text
Журнал

Как использовать систему сбалансированных показателей для управления финансовой службой

Система сбалансированных показателей поможет согласовать цели и задачи финансовой службы со стратегическими целями компании в целом и организовать контроль их исполнения. Чтобы внедрить систему сбалансированных показателей в финансовой службе, предстоит сделать следующее:

Как сформулировать цели финансовой службы при разработке системы сбалансированных показателей

Перед разработкой системы сбалансированных показателей необходимо определить функции и задачи финансовой службы. Их группируют по процессам и накладывают на ее организационную структуру (см. таблицу 1. Функции и задачи финансовой службы).

Затем следует проанализировать стратегические цели компании в целом. Их нужно декомпозировать до целей деятельности в зоне ответственности финансовой службы и до оперативного уровня планирования. На уровне подразделения они, как правило, задаются с годовым горизонтом планирования.

Для достижения хороших результатов важно руководствоваться правилами формирования цели, а именно:

№ п/п Процесс в зоне ответственности финансовой службы Цели по каждому процессу, отвечающие стратегическим целям в целом по компании Показатель
1 2 3 4
1 Управление финансами Обеспечить платежеспособность компании Количество кассовых разрывов по приоритетным платежам
Задержка оплаты утвержденных заявок
Задержка поступления денежных средств
Минимизировать дебиторскую задолженность Задержка оплаты дебиторской задолженности
2 Контроллинг и бюджетирование Выполнить бюджеты в рамках запланированных показателей Отклонение сроков утверждения бюджетов
Реализованные мероприятия по достижению заданных показателей
Экономия затрат
Исполнение плана по прибыли
3 Управленческий учет и отчетность Предоставить менеджменту всю необходимую достоверную информацию для своевременного принятия управленческих решений Задержки сроков подготовки управленческих отчетов согласно графику
Количество корректировок в данные учета по закрытым периодам
Количество подготовленных управленческих отчетов и аналитических записок
Задержки сроков подготовки управленческих отчетов согласно графику
4 Договорная работа Минимизировать сроки подготовки, согласования и одобрения договоров Наличие оригиналов договорных документов
Наличие договорных документов в СЭД
Задержки в подготовке договоров
Минимизировать риски компании по договорным обязательствам Соблюдение оговоренных условий, минимизирующих риски в договорах

Как выбрать показатели для оценки достижения поставленных перед финансовой службой целей

При выборе показателей, позволяющих количественно оценить достижение поставленных целей, рекомендуется применять определенные правила. К ним относятся:

В соответствии с указанными правилами, для достижения поставленных целей финансовой службы можно определить измеримые в цифровом выражении показатели (см. гр. 4 в таблице 2. Постановка целей для процессов финансовой службы).

Как установить нормативные значения показателей результативности работы финансовой службы

Для каждого ключевого показателя результативности работы необходимо рассчитать фактическое значение и установить норматив. Среди последних можно выделить:

Целевые и пороговые значения показателей устанавливаются на год и фиксируются в ежегодном приказе по компании «Об установлении целевых показателей оценки результативности процессов и деятельности подразделений» (см. Пример приказа об установлении целевых показателей оценки результативности процессов и подразделений на 2013 год). Кроме того, в этом же приказе отражается и вес показателя в достижении поставленной цели. Он отражает его важность в достижении целей процесса. Более приоритетным задачам и показателям, отражающим их решение, присваиваются более высокие веса. Суммарный вес показателей по каждому из процессов должен составлять единицу.

Анастасия Вощанова , директор по экономике и организационному развитию АО «РТСофт»

«В целях достижения стратегических целей компании и оценки результативности деятельности подразделений приказываю:

  1. Утвердить целевые показатели результативности процессов и деятельности подразделений на 2013 год (приложение 1).
  2. Руководителям подразделений в срок до 15 декабря 2012 года подготовить и защитить программу мероприятий по достижению целевых показателей на 2013 год.
  3. Руководителям подразделений в срок до 25 декабря 2012 года довести до сведения своих сотрудников.
  4. Назначить отдел контроллинга ответственным за расчет фактических показателей, подготовку и предоставление ежеквартальных отчетов об исполнении целевых показателей руководителям подразделений и руководству компании.
  5. Руководителям подразделений на основании ежеквартальных отчетов об исполнении целевых показателей проводить защиту результатов работы подразделения перед руководством компании, корректировать программу мероприятий по достижению целевых показателей и доносить результаты работы подразделения до сведения своих сотрудников.
  6. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой».

