text
Журнал

Как консолидировать бюджеты по группе компаний

Есть несколько самых распространенных проблем, связанных с консолидацией бюджетов подразделений:

Для того чтобы исключить ошибки при планировании деятельности холдинга в целом и составить достоверный консолидированный бюджет, необходимо выполнить следующие шаги:

Описанная последовательность действий при внедрении технологии консолидации бюджетов была выполнена в ОАО РАО «ЕЭС России». В настоящее время она используется при формировании консолидированных бюджетов межрегиональных компаний (оптовые генерирующие компании (ОГК), территориальные генерирующие компании (ТГК) и т. д.), созданных в результате реформирования ОАО РАО «ЕЭС России».

Каким требованиям должна соответствовать политика формирования бюджетов в группе

Для того чтобы составить консолидированный бюджет группы компаний, необходимо обеспечить унификацию методов, используемых при планировании деятельности подразделений (подробнее о создании единой методологии бюджетирования см. Как разработать и внедрить систему бюджетирования: порядок действий). Компании в рамках холдинга в отсутствие единой методики формирования бюджетов, утвержденной управляющей компанией, могут использовать различные подходы при группировке планируемых статей затрат (по видам затрат или по статьям калькуляции) (подробнее о создании основных форм бюджетов см. Как разработать структуру статей бюджета доходов и расходов и Как разработать форму бюджета движения денежных средств), оценке будущих поступлений денежных средств (подробнее о способах планирования денежных потоков см. Как планировать движение денежных средств при составлении бюджета). Например, одни подразделения холдинга будут планировать выручку в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции, в то время как другие подразделения бюджет продаж сформируют в разрезе покупателей. Поэтому перед составлением консолидированного бюджета необходимо провести аудит методов, используемых в компаниях холдинга при планировании, чтобы выявить возможные расхождения и унифицировать бюджетные формы.

Кроме того, консолидация добавляет одно важное требование к используемым методам планирования: каждое подразделение должно планировать свою деятельность в разрезе контрагентов, выделяя тех, которые входят в состав холдинга. Если это требование не будет выполняться, то правильная консолидация бюджетов подразделений станет невозможной.

Следует отметить, что все бюджеты подразделений, на основе которых составляется консолидированный бюджет, должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.

Как определить, по каким предприятиям холдинга надо консолидировать бюджеты

Одна из основных задач консолидации заключается в формировании реальной себестоимости выпускаемой холдингом продукции. Если холдинг представлен разнопрофильными и слабовзаимодействующими друг с другом компаниями, то внутренние обороты в такой ситуации минимальны и актуальность проведения процедуры консолидации очень мала. Но если компания является вертикально интегрированным холдингом, в котором большинство подразделений участвует в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, то наиболее правильным будет консолидировать только бюджеты подразделений, которые связаны с основной деятельностью холдинга. Деятельность остальных подразделений холдинга не будет учтена в консолидированном бюджете, они будут рассматриваться как внешние контрагенты по отношению к холдингу. Это не только производственные и сбытовые предприятия холдинга, но также управляющая компания, юридические лица в рамках холдинга, на балансе которых находятся активы, используемые в основной деятельности на условиях аренды. Кроме того, в состав консолидированного бюджета следует включить бюджеты подразделений, чья основная деятельность не совпадает с основной деятельностью холдинга, но оказывает на нее существенное влияние. Как правило, это ремонтные подразделения, транспортные компании, входящие в состав холдинга.

Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии формируются остальные бюджеты.

Как правило, не консолидируются бюджеты тех компаний, которые холдингом не контролируются. Например, если акционерам холдинга принадлежит только 30 процентов в уставном капитале компании и ее деятельность не контролируется управляющей компанией (например, не заключен договор оказания услуг по управлению деятельностью компании), то бюджеты такой компании не стоит учитывать при формировании консолидированного бюджета. При необходимости доля запланированной прибыли от неконтролируемой компании может раскрываться отдельно – в примечаниях к консолидированному бюджету холдинга.

Какие корректировки важно учесть при консолидации бюджетов

Консолидация бюджетов представляет собой построчное суммирование бюджетов компании и внесение корректировок, связанных с исключением внутригрупповых операций. Для упрощения консолидации можно рекомендовать поделить типовые случаи, когда необходимы корректировки, на несколько групп и ввести соответствующие им консолидирующие показатели в бюджеты подразделений. Консолидирующие показатели – дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы, расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга. Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму по соответствующим им консолидирующим показателям. Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т. д.) определяются на основании уже скорректированных статей.

Полный перечень консолидирующих показателей включает:

Внутренний оборот. Внутренний оборот возникает всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Показатель «Внутренний оборот» используется во всех бюджетах, в которых отражаются хозяйственные операции компании (например, данный показатель не требуется в бюджетах запасов). Самый простой случай использования данного показателя – это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе не должны отражаться в консолидированном бюджете.

Тем не менее на практике одна из наиболее распространенных ошибок – формирование консолидированного бюджета путем постатейного сложения бюджетов подразделений без учета внутренних оборотов. Например, в холдинге продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета». Запланированный объем продаж составляет 10 и 5 млн руб. соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6 млн руб. и подразделению «Бета» – в размере 4 млн руб. Подразделение «Бета» свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн руб., в то время как ожидаемая реальная выручка в плановом периоде не превысит 11 млн руб.

