглядным, трудным для измерения и контроля. Поэтому его лучше разделить на несколько отдельных – «Укомплектованность штатного расписания» и «Достаточная квалификация сотрудников» и т. д. И, соответственно, процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами» разделяется на составляющие: «Поиск и привлечение персонала», «Обучение персонала» и т. д.

Нестрашно, если первоначально границы процессов будут определены не вполне корректно, в справочник всегда можно внести изменения.

Этот документ может быть структурирован по группам процессов – основные, вспомогательные и т. д. (подробнее о подходе к такой группировке см. Как классифицировать бизнес-процессы для управленческого учета). Но нужно учесть, что не всегда удается однозначно отнести тот или иной процесс к определенной группе.

При идентификации следует также обратить внимание на присваиваемые бизнес-процессам наименования. С одной стороны, они должны точно и емко отражать содержание и назначение процессов. Например, если выполнение клиентского заказа включает в себя два этапа: первый – согласование с клиентом параметров заказа и оформления договора, второй – непосредственно выполнение заказа на производстве, то и назвать этот процесс следует «Прием и исполнение клиентского заказа», а не «Исполнение клиентского заказа». С другой стороны, наименования процессов должны быть понятными и не допускать двоякого трактования сотрудниками компании. Например, из названия «Планирование» не видно, идет ли речь об ежемесячном, ежегодном или стратегическом планировании. Так что уместнее будет использовать формулировку «Текущее операционное и финансовое планирование».

Как описать бизнес-процессы

Описание бизнес-процесса подразумевает представление следующих его параметров в установленной форме (см. столбцы 2–6 таблицы. Справочник бизнес-процессов):

  • предпосылки начала процесса и (или) основной вход процесса. Предпосылки – это условие (или условия), при котором процесс начинается. Вход процесса – это управляющее воздействие (письменный приказ, устное распоряжение и т. д.) или поступление какой-либо информации (ресурсов). Основной (или первичный) вход вызывает начало реализации процесса;

Конечно, данный перечень параметров – далеко не полный (например, есть еще дополнительные предпосылки, сопутствующие результаты и т. д.). Но даже в таком облегченном варианте справочник позволяет решать множество управленческих задач и использовать процессный подход для формирования методологии управленческого учета, планирования, калькулирования себестоимости и т. д. И самое главное, такой формат дает возможность описать бизнес-процессы компании буквально за пару недель, а не превращать эту работу в долгосрочный проект.

В дальнейшем при необходимости на основе такого справочника (см. таблицу. Справочник бизнес-процессов) могут быть разработаны и детальные описания. Как правило, чтобы определить, для каких бизнес-процессов они нужны в первую очередь, учитывают следующие факторы:

  • степень влияния процесса на достижение целей предприятия;
  • степень важности процесса для внешних клиентов;
  • качество существующих процессов;
  • периодичность (повторяемость) процессов;
  • затраты на описание и улучшение процесса (т. е. какое количество времени и ресурсов будет потрачено на описание и как быстро может быть получена отдача от него).
Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.