Неотъемлемая часть приказа – приложение, в котором указываются целевые показатели результативности процессов и деятельности подразделений на год (см. таблицу 3. Целевые и пороговые значения показателей результативности финансовой службы).

№ п/п Процесс Показатель Целевое и пороговые значения показателя Вес показателя
1 Управление финансами Количество кассовых разрывов по приоритетным платежам, шт. Цель: не более 1 в год
Пороговые значения: от 2 и не более 6 раз в год
0,2
Задержка оплаты утвержденных заявок, календарные дни Цель: не более 5
Пороговые значения: от 7 и не более 30
0,2
Задержка поступления денежных средств, календарные дни Цель: не более 20
Пороговые значения от 30 и не более 90
0,2
Задержка оплаты дебиторской задолженности, календарные дни Цель: не более 15
Пороговые значения от 20 и не более 60
0,2
Сумма просроченной дебиторской задолженности, тыс. руб. Цель: не более 20 000
Пороговые значения: от 40 000 и не более 200 000
0,2
2 Контроллинг/ Бюджетирование Отклонение сроков утверждения бюджетов, календарные дни Цель: не более 20
Пороговые значения: от 30 и не более 60
0,25
Реализовано мероприятий по достижению заданных показателей, % Цель: 70
Пороговые значения: не менее 25 и до 50
0,25
Экономия затрат, % Цель: 3
Пороговые значения: не менее 0,1 и до 2
0,25
Исполнение плана по прибыли, % Цель: 90
Пороговые значения: не менее 70 и до 80
0,25
3 Управленческий учет и отчетность Задержки сроков подготовки управленческих отчетов согласно графику, рабочие дни Цель: 1
Пороговые значения: от 2 и не более 3
0,4
Количество корректировок в данные учета по закрытым периодам, шт. Цель: 10
Пороговые значения: от 30 и не более 50
0,35
Подготовлено управленческих отчетов и аналитических записок, % Цель: 100
Пороговые значения: не менее 75 и до 90
0,25
4 Договорная работа Задержки в подготовке договоров, рабочие дни

Цель: 10

Пороговые значения: от 14 и не более 21

0,1
Наличие оригиналов договорных документов, % Цель: 100
Пороговые значения: не менее 75 и до 95
0,2
Наличие договорных документов в электронном хранилище, %

Цель: 100

Пороговые значения: не менее 75 и до 95

0,2
Соблюдения оговоренных условий, минимизирующих договорные риски в договорах, % Цель: 70
Пороговые значения: не менее 40 и до 60
0,2
Прогнозная сумма штрафных санкций, тыс. руб. Цель: 20 000
Пороговые значения: от 60 000 и не более 100 000
0,3

Фактические значения показателя рассчитываются ежеквартально, нарастающим итогом. При этом формулы для их определения должны отражать смысл понятия «результативность». Например, процент реализованных мероприятий по достижению заданных показателей определяется как их доля в общем количестве мероприятий по программе. А количество корректировок в управленческом учете можно определить как сумму корректировок, повлекших изменение в Отчете о прибылях и убытках.

Данные для расчетов берутся из управленческого учета и отчетности. В крайнем случае допускается определение фактических показателей на основе экспертной оценки и отчетов руководителей о проделанной работе.

Часто для расчета тех или иных фактических показателей требуется добавление и ведение новых аналитических признаков и данных в учетной информационной системе. В этом случае оцениваются возможность и трудозатраты и принимается решение о ведении дополнительной информации или о замене показателя результативности.

Как оценить достижение целей финансовой службой

Оценивать достижение цели можно, сопоставив фактическое значение показателя с целевым, ожидаемым и пороговым (минимум или максимум).

