text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка со скидкой 40% >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как сэкономить на содержании вспомогательных служб

Один из вариантов кардинального снижения затрат на содержание вспомогательных служб в холдинге или компании с филиальной сетью – централизация вспомогательных функций, а другими словами, создание общих центров обслуживания (ОЦО). Для реализации такой схемы оптимизации расходов потребуется определить, какие подразделения будут централизованы, и четко спланировать и организовать работу по формированию ОЦО.

Когда и для каких служб оправдана централизация

Прежде чем принять решение о выделении тех или иных вспомогательных функций в общий центр обслуживания, стоит ответить на несколько простых вопросов.

Например, действительно ли есть в этом необходимость? Достиг ли бизнес того масштаба, когда централизация вспомогательной функции даст результат? Исходя из опыта российских компаний открывать общий центр обслуживания может быть оправдано компаниям с оборотом от 5 млрд руб. в год и более чем 10 филиалами или региональными представительствами.

Еще один важный вопрос. Оправдан ли такой шаг с точки зрения стратегии развития предприятия (подробнее о целях бизнеса и их влиянии на стратегию см. Как отразить цели собственников в стратегии развития компании)? Как правило, идея организовать общий центр обслуживания рождается уже после того, как создана филиальная структура бизнеса. Значит, ее реализация обернется необходимостью ломать устоявшиеся бизнес-процессы и выстраивать их заново (подробнее о реформе бизнес-процессов см. Как быстро перестроить бизнес-процессы компании). Если задуматься о централизации сервисных функций раньше, до региональной экспансии, затраты на воплощение задуманного будут несоизмеримо меньше, а сам процесс внедрения ОЦО в структуру группы пройдет без ущерба для текущей деятельности.

Нельзя сбрасывать со счетов то, что каждая компания уникальна. Решение о формировании общего центра обслуживания должно приниматься с учетом конкретных целей, специфики деятельности предприятия и его подразделений.

Что касается расходов на внедрение ОЦО, по опыту такой проект может обойтись минимум в 30–50 млн руб. И окупаются эти инвестиции в среднем за два–три года. Большая часть этой суммы (около 75%) приходится на автоматизацию и обновление программных продуктов. Остальное – затраты на покупку новых серверов и оборудования, услуги внешних консультантов, формирование собственной проектной команды, а также компенсационные выплаты сокращенным сотрудникам.

Допустим, взвесив все за и против, менеджмент компании решил, что общий центр обслуживания действительно необходим. Далее, какие функции должны быть централизованы? Самый распространенный ответ – бухгалтерский и налоговый учет. Однако необязательно ограничиваться исключительно бухгалтерией. Централизации подлежит любой функционал, подразумевающий стандартный набор регламентированных операций. Например, call-центры, кадровое администрирование, IT-обслуживание, частично функционал юридической службы, казначейства, управления имуществом.

Определились с набором централизуемых функций – оцените выгоду, которую принесет компании создание общего центра обслуживания. И эту оценку надо сделать не только в терминах экономии.

Зачастую большее значение имеют качественные параметры преобразования. Например, в случае создания центра бухгалтерского обслуживания они могут быть такими:

Другой сложный вопрос – какие функции оставить на местах, а какие передать в общий центр? Чтобы ответить на него, нужно разобраться в том, чем именно занимается централизуемая служба в том или ином филиале. Например, бухгалтерия может выполнять целый ряд несвойственных ей задач: отвечать за поступление первичных документов от контрагентов, заполнять акты выполненных работ и т. д. При централизации все эти задачи необходимо передать другим подразделениям – тем, кто по логике бизнеса и должен был их решать. Одновременно стоит четко прописать обязанности персонала ОЦО (подробнее о разработке должностных инструкций см. Как разработать должностные инструкции для сотрудников финансовой службы). В условиях централизации уже нет необходимости в специалистах широкого профиля. Каждому сотруднику должен быть поручен достаточно узкий участок, но с большим объемом работ. При этом стоит позаботиться о взаимозаменяемости специалистов.

Если география деятельности компании – вся территория России, то, возможно, одним центром обслуживания обойтись не удастся. Но не стоит создавать несколько ОЦО одновременно. Лучше начать с одного – это будет пилотный проект. А как только технологии работы будут обкатаны, решение можно тиражировать на всю компанию.

Как организовать работу и избежать распространенных ошибок при создании общего центра обслуживания

При создании общих центров обслуживания важно не допускать таких распространенных ошибок, как полное доверие консультантам, несогласованность действий, неадекватное планирование и т. д.

«Поручим проект консультантам, и они все нам правильно сделают». Не стоит забывать, что задача консультантов – консультировать. Не они принимают решения, а менеджмент компании. Даже самый лучший консультант не может досконально знать всех нюансов деятельности организации, от которых зависит успех преобразований.