За планирование внутреннего оборота при бюджетировании «снизу вверх» несут ответственность подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы.

Прежде чем передавать составленные бюджеты в управляющую компанию, подразделение должно согласовать плановый объем продаж в рамках группы с другими подразделениями, которым будет отгружена продукция. Если механизм согласования не предусмотреть в системе формирования консолидированного бюджета холдинга, действия подразделений могут быть не согласованы, и в бюджетах появятся расхождения, которые приведут к искажениям данных на этапе консолидации. Например, подразделение «Альфа» может запланировать отгрузку продукции подразделению «Бета» и включить в бюджет продаж стоимость поставки. А в это время компания «Бета» запланирует приобрести другой объем продукции у «Альфы», что приведет к ошибкам на этапе консолидации.

Нереализованная прибыль. Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. подразделению «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфы», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. больше, чем та прибыль, которая будет реально получена группой.

Для того чтобы избежать искажения бюджета доходов и расходов, а также прогнозного баланса, нужно исключить из прибыли подразделения-продавца и из остатков запасов подразделения-покупателя сумму нереализованной прибыли. Чтобы определить сумму нереализованной прибыли, в бюджет запасов вводится показатель «Нереализованная прибыль» в разрезе контрагентов. При консолидации корректировки вносят специалисты управляющей компании, так как подразделение-продавец может не знать планов покупателя в отношении приобретенной продукции.

Капитализация затрат. Даже если в результате внутригрупповых операций подразделения не получают прибыль (реализация происходит по себестоимости), это не сильно упрощает процесс консолидации. Затраты (производственная себестоимость реализованной продукции) по аналогии с нереализованной прибылью могут капитализироваться в запасах, незавершенном производстве и расходах будущих периодов. Это происходит, если в рамках холдинга одно подразделение планирует приобрести у другого продукцию, которая в соответствии с бюджетом продаж из-за продолжительного производственного цикла, технологических особенностей производства (например, технологическая выдержка), необходимости поддержания страхового запаса и других причин не будет включена в себестоимость реализованной внешнему покупателю продукции в том же периоде. Иными словами, подразделение-продавец в бюджете доходов и расходов отразит себестоимость реализованной продукции, а покупатель эти товары должен отразить в прогнозном балансе как увеличение остатков товарно-материальных ценностей.

С точки зрения холдинга в целом активы и выручка не изменятся, так как продукция не была реализована внешним покупателям. Для того чтобы исключить искажения, связанные с капитализацией затрат, в бюджет производственной себестоимости вводится показатель «Капитализация затрат». Ответственность за расчет этого показателя должна быть возложена на сотрудников управляющей компании. Значение показателя «Капитализация затрат» равно производственной себестоимости реализованной в рамках холдинга продукции, которая не была продана внешним покупателям. Непроизводственные затраты, к которым, как правило, относятся коммерческие, общие и административные расходы, являются затратами периода и при планировании не должны включаться в стоимость товарно-материальных запасов, поэтому не могут быть капитализированы на балансе другого подразделения компании.

Нужно также учесть, что в последующих бюджетных периодах будет запланировано списание на себестоимость ранее закупленной продукции, то есть произойдет декапитализация затрат. По аналогии это должно быть учтено при определении показателя «Капитализация затрат», однако в данном случае – со знаком минус.

Перераспределение затрат. Учитывать перераспределение затрат нужно в том случае, когда холдинг отслеживает результаты работы по нескольким видам деятельности. В этом случае из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация вспомогательной продукции или услуг подразделениям, которые производят продукцию основного производства) затраты одного вида деятельности могут попадать в состав затрат другого. Нередко при планировании деятельности холдинга из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация сырья и материалов) затраты одного подразделения учитываются в составе затрат другого. Например, в холдинг входят подразделения «Альфа» и «Бета» – основное и вспомогательное производства. «Бета» оказывает услуги подразделению «Альфа», включающему их стоимость в себестоимость продукции, которую планирует продавать внешним покупателям.

Иными словами, из-за особенностей технологического цикла затраты перераспределяются из одного вида деятельности в другой. При консолидации эти затраты будут исключены, что исказит сведения об эффективности видов деятельности (себестоимость основного производства будет занижена, в то время как вспомогательного – завышена). Во избежание искажений данных при планировании затрат (их дублирования) в бюджет производственной себестоимости включается консолидирующий показатель «Перераспределение затрат», который равен себестоимости продукции, приобретенной у подразделений холдинга. «Перераспределение затрат» при составлении консолидированного бюджета рассчитывается сотрудниками управляющей компании.

Показатель «Внутри группы». В консолидированном прогнозном балансе компании специалистам управляющей компании холдинга потребуется делать корректировки, связанные с исключением разнотипных внутригрупповых операций: нереализованной прибыли (например, для статей оборотных активов) и внутреннего оборота (к примеру, для статей дебиторской и кредиторской задолженностей). Для того чтобы не перегружать консолидированный баланс большим количеством показателей, целесообразно использовать общий консолидирующий показатель «Внутри группы», который будет отражать все вышеперечисленные корректировки. