text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Как финансовому директору избежать конфликтов с генеральным директором

Если у финансового директора регулярно возникают рабочие разногласия с руководителем компании, стоит проанализировать их основные причины и продумать возможные решения по каждой из них.

Как без конфликтов избежать выполнения лишней работы

Лишней работой для финансового директора можно считать выполнение функций руководителей других подразделений (подробнее о профильных функциях финансовой службы см.  Как создать финансовую службу с нуля), а также заданий, в результатах которых у руководства компании нет объективной необходимости. Причиной конфликта между генеральным и финансовым директорами может стать то, что на последнего возлагают ответственность за исполнение подобных задач.

Задачи других подразделений. Нередки ситуации, когда финансовому директору поручают выполнять задания, не относящиеся к его компетенции. Например, разработать системы мотивации всех сотрудников (или топ-менеджмента), подготовить техническое задание для комплексной автоматизации предприятия, проконтролировать юридические аспекты сделок. Безусловно, если такие задачи входят в служебные обязанности финансового директора компании, или были поставлены ему собственником, или обусловлены непосредственным подчинением соответствующих служб (например, отдела информационных технологий), то о конфликте не может быть и речи. В иных ситуациях финансовый директор может участвовать в разработке того или иного документа, системы мотивации и т. д., быть членом рабочей группы, вносить предложения, но не нести ответственность за результат.

Необходимость брать на себя чужую ответственность, погружаться в изучение вопросов, не относящихся к своей профессиональной области, оптимизировать бизнес-процессы смежных функций, скорее всего, не только не будет оценена по достоинству, но и может привести к конфликтам с другими подразделениями. Вместе с тем, важно не выпускать из-под контроля работу собственной службы (при повышении нагрузки стоит научиться грамотно делегировать часть своих повседневных обязанностей подчиненным – подробнее об этом см.  Какие функции финансовый директор может безболезненно делегировать своим подчиненным).

Если вопросы о распределении обязанностей и ответственности не удалось прояснить до вступления финансового директора в должность, это можно сделать уже в процессе работы, формализовав во внутренних регламентах бизнес-процессы, правила взаимодействия служб компании. Описать все возможные ситуации, которые могут возникнуть в ее деятельности, и функции участников бизнес-процессов едва ли удастся. В детали можно не углубляться, главное – обозначить границы своей компетенции. Это может быть непросто, ведь генеральный директор всегда может использовать аргумент: «Это же связано с бюджетом» (или с деньгами). В ответ стоит подчеркнуть риск неисполнения непосредственных обязанностей финансового директора или неверных решений в областях, которые не входят в сферу его деятельности и в которых он недостаточно компетентен.

Регламентирующие документы желательно разрабатывать с привлечением третьей независимой стороны (например, консультантов). Необходимо, чтобы их утвердил собственник.

Наталья Кузнецова , финансовый директор управляющей компании ГК «ЯВА»

Если генеральный директор компании поручает задачу, которая не относится к кругу ваших обязанностей и требует значительных усилий и временных затрат, не стоит напрямую отказываться от ее исполнения.

Лучше заранее подготовить дежурные фразы, которые можно применять в зависимости от степени открытости отношений или их накала. Например: «Хорошо, я займусь этим, но не могли бы вы уточнить…» (далее следует задать как можно больше мелких технических вопросов) или «Я обязательно приступлю к данной работе, но не могли бы вы мне расставить приоритеты по ранее поставленным задачам? Чем мне стоит заниматься в первую очередь?» Затем желательно перечислить самые сложные задачи, которые никто, кроме вас, не может исполнить, то есть относящиеся непосредственно к вашей компетенции.

Такие приемы помогут уклониться от нежелательного задания и не обострять отношения с руководителем. Иногда уместен более жесткий ответ, например: «Я не смогу это сделать в обозначенные вами сроки, поскольку это не входит в круг моих обязанностей и мне придется выделить на изучение данного вопроса отдельное время. Причем ранее поставленные вами задачи и контроль над их исполнением я вынужден отодвинуть на второй план. Если вас это устроит, то я приступаю. Для исполнения мне понадобятся две недели, а также один юрист в непосредственное подчинение».

Ненужная работа. Если финансовому директору поручают работу, в нецелесообразности которой он убежден (исходя из собственного опыта), также возможны серьезные разногласия с руководством.

Типичный пример – генеральный директор требует создавать по каждому вопросу оперативный отчет в дополнение к тем, которые финансовая служба регулярно составляет для руководителей других функциональных направлений, внешних пользователей или самого генерального директора. Зачастую этой отчетностью крайне редко пользуются даже инициаторы ее создания, но при очередной проблеме вновь возвращаются к необходимости получать оперативные данные. Получив от руководителя задание, например, разработать новый отчет, стоит задать ему вопросы о конечной цели этого: «Как вы будете его использовать? С какой периодичностью? Каким будет набор данных, позволяющих обосновать последующие управленческие решения?» Если ответы покажут, что речь не о чем-то абсолютно новом, а о модификации уже имеющегося, то стоит уточнить, чем конкретно не устраивает уже существующая форма и как ее нужно доработать. Прояснить ситуацию нужно как можно деликатнее, так как весьма вероятно, что руководитель просто забыл об имеющемся отчете, потому что в силу своей занятости им не пользовался. Так, в результате подобного обсуждения генеральный директор, возможно, сам придет к выводу, что задание стоит отменить.

Пройдите тест и выясните, конфликтный ли вы человек

Как защититься от вмешательства руководителя компании в сферу деятельности финансовой службы

Одна из причин возможного конфликта между финансовым и генеральным директорами – стремление второго напрямую управлять денежными средствами. Если руководитель компании желает лично утверждать ежедневный реестр платежей и следить за исполнением бюджета движения денежных средств, финансовому директору необходимо переговорить с ним и сохранить контроль над ситуацией.

Стоит предложить оставить за финансовой службой акцептование платежей до определенной суммы, избавив тем самым руководителя от рутинной работы. Если же последний настаивает на единоличном управлении денежными средствами, важно договориться с ним о том, чтобы оставить определенные платежи в зоне ответственности финансового директора, который решал бы, насколько они срочные. Например, погашение кредитных траншей, выплату банковских процентов. Нельзя терять контроль над сферой, управление которой – прямая обязанность финансового директора.

Как лучше представить результаты деятельности собственнику

Весьма распространенной причиной конфликта может стать стремление генерального директора приукрасить результаты деятельности предприятия при защите отчетности перед собственниками. Или же, если в компании принято, что отчеты презентует финансовый директор, навязать определенную технологию подачи информации. Это может быть связано с тем, что зачастую от показателей, за формирование и достоверность которых несет ответственность финансовый директор, зависит размер премии руководителя предприятия.

Возможно, есть моменты, в которых стоит пойти навстречу, если позволяет управленческая учетная политика. Чтобы определить для себя этические нормы в вопросах подачи информации собственникам, можно воспользоваться таблицей с сопоставлением приемов презентации.

