text
Открыть свежий номер журнала>> / Подписка за 22 308 13 990 руб! >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как создать систему бюджетирования, основанную на действиях

Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, – планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования, основанного на действиях (Activity based budgeting, АВВ).

Когда оправданно применять бюджетирование, основанное на действиях

Главное преимущество методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированным выпуском готовой продукции. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ помогает выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг. Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.

В идеале, бюджетирование основанное на действиях, целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения функциональной системы распределения затрат, которая также известна как Activity Based Costing (АВС). Так можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также драйверами распределения стоимости ресурсов и действий ( операций).

Кроме того, при внедрении бюджетирования необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой – повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений.

Как планировать расходы, составляя бюджет, основанный на действиях

В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование (подробнее о создании классической системы бюджетирования см. Как разработать и внедрить систему бюджетирования: порядок действий), начинается с составления бюджета продаж. Можно выделить шесть этапов этого процесса.

Этап 1. Планирование количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, то есть – планирование объектов затрат.

Этап 2. Определение действий ( операций), выполняемых для создания того или иного объекта затрат (подробнее о том, как это выглядит на цифрах, см. Пример составления бюджета, основанного на действиях). Есть четыре вида действий:

Этап 3. Расчет продолжительности (количества) действий.

Этап 4. Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.

Этап 5. Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (зарплата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).

Этап 6. Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) (подробнее о создании иерархии центров ответственности компании см. Как разработать финансовую структуру: порядок действий) или по бизнес-процессам.

Татьяна Попова , директор по финансам и маркетингу компании «ВИП Анатех»

Рассмотрим упрощенный пример бюджетирования с использованием метода АВВ в компании SEW (название условное), занимающейся производством сумок.

В организационной структуре компании SEW, занимающейся производством сумок, выделены четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, отдел снабжения, производственный цех, отдел сбыта. Ресурсы, относящиеся к перечисленным подразделениям, а также действия, выполняемые ими, подробно описаны в таблице 1. Обратите внимание, что в списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.

Центры финансовой ответственности Ресурсы Действия Драйвер действия
Менеджмент (ЦФО 1) Генеральный директор Общее управление Время на управление одного подчиненного из отделов снабжения, закупок и производственного отдела
Управление процессами Время на управление движением одной заготовки через весь производственный цикл от приобретения до реализации
Бухгалтер Бухгалтерский учет Время на обработку одного документа
Кадровый учет Время на ведение учета по одному сотруднику и начисление зарплаты
Отдел снабжения (ЦФО 2) Менеджер по снабжению Поставка товарно-материальных ценностей (ТМЦ) Время, необходимое для размещения заказа на материал для производства 10 сумок
Производственный цех (ЦФО 3) Швея Разметка Время на разметку заготовки для одной сумки
Раскрой Время на раскрой заготовки для одной сумки
Пошив Время на пошив одной сумки
Отдел сбыта (ЦФО 4) Менеджер по продажам Поиск покупателя и отгрузка Время на поиск одного покупателя и оформление отгрузки

Составим бюджет расходов компании SEW на месяц. План продаж и план производства – 1200 сумок. По результатам анализа рабочего времени швеи было определено, что на разметку одной заготовки уходит 10 минут, на раскрой – 20 минут и на пошив сумки – 40 минут.

Необходимая длительность производственных действий в месяц составляет 1400 часов (1200 ед. × (10 мин + 20 мин + 40 мин) : 60 мин). Аналогичным образом определяется продолжительность действия «поставка ТМЦ» (два часа на размещение и сопровождение одного заказа из 10 заготовок) и действия «поиск покупателя и отгрузка» (1 час на партию из 5 сумок). Отсюда время, затрачиваемое на действия:

Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 часов в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников:

Следует отметить, что по одному сотруднику из отделов сбыта и снабжения будут загружены лишь наполовину. Следовательно, целесообразно оптимизировать работу этих двух отделов: возложить на них дополнительные служебные функции, либо объединить отделы и создать одно подразделение из трех человек, либо взять в отдел одного сотрудника на полную ставку, а другого на полставки и т. д.

После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».

При управлении процессами генеральный директор тратит 5 минут в расчете на одну сумку, а при общем управлении – 30 минут в расчете на одного сотрудника, не входящего в ЦФО «Менеджмент». Отсюда время, затрачиваемое на действия:

Учитывая, что фонд рабочего времени генерального директора – 160 часов, в данном случае он будет загружен только 106,5 часа, то есть на 67 процентов. Таким образом, здесь также есть резервы для оптимизации.

Рассчитаем потребность в ресурсах для бухгалтерии. Допустим, на обработку одной хозяйственной операции в среднем тратится 10 минут. Цикл «снабжение – производство – сбыт 10 сумок» сопровождается шестью хозяйственными операциями. На кадровый учет и начисление зарплаты одному сотруднику уходит один час в месяц. Рассчитаем длительность действий «бухгалтерский учет» и «кадровый учет». Отсюда время, затрачиваемое на действия:

Общая потребность бухгалтерии в человеко-часах – 134. Соответственно, исходя из месячного фонда рабочего времени в 160 часов, с этими действиями справится один бухгалтер.

После того как определена потребность в ресурсах, можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости единицы драйвера ресурсов (см. таблицу 2. Расходная часть бюджета доходов и расходов компании SEW).

Статья затрат Ресурс Драйвер затрат Стоимость единицы драйвера, руб. Количество единиц драйвера Затраты, руб.
Зарплата Генеральный директор Оклад в месяц 12000 1 12 000
Бухгалтер 7500 1 7500
Менеджер по снабжению 7000 2 14 000
Менеджер по продажам 9000 2 18 000
Швея Чел.-час 31,25 1400 43 750
Итого: 95 250
Стоимость аренды помещения Генеральный директор Кв. м 1500 30 45 000
Бухгалтер 20 30 000
Менеджер по снабжению 25 37 500
Менеджер по продажам 25 37 500
Швея 140 210 000
Итого: 360 000
Телефонная связь Генеральный директор Чел.-час 120 6 720
Бухгалтер 1,5 180
Менеджер по снабжению 30 3600
Менеджер по продажам 15 1800
Швея 0 0
Итого: 6300
Амортизация используемого оборудования Генеральный директор Ед. оборудования Компьютеры–2500 руб./мес. 1 2500
Бухгалтер 1 2500
Менеджер по снабжению 2 5000
Менеджер по продажам 2 5000
Швея Станки – 5000 руб./мес. 9 45 000
Итого: 60 000
Затраты на электроэнергию Генеральный директор кВт•ч 1,12 160 179
Бухгалтер 160 179
Менеджер по снабжению 320 358
Менеджер по продажам 320 358
Швея 3500 3920
Итого: 4994
Итого расходов: 526 544

Как корректировать параметры бюджета, составленного на основе действий

При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса.

В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.

Количество ресурсов. Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендованы дополнительные офисные или производственные площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и производственные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.

Производительность ресурсов. К примеру, внедрение автоматизированной системы продаж значительно снизит временные затраты менеджера по продажам на обработку одной сделки и, как следствие, позволит сократить штат сотрудников.

Стоимость ресурсов. Если позволяют возможности, можно пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи.

Состав действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.