Как и любое другое преобразование, создание общего центра обслуживания необходимо рассматривать как проект и управлять им, соответственно, как проектом. Разумно, если для его реализации будет выделена отдельная команда специалистов – проектная группа. Идеально, если ее члены будут полностью освобождены от текущей работы.

Руководителя проекта следует наделить широкими полномочиями (насколько это возможно). Они пригодятся ему при решении вопросов о перераспределении функционала между объединяемой службой и смежными подразделениями.

«Обойдемся без помощи руководства региональных филиалов». Именно операционные подразделения региональных филиалов первыми почувствуют на себе изменения. К примеру, в один момент их местные бухгалтеры будут сокращены, а вести учет поручат совершенно незнакомым сотрудникам в другом городе. Руководитель филиала и его подчиненные потеряют возможность давать прямые поручения бухгалтерам и получать любую информацию в установленные ими сроки. На смену старым правилам придет четкая дисциплина распределения обязанностей, контрольные сроки и стандартизированный объем отчетности.

Новый формат взаимодействия стоит заранее согласовать с руководителями филиалов. В первую очередь необходимо договориться о сроках и графике внедрения общего центра, обсудить разделение полномочий, ответить на все вопросы, учесть пожелания при составлении формата взаимодействия ОЦО и филиала. Только при таком подходе вместо сопротивления регионов можно рассчитывать на их поддержку.

«Поставим жесткие сроки и сократим бюджет, лишь бы проект утвердили». Иногда бывает трудно объяснить руководству компании необходимость в большом объеме капвложений со сроком окупаемости более трех лет. Но следует понимать, что создание общих центров обслуживания – это инвестиции в средне- и долгосрочную перспективу, а не проект с краткосрочной отдачей капитала. Бывает, что под нажимом различных групп влияния внутри компании инициаторы преобразований соглашаются на существенное сокращение бюджета и сроков реализации. Чудес им ждать не приходится, ведь на практике сроки, наоборот, зачастую затягиваются, создание центра обслуживания превращается в долгострой. Нужно быть реалистом и уметь отстаивать свои позиции, защищая проект.

«Необходимо показать экономию на затратах? Сократим количество сотрудников до предела». При планировании общего центра обслуживания принято показывать существенную экономию на оплате труда – в случае принятия положительного решения именно она, как правило, служит решающим аргументом. Однако на практике бывает очень трудно удержать фактическую численность ОЦО в рамках плановой. Причин тому может быть несколько: неправильное распределение обязанностей внутри центра, неверно прописанные процедуры для каждого сотрудника, недоработки программного обеспечения и, как следствие, дополнительные трудозатраты на выполнение операций и т. д.

Любые форс-мажорные ситуации нужно тщательно продумать, а главное – протестировать до запуска центра в промышленную эксплуатацию. Нельзя допускать ничем не оправданного раздутия штата. Например, при создании центра бухгалтерского обслуживания количество бухгалтеров в компании должно сократиться как минимум в два раза (подробнее о централизации бухгалтерии см. Как создать централизованную бухгалтерию для группы компаний).

Еще один момент – не стоит в первый же день работы центра ликвидировать службы, чьи функции ему передали. Чтобы убедиться в правильности конечного результата, необходим как минимум один месяц синхронной работы обеих структур.

В случае централизации бухгалтерии важно заинтересовать главного бухгалтера (или другого ключевого сотрудника) в том, чтобы он помог перенести учет в ОЦО.

Именно заинтересовать, а не приказать. Зная о предстоящем увольнении, он вполне может отнестись к этой задаче безответственно. Хорошей мотивацией здесь послужит значительная денежная компенсация по итогам реализации проекта. Также в бюджете следует предусмотреть денежный фонд для премирования остальных специалистов бухгалтерии, в будущем подлежащих сокращению.

«Не стоит ничего сообщать персоналу». Все как раз наоборот. Создание общего центра обслуживания, как и любое другое масштабное преобразование, может затянуться из-за противодействия персонала, в частности руководителей филиалов. Избежать такой реакции можно, если придерживаться открытой информационной политики:

При таком подходе начало работы общего центра обслуживания станет для всех естественным и ожидаемым событием, а сложности, связанные с обкаткой новых процессов, будут восприниматься как временные трудности.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Здравствуйте, меня зовут Александр
Давайте знакомиться!

Чтобы я открыл вам доступ, пожалуйста, пройдите короткую регистрацию

Вам будут доступны:

  • - 15 000 рекомендаций по управлению финансами;
  • - 1000 образцов положений и форм отчетов
  • - 300 финансовых Excel-моделей.

После регистрации пришлю Вам подарок
КНИГА "Cash is king. Управление денежными потоками"

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
...и получить подарки!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.