text
Журнал

Что и как контролировать финансовому директору

Можно выделить несколько основных бизнес-процессов, требующих контроля со стороны финансового директора:

Перечень далеко не полный. В зависимости от специфики деятельности компании приведенный список может быть дополнен другими областями внедрения контрольных процедур.

Как обеспечить необходимый контроль над платежами

Всегда существует повышенный риск исчезновения самого ликвидного актива – денежных средств. Это может произойти в силу разных причин: из-за ошибочной отправки денег (повторной или не тому контрагенту), использования расчетного счета не по назначению. Но если нет уверенности в сохранности денежных средств, любой контроль в какой угодно области сводится на нет.

Рассмотрим подробнее, на что следует обратить внимание при организации контроля процесса оплаты.

Количество счетов и подписантов. Количество банковских счетов должно быть оптимальным, точнее, минимально возможным (подробнее о выборе кредитной организации, которая будет вести рассчетно-кассовое обслуживание, см. Как выбрать банк для расчетно-кассового обслуживания). Чем больше счетов, тем сложнее их контролировать. Поэтому не открывайте лишние счета, а ранее открытые для нескольких разовых операций сразу закрывайте.

Рекомендуется иметь не более двух лиц, обладающих правом первой подписи, и двух – правом второй. Сотрудники с правом первой подписи – обычно топ-менеджеры: как правило, генеральный директор, заместитель по производству или по продажам.

Правом второй подписи наделяются чаще всего финансовый директор и главный бухгалтер. Именно при таком распределении можно быть уверенным, что оплата будет произведена в соответствии с целями бизнеса и соблюдением законодательства.

Наличие только одного лица с правом подписи означает отсутствие превентивного контроля, то есть контроля перед событием (оплатой). Такую оплату невозможно остановить, даже если она неправомерна. Наличие же одного лица с правом первой подписи и одного с правом второй непрактично, так как сотрудники по объективным причинам не всегда присутствуют на работе (отпуска, командировки, болезни). Поэтому рекомендуется всегда иметь официального «запасного игрока». В случае увольнения сотрудника, обладавшего правом подписи, обязательно найдите ему замену.

Сверка до оплаты. Чтобы убедиться, что платеж корректен, перед каждой оплатой проводится сверка. Ответственный за нее, обычно сотрудник бухгалтерии, сопоставляет счет на оплату с подписанным актом выполненных работ (в случае с услугами) или с актом приемки (в случае с товарно-материальными ценностями) и с договором (счет с договором в случае предоплаты).

Сверки обычно проводятся по количеству, цене за единицу товара и общей стоимости. В случае расхождений счет не оплачивается и становится предметом расследования.

Также потребуется сверить заявленный платеж с лимитом по соответствующей статье бюджета (подробнее об этом см. Как разработать и применять платежный календарь).

Отражение в учете. Банковские операции должны отражаться в учете не позже чем на следующий день после проведения платежа. Это не только позволяет лучше управлять денежными средствами, но и облегчает так называемый детективный контроль, то есть контроль после оплаты.

Обычно банки представляют оригиналы банковских выписок на следующий день после платежа. Когда выписки получены, сотрудник финансового отдела (но не бухгалтер по оплате) должен сверить банковскую выписку с проводками по банку. Такой дополнительный контроль позволяет проверить и действия бухгалтера по оплате. Помните, два сотрудника обеспечивают лучший контроль, чем один.

Электронные платежи. Довольно распространена оплата с использованием специальных банковских программ. При этом банк защищает свою систему от несанкционированного доступа паролями, ключами и т. п. Количество паролей и ключей должно соответствовать количеству сотрудников, имеющих право подписи.

Электронная система оплаты должна работать следующим образом. Бухгалтер по оплате заносит в специальную программу реквизиты платежного поручения, сотрудник с правом второй подписи входит в систему с использованием пароля или ключа и подтверждает платеж, а лицо, наделенное правом первой подписи, в системе же одобряет платеж. Затем бухгалтер по оплате отправляет платеж, то есть производит оплату. Система не позволяет бухгалтеру по оплате провести платеж без одобрения сотрудников, уполномоченных подписывать платежные документы.