Прежде всего, по данным управленческой отчетности рассчитываются абсолютные фактические значения. Затем они сравниваются с абсолютными целевыми, ожидаемыми и пороговыми значениями каждого из показателей (например, как на рисунке 2. Расчет показателей результативности работы по процессу «управление финансами» гр. 4, 6, 8, 10).

Далее определяются относительные значения фактического, целевого и ожидаемого порогового значений (например, как на рисунке 2. Расчет показателей результативности работы по процессу «управление финансами» гр. 5, 7, 9). Для показателей, стремящихся к максимальной величине (например, исполнение плана по прибыли), они вычисляются в процентах как отношение абсолютного значения к целевому. А для обратных показателей (стремящихся к минимуму, например, таких как количество кассовых разрывов) эта величина рассчитывается как отношения абсолютных значений к пороговому, а затем вычитается из 100 процентов. Сумма всех относительных значений (фактических, целевых и ожидаемых) по каждому индикатору с учетом его индивидуального веса в определенном процессе позволяет сделать вывод об уровне функциональности последнего.

Определив абсолютные и относительные значения показателей, для наглядности используют цветовую индикацию (см. рисунок 1. Оценка работы финансовой службы). Где показатель ниже границы порогового значения сигнализирует о том, что процесс не результативен (зона красного цвета). Значение между границами ожидаемого уровня результативности и нижнего порога говорит о том, что процесс отвечает минимально необходимому уровню результативности (зона оранжевого цвета). Показатель между ожидаемым и целевым уровнем свидетельствует о том, что результативность в зоне ожидаемого уровня (зона желтого цвета). Если же он равен целевому значению или превышает его, это отражает высокий уровень результативности (зона зеленого цвета).

Сравнив фактическое значение с целевым, ожидаемым и пороговыми, можно определить, какие действия необходимо предпринять в отношении того или иного показателя. А кроме того, на основании полученных результатов разработать план мероприятий для повышения общего уровня эффективности всего процесса.

Анастасия Вощанова , директор по экономике и организационному развитию АО «РТСофт»

С помощью сбалансированных показателей проведена оценка результативности работы финансовой службы. Для этого ее функции были разделены на процессы: управление финансами, контроллинга и бюджетирования, управленческий учет и отчетность, договорная работа. По согласованному решению руководства по степени их значимости им присвоен одинаковый вес в работе финансового подразделения (0,25). В каждом из процессов были выделены показатели, отражающие эффективность их работы (см. рисунок 2. Расчет показателей результативности работы по процессу «управление финансами» , рисунок 3. Расчет показателей результативности работы по процессу «контроллинг и бюджетирование», рисунок 4. Расчет показателей результативности работы по процессу «управленческий учет и отчетность», рисунок 5. Расчет показателей результативности работы по процессу «договорная работа»), а затем на основании сумм их относительных значений сделаны выводы об уровне функциональности каждого процесса. Для удобства использовалась цветная индикация, где красным цветом обозначались значения ниже порогового (например, см. на рисунке 2 стр. 2, гр. 4), оранжевым – значения равные и выше порогового, но не больше ожидаемого (например, см. на рисунке 2 стр. 4, стр. 6 (гр. 4) и стр. 7, гр. 5), желтым цветом выделены значения, соответствующие ожидаемому уровню, но меньше целевого (например, см. на рисунке 2 стр. 5, гр. 5), а зеленым – значения, достигшие планируемой цели или превысившие ее (например, см. на рисунке 2 стр. 3, гр. 4, 5).

Исходя из произведенных расчетов (см. рисунок 2) сделан вывод о том, что в целом процесс «управление финансами» не соответствует ожидаемому уровню результативности. Поскольку итоговое (суммарное) значение относительных фактических показателей процесса составляет 57 процентов (см. на рисунке 2 стр. 7, гр. 5), то есть заметно ниже ожидаемого уровня – 71 процент (см. на рисунке 2 стр. 7, гр. 9). Поэтому в первую очередь необходимо обратить внимание на систематические кассовые разрывы по приоритетным платежам (см. на рисунке 2 стр. 2), связанные с задержкой поступления денежных средств (см. на рисунке 2 стр. 4) и возникшей просроченной дебиторской задолженностью (см. на рисунке 2 стр. 6).

