text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Как выбрать контрольные показатели исполнения бюджетов

Чтобы установить, исполнен ли бюджет предприятия за отчетный период, достаточно сравнить фактические показатели с плановыми. Однако такое сравнение может оказаться слишком трудоемким. Бюджет компании обычно состоит из 10–20 планов (в крупных организациях значительно больше), в каждом по 20–30 статей. Поэтому контролировать приходится более 200 цифр.

Чтобы облегчить задачу и сократить время на ее выполнение, можно уменьшить количество анализируемых показателей. Ограничиться теми, которые нужно отслеживать в обязательном порядке: характеризующие достижение целей года и стратегических целей компании (именно по этим двум группам можно судить об исполнении бюджета), наиболее значимые в структуре бюджета величины и те, которые существенно отличаются от плановых значений. Кроме того, необходимо следить за динамикой факторов и показателей (например, макроэкономических), которые влияют на результаты деятельности компании.

Нужно распределить ответственность за бюджетный контроль и закрепить во внутренних регламентирующих документах.

Какие показатели важны для оценки исполнения бюджета

Бюджетные показатели, подлежащие обязательному контролю, удобно разделить на группы.

Результирующие показатели экономической деятельности компании. К этой группе относятся выручка, себестоимость произведенной и реализованной продукции, чистая прибыль, основные производственные показатели (объем и структура выпуска, процент выполнения производственной программы, незавершенное производство и готовая продукция и т. д.). Их анализ по итогам периода позволит установить, были ли в целом достигнуты результаты, планируемые компанией. Эти показатели необходимо рассматривать всем предприятиям независимо от их вида деятельности, производственно-экономической модели, стратегии и т. д.

Стратегические показатели. Очень важно держать под контролем индикаторы, отражающие достижение стратегических целей компании (подробнее о формировании системы контрольных показателей см. Какие показатели помогут контролировать реализацию стратегии компании). Например, если она стремится завоевать новые рынки сбыта, то следует рассматривать объем продаж по рынкам сбыта. Если планируется расширение производства – то необходимо оценивать инвестиции в расширение производства, объем производимой продукции, в том числе в разрезе видов производства, и т. д.

Ключевые показатели. С определенной периодичностью необходимо контролировать факторы (условно их можно назвать ключевыми), незначительное изменение которых может существенно повлиять на результаты работы компании. Их перечень зависит от особенностей конкретного предприятия (стратегии, вида деятельности, экономической модели и т. д.). Это могут быть цены на определенный вид сырья или материалов, курсы валют, стоимость услуг и т. п.

Например, цены на нефть – ключевой показатель для компаний нефтяного сектора, а также для предприятий, потребляющих в больших объемах продукцию нефтепереработки (например, авиапредприятия, транспортные компании). Курсы валют важны для инвестиционных компаний и организаций, занимающихся внешнеэкономической деятельностью.

Самые крупные статьи расходов и доходов. Следует обращать внимание на статьи бюджета, которые составляют значительную часть в общей сумме доходов или расходов компании. Например, можно установить правило – контролю подлежат те статьи, вес которых равен не менее 10 процентов от величины доходов (расходов). Используя этот принцип, компания контролирует все значимые для нее бюджетные статьи, не тратя время на «мелочевку».

Показатели с наибольшими отклонениями от плана. Если значения по каким-либо статьям существенно отличаются от плановых, то следует выяснить и проанализировать причины этого. Допустимая величина отклонений устанавливается каждой компанией индивидуально и может находиться в диапазоне от 20 процентов и выше.

Как распределить ответственность за бюджетный контроль показателей

Контроль над каждой группой показателей желательно закрепить за определенными сотрудниками и установить его периодичность. Например, ответственность может быть распределена так, как представлено в таблице 1.

Совет директоров контролирует результирующие и стратегические показатели – как правило, один раз в год (по итогам финансового года). Цель такого контроля – оценить, достигнуты ли стратегические цели компании. Исходя из полученных результатов совет директоров может принять решение о пересмотре принятой стратегии, бюджета на следующие периоды.

Финансово-экономическая служба (ФЭС) контролирует результирующие и стратегические показатели ежеквартально и ежегодно. Ею могут быть сформулированы предложения по корректировке планов на следующие кварталы. ФЭС ежеквартально анализирует структуру показателей – отдельно по доходной и расходной частям, а также выявляет те из них, по которым возникли критичные отклонения, и выясняет причины этого.

Руководителям структурных подразделений поручается контроль над результирующими показателями функциональных бюджетов, находящихся в зоне их ответственности: бюджета по труду и зарплате, бюджета ремонтов и обслуживания оборудования, маркетинга и рекламы, IT-бюджета и т. д.

Многоуровневый контроль исполнения бюджета позволяет оценить выполнение всех наиболее важных для компании показателей, распределив при этом нагрузку и ответственность между сотрудниками. Важно не только установить расхождения фактических значений с плановыми, но и выяснить причины этого. А затем следует либо скорректировать план, либо принять меры для его исполнения.

Елена Митрофанова , руководитель проектов отделения финансово-экономических решений компании IBS

ОАО «Звезда» – молодая, быстро растущая компания, выпускающая электрические приборы бытового назначения. В планах руководства на ближайшие пять лет – увеличить долю рынка бытовых электроприборов с 5 до 15 процентов. Эта цель может быть достигнута за счет ввода новых производственных мощностей, расширения ассортимента выпускаемой продукции и выхода на новые рынки – прежде всего Украины и Республики Беларусь.

Финансовая служба компании сформировала бюджет доходов и расходов на 2010 год в разбивке по кварталам. Для контроля его исполнения за I квартал специалисты выбрали следующие индикаторы.