На практике часто происходит иначе. Бухгалтер по оплате вносит платежное поручение, затем входит в систему, используя пароль или ключи первого и второго уполномоченных подписывать платежи (они же эти пароли бухгалтеру и предоставляют), одобряет платеж и отправляет его. При таком подходе говорить о действенности контроля не приходится.

Как финансовой службе контролировать продажи

Среди классических рисков процесса «продажи» можно выделить следующие: использование некорректной цены, отгрузка должникам или отпуск с рассрочкой платежа некредитоспособным клиентам (подробнее об этом см. Как оценить кредитоспособность контрагента), неверное количество товара, ошибочное списание дебиторской задолженности. Рассмотрим детальнее, что и как можно контролировать в процессе продаж.

Ценообразование. Вопросы ценообразования обычно решаются в кабинете менеджера по продажам. Однако тот факт, что цены определяются маркетинговой политикой, не означает, что финансовый директор может отдать данный вопрос полностью на откуп отделу продаж. Именно финансовый директор снабжает подразделение продаж нужными сведениями, к примеру, о себестоимости каждого вида продукции (установленная цена не должна быть ниже себестоимости; подробнее о том, как точнее рассчитать последнюю для сложных видов продукции, см. Как использовать места возникновения затрат для более точного определения себестоимости продукции), помогает анализировать динамику маржи и т. д.

Одна из особенно рисковых зон в ценообразовании –дифференциация цен по различным группам клиентов. Один и тот же товар редко стоит одинаково для всех покупателей. Цены различаются в зависимости от объема закупок, продолжительности работы с клиентом, его кредитной истории и т. д. Пока скидки и льготы остаются типовыми для клиентских групп, все идет нормально. Но бывает, что вдруг возникают необъяснимые исключения для того или иного клиента или предоставленные дисконты значительно отклоняются от принятых рамок. Причинами этого могут быть как халатность, так и злоупотребление.

Как с этим бороться? Прежде всего финансовому директору нужно убедиться, что отделом продаж регламентированы правила установления цен, что они понятны сотрудникам. При одобрении таких правил следует обратить внимание на несколько аспектов.

Во-первых, должны быть четко определены группы клиентов, цены по которым отличаются. Во-вторых, должны быть описаны критерии, по которым покупатель попадает в ту или иную группу. В-третьих, что не менее важно, должна быть закреплена процедура изменения цен, принадлежности клиента к определенной ценовой группе – какие внутренние документы заполняются, кто их одобряет. Все вышесказанное в равной мере касается и скидок.

Соответствующий документ в компании может называться по-разному. К примеру, «Политика ценообразования», или это может быть раздел «Цены», выделенный в коммерческой политике. Важно, чтобы документ был утвержден первым лицом в компании.

Финансовый директор должен контролировать соблюдение утвержденных правил ценообразования с тем, чтобы не допустить несанкционированной продажи.

Например, коммерческий отдел желает отгрузить товар со скидкой 5 процентов клиенту «Альфа». Счета на продажу должны выставляться только финансовым отделом, и прежде чем выписать счет по определенному прайс-листу, сотрудник финансового отдела должен проверить, одобрен ли клиент «Альфа» на право получения 5-процентной скидки. Если нет, счет не выписывается и отгрузка не производится.

Рекомендуется предусмотреть возможность выставления счетов по соответствующим прайс-листам только для одобренных клиентов в автоматизированной системе. В ней можно четко разделить обязанности: вводить прайс-листы в систему и делать их привязку к клиентам вправе сотрудник финансового отдела, а вносить количественную информацию в счета – сотрудник отдела продаж. В таком случае контроль над ценами остается в финансовом отделе, а выписывать счета может отдел продаж.