Далее по такой же схеме была оценена результативность работы и по процессу «контроллинг и бюджетирование» (см. рисунок 3 Расчет показателей результативности работы по процессу «контроллинг и бюджетирование»).

Из результатов расчетов, приведенных на рисунке 3, видно, что процесс «контроллинг и бюджетирование» показывает уровень результативности выше среднего – 76 процентов (см. на рисунке 3 стр. 6, гр. 5). Это произошло благодаря исполнению плана по прибыли на среднем уровне (см. на рисунке 3 стр. 5) и хорошим показателям экономии затрат (см. на рисунке 3 стр. 4) и несмотря на неполную реализацию мероприятий, направленных на соблюдение бюджета (см. на рисунке 3 стр. 3). Поэтому следует обратить внимание на точность планирования и возможные заниженные значения при планировании.

Затем специалисты определили показатели результативности работы по процессу «управленческий учет и отчетность» (см. рисунок 4. Расчет показателей результативности работы по процессу «управленческий учет и отчетность»).

Проведенный расчет показателей процесса «управленческий учет и отчетность» показал уровень результативности чуть выше среднего (ожидаемого) – 53 процента (см. на рисунке 4 стр. 5 гр. 5), который значительно отстает от целевого (оптимального) значения. Задержки в сроках подготовки управленческой информации (см. на рисунке 4 стр. 2) компенсируются высоким качеством ее учета и минимальным уровнем корректировок (см. на рисунке 4 стр. 3), а также выполнением графика подготовки управленческих отчетов (см. на рисунке 4 стр. 4). Это позволило сделать вывод о необходимости плана мероприятий по достижению ежемесячного закрытия данных в установленные сроки.

Последним (четвертым) процессом финансовой службы, по которому были рассчитаны показатели результативности, стала договорная работа (см. рисунок 5. Расчет показателей результативности работы по процессу «договорная работа»).

Полученные результаты расчетов по этому процессу позволили сделать вывод о том, что его результативность ниже среднего (ожидаемого) уровня и составляет 52 процента (см. на рисунке 5 стр. 7, гр. 5). Поэтому в дальнейшей работе специалистам рекомендовано особое внимание обратить на сроки подготовки договоров (см. на рисунке 5 стр. 2), на минимизацию рисков возможных договорных штрафных санкций (см. на рисунке 5 стр. 6), а также на процесс размещения договоров в электронном хранилище (см. на рисунке 5 стр. 4), который отстает от процесса передачи оригиналов документов в архив.

В завершение оценки эффективности каждого из процессов подведены итоги и определена общая результативность работы финансово-экономической службы (см. рисунок 6. Расчет показателя итоговой результативности работы финансовой службы). При этом учитывался вес каждого процесса в общей работе (0, 25).

Фактическая результативность работы финансовой службы составила 60 процентов (0,25 × 57 % + 0,25 × 76 % + 0,25 % × 53 % + 0,25 × 52%), целевая – 86 процентов (0,25 × 82 % + 0,25 × 92 % + 0,25 × 80 % + 0,25 × 89 %), ожидаемая – 65 процентов (0,25 × 71 % + 0,25 × 69 % + 0,25 × 50 % + 0,25 × 70 %). Поскольку фактические результаты работы финансового подразделения ниже ожидаемого уровня (среднестатистического) и значительно далеки от целевого, итоговая эффективность работы этой службы в целом оценивается ниже среднего. Для ее повышения требуется разработать корректирующие и предупреждающие меры.

Итоги ежеквартальной оценки результативности и анализ работы финансовой службы доводятся до сведения всех сотрудников финансовой службы и руководства. А кроме того, проводится серия обсуждений причин достижения или недостижения поставленных целей, и разрабатываются корректирующие мероприятия. На основе измеренных и проговоренных результатов работы формируются мотивационные схемы сотрудников финансово-экономической службы.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.