Аспекты Допустимые приемы Недопустимые приемы
(манипуляция)
Детализация данных, представленных в презентации Наглядно представлять информацию: подготовить презентацию с графиками или гистограммами, характеризующими динамику показателей, без детализации данных.
При этом иметь под рукой отчет по всей форме – возможно, слушателям потребуются расшифровки, которых нет в презентации
Сознательно не брать с собой на выступление пояснительные материалы, рассчитывая на то, что собственники постесняются выставить себя некомпетентными и попросить уточнения
Параметры отчетности Изменять параметры при построении графических материалов  – масштаб, шаг дробления по осям. Например, чтобы показать динамику выручки по годам и подчеркнуть, что прирост все же есть, увеличить шаг по оси «Сумма» Применять для сопоставимых данных разные параметры отображения, например, динамику выпуска продукции показывать с одним шагом по оси «Сумма», а выручку – с другим, позволяющим выгоднее представить данные
Округления Применять округления цифр, например, чистая прибыль не 568 756 423 руб., а 568,8 млн руб. Или темп прироста не 23,567, а 23,6 процента Округлять одни показатели в большую (или меньшую) сторону с нарушением правил округления, а другие – в противоположную
Количество и состав показателей отчетности Отфильтровывать количество показателей, если есть возможность (т. е. они не утверждены акционерами к отчету).
Если количество показателей строго определено, подчеркнуть, выделить, окрасить желательные, то есть облегчить восприятие
Перегружать отчет цифрами – включать дополнительные, не интересующие акционеров, второстепенные, не несущие информации, нефинансовые, чтобы осложнить восприятие
Акценты Акцентировать положительные моменты, например, по маржинальной прибыли зафиксирован рост на 120 процентов от прошлого года, выше ожидаемого. Акцентировать внимание на незначительных негативных обстоятельствах, положительном результате, замалчивая большие проблемы: удалось сэкономить на процентах, но общая сумма ссудной задолженности выросла на 120 млн руб. – это говорит о недостаточной рентабельности и дефиците оборотного капитала
Подчеркивать очевидные результаты и достижения, например, снижение стоимости внешних заимствований в среднем на 2 процента по году, что позволило сэкономить 28 млн руб.
Объективность и полнота данных Предоставлять слушателям объективные и полные данные, например, выручка увеличилась на 30 процентов, но при этом поступление денежных средств снизилось на 20 процентов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Как следствие, дебиторская задолженность увеличилась на 40 млн руб. или на 18 процентов Заниматься подменой понятий – довольно часто многие пользователи отчетности путаются между доходами и расходами, поступлениями и выплатами денежных средств. Не стоит их запутывать еще больше. Например, компания успешно отгружает клиентам продукцию, за которую они не платят. Тогда акцентировать внимание на отгрузке. Если же реализация падает, но дебиторская задолженность погашается опережающими темпами, говорить о хороших поступлениях денежных средств. Если компания не платит деньги своим поставщикам, наращивая кредиторскую задолженность, сообщать о том, что издержки сократились, не уточняя, что они снизились по оплате, но никак не по начислению
Сопоставимость данных Предоставлять сопоставимую информацию, например, и доходы и расходы показывать без НДС Предоставлять несопоставимую информацию, например, доходы с НДС, расходы без НДС
Специальная терминология Подавать информацию, используя простые и понятные термины, в расчете на любую аудиторию Применять профессиональные термины, аббревиатуры, рассчитанные на специально подготовленную аудиторию
Распределение ответственности Подчеркивать работу команды по выходу из сложившейся ситуации, предлагать план перспективных мероприятий с обоснованиями и расчетами Перекладывать вину на другие подразделения, заслуги присваивать себе, переходить на личности

Однако если результаты работы компании хуже, чем планировалось, а генеральный директор стремится приукрасить ситуацию в глазах владельцев бизнеса, то не всегда допустимо идти у него на поводу. Если у предприятия проблемы – стоит провести детальный (в т. ч. факторный) анализ причин их возникновения, продумать и обсудить с руководителем варианты выхода из положения, которые он может озвучить собственникам. При этом необходимо предоставить последним объективную информацию о результатах деятельности.

Наталья Кузнецова , финансовый директор управляющей компании ГК «ЯВА»

Если вы планируете сменить место работы или идете на повышение, вступая в должность финансового директора в своей компании, постарайтесь защитить себя от конфликтов с генеральным директором еще до подписания трудового договора.

На собеседовании попробуйте выяснить, есть ли какие-либо противоречия между собственником и руководителем компании. Например, у них могут быть разные точки зрения на будущее бизнеса, маркетинговую политику, тактику привлечения финансирования, оптимизацию затрат, в том числе налогов, и на многие другие аспекты. Очевидно, что за время собеседования прояснить все значимые моменты невозможно, но подготовить наиболее важные, на ваш взгляд, вопросы нужно обязательно.

Стоит определить для себя, например, пять тем, по которым вам хотелось бы понимать взгляды собственника и генерального директора (желательно также продумать и записать собственную позицию по этим вопросам). Лучше, чтобы это был круг проблем, непосредственно связанных с вашей зоной ответственности и вашими задачами. Например: «Каким видите статус финансового директора? Исключительное подчинение генеральному директору по всем функциональным направлениям или двойное подчинение: по стратегическим вопросам – собственнику, по оперативным – генеральному директору?» Немаловажно выяснить, как разделены зоны ответственности между генеральным и финансовым директорами. Например, собственник может однозначно решить, что первый отвечает за продажи и производство, второй – за управление кредитным портфелем, бюджетирование, внутренний аудит. При таком подходе ваша задача – организовать процессы сбора, интерпретации и анализа информации для руководителя компании. Но вопрос собственника о причинах, например, отклонения фактических результатов деятельности от плановых показателей, будет направлен не вам. Возможно, прояснив подобные моменты, вы избежите множества проблем в будущем.

Если ответы собственника и генерального директора принципиально различаются, стоит акцентировать внимание на противоречии и инициировать однозначное решение.

Смотрите видео, как избегать конфликтов и не накапливать негатив

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.