Совет:  контролируйте скидки

Сергей Овчаренко , финансовый директор Pfizer International LLC

Крупные дистрибьюторы нередко оказывают давление на менеджеров по продажам, настаивая на снижении отпускных цен, упирая на необходимость скидок и пересмотра стоимости медленно реализуемых товаров и т. д. Дистрибьюторы находят массу причин, по которым сумма платежа может быть снижена. И менеджеры идут у них на поводу. В итоге при выполнении плана по объему реализации, в чем заинтересован отдел продаж, страдает финансовый результат, чего не могут допустить финансисты. Каждый случай снижения цен, выплаты компенсаций за уничтожение неликвидов, претензии дистрибьюторов (недостача, порча, моральное устаревание и т. п.) должен внимательно изучаться: есть ли злонамеренность, халатность, непонимание со стороны менеджеров по продажам.

Очень важна позиция высшего руководителя компании. Ему подчиняются и коммерческий и финансовый директора. Он несет ответственность за финансовый результат, значит, обязан уравновешивать стремление сохранить и увеличить прибыльность со стратегией наращивания продаж. Ему ничего не мешает ввести в показатели для расчета KPI менеджеров по продажам доходную, а не объемную составляющую. Как показывает мой опыт, эта проблема между отделами продаж и финансистами решается с трудом, но решать ее необходимо.

Условия поставок. С одними клиентами компания работает по факту оплаты, с другими – по предоплате или в кредит. На отнесение клиента к той или иной группе влияют объем продаж, репутация клиента на рынке, время работы с компанией. Критерии включения клиентов в ту или иную группу, как и в случае с ценами, должны быть формализованы во внутренних документах компании (см. пример подобного документа Положение о кредитной политике компании LaStyle).

Кроме прочего, должны быть определены правила установления кредитных лимитов (лимитов кредитной отгрузки), то есть максимально возможная сумма, на которую может быть отпущен товар с отсрочкой платежа тому или иному клиенту, и сроков кредитования (подробнее об этом см. Как определить срок, на который предоставить отсрочку платежа).

Сергей Овчаренко , финансовый директор Pfizer International LLC

Финансовый директор при наведении порядка в сфере продаж должен учитывать дистрибуционную модель, принятую в компании. Если у вас много небольших, часто меняющихся дистрибьюторов, то обычно высоки кредитные риски. Значит, нужно делать упор на кредитный контроль, проверку контрагентов, ведь не исключено, что к вам вновь пришел тот, кто уже несколько раз обманул ранее. Нужно накапливать статистическую информацию: объемы просроченной задолженности, сроки платежей, количество и периоды просрочек. Основываясь на ней, менять политику работы с контрагентами – предоставлять кредитные лимиты лишь через определенный срок, увеличивать их постепенно.

Иной подход, если у вас несколько крупных дистрибьюторов, с которыми вы работаете на постоянной основе, в том числе и потому, что они «держат» рынок, и вы не можете от них отказаться. Кредитные риски здесь, напротив, невысоки, чаще возникают проблемы с казначейской дисциплиной – не оформленные в срок документы, пропуск даты платежа и т. д. В итоге хотя продажи и не страдают, снижается управляемость денежных потоков. В том, что касается крупных дистрибьюторов, очень важны отношения – нужно поддерживать постоянный контакт с ними, общаться с руководством компаний, стараться понять, какова ситуация, и в зависимости от этого менять свою кредитную политику. Возможно, имеет смысл выделить отдельного сотрудника для работы с крупным дистрибьютором.

Отгрузки. В процессе продаж контроль должен быть обеспечен как до, так и после отгрузки товара.

Контроль перед отгрузкой проводит кредитный контролер, обычно сотрудник финансового отдела. Его задача – проверить предстоящую отгрузку на предмет соответствия определенным параметрам. Так, клиент должен входить в категорию кредитных, у него не должно быть просроченных долгов, а кредитный лимит с учетом предстоящей отгрузки не может быть превышен. В случае соответствия клиента всем трем пунктам, а также корректного использования прайс-листа кредитный контролер разрешает выписать ему счет. Для этого он либо присваивает в автоматизированной системе контроля клиенту статус, который позволит выставить счет на данную отгрузку, либо при отсутствии такой системы выписывает счет самостоятельно.