Результирующие показатели (группа 1): «Выручка всего», «Расходы всего», «Чистая прибыль». Они в общих чертах отражают исполнение бюджета компании за рассматриваемый период.

Стратегические показатели (группа 2) – это выручка от реализации по регионам (Украина и Республика Беларусь), выручка от реализации по видам продукции (прибор 1, прибор 2). Они выбраны в качестве стратегических, поскольку перед компанией стоит задача расширения рынков сбыта в указанные регионы.

Проведя структурный анализ доходов и расходов, сотрудники планово-экономического отдела пришли к выводу, что необходимо также контролировать те из них, доля которых составляет в расходной части более 5 процентов (группа 3). Так, в сферу контроля попадают показатели: «Расходы на оплату труда», «Расходы на налоги и сборы», «Расходы на материалы для основной деятельности», «Расходы на основные материалы», «Расходы на вспомогательные материалы», «Расходы на прочие материалы», «Расходы на ремонт и обслуживание оборудования».

Рассчитав отклонения фактических значений от плановых, специалисты включили в зону контроля те бюджетные показатели, отклонения по которым составили более 40 процентов в обе стороны (недовыполнение, перевыполнение). В группу 4 попали показатели: «Транспортный налог», «Земельный налог», «Прочие услуги», «Обучение персонала», «Участие в конференциях и семинарах», «Прочие расходы на обучение».

Применив такой подход, сотрудники компании проконтролировали самые значимые бюджетные показатели – 21 из 44 возможных.

По результатам исполнения бюджета за I квартал подготовили отчет для дальнейшего анализа (см. таблицу 2. Отчет об исполнении бюджета доходов и расходов компании «Звезда» за I квартал 2010 года).

Показатель План,
тыс. руб.
Факт,
тыс. руб.
Структура, % Отклонения, тыс. руб. Отклонения, % Группа, в составе которой контролируется показатель *
1. Выручка всего 2750 2640 100,00 -110 -4,00 1
1.1. Выручка от реализации, регион Украина 1400 1410 53,41 10 0,71 2
1.1.1. Прибор 1 800 760 -40 -5,00 2
1.1.2. Прибор 2 600 650 50 8,33 2
1.2. Выручка от реализации, регион Республика Беларусь 1200 1100 41,67 -100 -8,33 2
1.2.1. Прибор 1 1200 1100   -100 -8,33 2
1.3. Выручка от вспомогательной деятельности 150 130 4,92 -20 -13,33  
1.3.1. Услуга 1 100 90   -10 -10,00  
1.3.2. Услуга 2 50 40   -10 -20,00  
2. Расходы всего 2630 2635 100,00 5 0,19 1
2.1. Оплата труда 730 743 28,20 13 1,78 3
2.1.1. Основная зарплата 400 395 14,99 -5 -1,25  
2.1.2. Отпускные 100 90 3,42 10 10,00  
2.1.3. Вознаграждение по итогам года 30 30 1,14 0 0,00  
2.1.4. Единовременные премии 20 25 0,95 5 25,00  
2.1.5. Материальная помощь к отпуску 20 18 0,68 -2 -10,00  
2.1.6. Выплаты социального характера 100 120 4,55 20 20,00  
2.1.7. НДФЛ 60 65 2,47 5 8,33  
2.2. Налоги и сборы 138 139 5,28 1 0,72 3
2.2.1. Налог на прибыль 40 43 1,63 3 7,50  
2.2.2. НДС 80 76 2,88 -4 -5,00  
2.2.3. Транспортный налог 5 3 0,11 -2 -40,00 4
2.2.4. Земельный налог 3 5 0,19 2 66,67 4
2.2.5. Налог на имущество 8 10 0,38 2 25,00  
2.2.6. Прочие налоги 2 2 0,001 0 0,00  
2.3. Материалы для основной деятельности 1300 1390 52,75 90 6,92 3
2.3.1. Основные материалы 600 640 24,29 40 6,67 3
2.3.2. Вспомогательные материалы 400 420 15,94 20 5,00 3
2.3.3. Прочие материалы 200 210 7,97 10 5,00 3
2.3.4. ГСМ 100 120 4,55 20 20,00  
2.4. Ремонт и обслуживание оборудования 400 322 12,22 -78 -19,50 3
2.4.1. Материалы 80 70 2,66 -10 -12,50  
2.4.2. Запчасти покупные 20 26 0,99 6 30,00  
2.4.3. Услуги сторонних компаний 150 116 4,40 -34 -22,67  
2.4.4. Услуги по диагностике 100 90 3,42 -10 -10,00  
2.4.5. Прочие услуги 50 20 0,76 -30 -60,00 4
2.5. Расходы на управление персоналом (кроме ФЗП) 39 25 0,95 -14 -35,90  
2.5.1. Обучение персонала 20 10 0,38 -10 -50,00 4
2.5.2. Участие в конференциях и семинарах 10 5 0,19 -5 -50,00 4
2.5.3. Социально-культурные мероприятия 5 5 0,19 0 0,00  
2.5.4. Расходы на здравоохранение 3 3 0,11 0 0,00  
2.5.5. Прочие расходы на обучение 1 2 0,08 1 100,00 4
2.6. Прочие расходы 23 16 0,61 -7 -30,43  
3. Чистая прибыль 120 5 -115 -95,83 1
*  1 – результирующие показатели; 2 – стратегические показатели; 3 – показатели, имеющие наибольшее значение в структуре доходов и расходов; 4 – показатели с наибольшими отклонениями от плана.
Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.