В компаниях с широким ассортиментом относительно недорогих товаров количество отпущенных со склада товаров из-за ошибок сотрудников нередко не соответствует оплаченному, случаются кражи и денег и товара. Поэтому после того, как продажа произведена, сотрудник финансового отдела должен проверить ее правильность. Сверяются документы, подтверждающие получение денежных средств (в случае продажи по факту оплаты), отгрузочные документы и счета на продажу.

Особое внимание рекомендуется уделять погашению дебиторской задолженности (подробнее об этом см. Как разработать систему управления дебиторской задолженностью). Факт ее списания должен одобряться вышестоящими менеджерами. В заявке на списание должны быть указаны причины (погашена, признана безнадежной). Желательно, чтобы перед списанием с клиентом пообщался другой сотрудник. Контроль над списанием дебиторской задолженности возлагается на финансовую службу.

Как финансистам контролировать закупки

Выполнение несложных правил в процессе закупок нередко позволяет значительно сэкономить без ущерба для бизнеса. Классический риск при закупках – выбор поставщика, предоставляющего не самые выгодные условия поставки. Снизить этот риск поможет разделение полномочий сотрудников и выбор поставщиков по тендеру (о том, как регламентировать такие процедуры, см. Положение о порядке проведения тендеров).

Разделение функций. Лучшей практикой считается, когда за закупки отвечает специально выделенный сотрудник или отдел. При этом в его полномочия не должна входить приемка работ, связанных с использованием закупаемых услуг или списанием приобретенных материалов. Кроме того, ни сотрудник, ни отдел не должны иметь отношения к оплате – это компетенция финансовой службы. На практике обязанности в области закупок нередко распределяются между разными отделами по принципу «с чем работаю, то и закупаю». При таком подходе вероятность «откатов» возрастает в несколько раз.

Выбор поставщика. Все закупки рекомендуется проранжировать по степени материальности (существенности) для компании, в зависимости от этого операция по закупке будет одобряться на разных уровнях управления компанией. Например, в первую группу попадут операции на сумму, не превышающую 300 тыс. руб., во вторую группу – от 300 тыс. до 1 млн руб., в третью – от 1 до 5 млн руб., в четвертую группу – более 5 млн.

Для каждой группы закупок рекомендуется разработать свою процедуру утверждения. Уровень одобрения при этом повышается по мере увеличения материальности операций. Например, для первой группы может быть достаточно подписи генерального директора предприятия, для четвертой необходимо одобрение президента холдинга.

Чтобы составить представление о допустимом уровне цен для закупок первой группы, достаточно изучить рынок, пройтись по сайтам компаний-поставщиков. Повышение же материальности закупки сопровождается внедрением тендерных процедур, хотя в любом случае изучение рынка предшествует тендеру. Тендерные процедуры тоже усложняются по мере повышения материальности закупки.

Самая простая форма тендера – «по звонку», телефонные переговоры с потенциальными поставщиками на предмет уточнения цены и других условий сделки именно для вашей компании. Чтобы иметь возможность проверить полученные сведения, сотрудник отдела закупок должен документировать звонки – заполнять внутреннюю форму, указывая, когда и с кем был разговор, по какому поводу, какая информация была получена. Факсовый тендер предполагает, что его участники должны ответить на высланную им спецификацию по факсу в определенный срок, указав цену и другие условия будущей сделки.

Наиболее сложен и одновременно наиболее надежен так называемый тендер закрытых конвертов, когда ответы от потенциальных партнеров приходят в конвертах, вскрываемых несколькими членами тендерной комиссии. Отдел закупок проводит анализ предложений поставщиков, сравнивая цены, качество, условия оплаты и т. д. После этого членами тендерной комиссии определяется победитель.

В случаях с часто закупаемыми материальными ценностями рекомендуется проводить тендеры не на каждую закупку, а на определенный период, выбирая предпочтительного поставщика, например, на полгода. Финансовый директор обычно входит в состав тендерной комиссии, в которой ему отводится одна из главных ролей.

Как сотрудникам финансовой службы обеспечить контроль над капитальными вложениями

Основные риски, связанные с капитальными вложениями, – это ошибки при выборе проекта или нарушения в ходе его реализации. Последнее предполагает, например, превышение бюджета проекта (построили дороже, чем планировали), нарушение сроков (построили позже, чем планировали) или даже некорректную реализацию проекта (построили не то, что планировали). Рассмотрим, что можно предпринять для минимизации названных рисков.

Полномочия сотрудников. Любой проект, связанный с капитальными вложениями, инициируется каким-либо отделом. Этот отдел должен обосновать руководству необходимость выполнения капитального проекта, а когда проект одобрен, фактически исполнять роль его менеджера (этапы реализации, сроки, приемка и качество работ, исполнение бюджета). Желательно также назначить финансового контролера проекта. Обычно им становится сотрудник финансовой службы, который отслеживает исполнение бюджета, готовит отчеты о расходовании средств и своевременно информирует руководство компании о ходе реализации проекта. Совмещать в рамках отдела – инициатора проекта обе функции не рекомендуется, это чревато злоупотреблениями.

Отбор проекта. Если задача отдела-инициатора – доказать необходимость проекта, то задача финансового директора – принять участие в создании такой системы отбора, которая позволила бы выбирать для реализации только действительно выгодные для компании проекты.

Отбор проектов для будущей реализации обычно проводится по критериям соответствия стратегии развития компании, стоимости, а также по показателям экономической эффективности. Как и в случае с тендером, необходимо ранжировать проекты по материальности, тогда высшее руководство получит возможность сосредоточиться на важнейших из них. Для того чтобы упорядочить инвестиционную деятельность в принципе, рекомендуется формализовать по меньшей мере процедуру принятия решения по проекту, методику оценки показателей эффективности и процесс мониторинга исполнения.

Финансовый контроль. Первостепенная задача финансовой службы – контроль бюджета проекта, в том числе еще до заключения договора (их может быть несколько в одном проекте). Именно в этот момент, пока не возникли внешние обязательства, руководитель компании должен иметь возможность сказать «нет» в случае превышения бюджета. Снабдить его информацией по бюджету проекта должен финансовый директор с помощью своего сотрудника – финансового контролера. Таким образом, генеральный директор не подписывает договоры без визы финансового директора, финансовый директор не ставит визу на договорах, связанных с капитальными проектами, без отметки финансового контролера. А тот в свою очередь проверяет бюджет перед рассмотрением каждого договора и сообщает финансовому директору о статусе («в бюджете» или «не в бюджете»).

Другая важная задача финансового контролера – подготовка статус-отчетов. Стандартный статус-отчет содержит следующую информацию по каждому проекту: детализированный бюджет, суммы заключенных договоров, сведения по начислениям и платежам. Кроме того, в нем рекомендуется указывать примерный срок окончания проекта и сумму предстоящих расходов (по оценке менеджера). Статус-отчет необходимо готовить регулярно, например, раз в неделю, и рассылать топ-менеджерам компании. Располагая этой информацией, руководители при необходимости смогут вовремя вмешаться в ход реализации проекта (подробнее об этом см. Как разработать управленческую отчетность по капитальным вложениям).

Чтобы информация в статус-отчетах была надежной, финансовый контролер проекта должен периодически сверять свои отчеты с данными в учетной системе (по начислениям и оплатам). При этом учет должен вестись в разрезе проектов.

Исполнение предложенных правил позволит компании сохранить свои активы и существенно снизить риски злоупотреблений со стороны сотрудников. Однако важно помнить, что любой контроль перед внедрением должен пройти тест на рентабельность: затраты на его поддержку не должны превышать выгоды, которые он приносит.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.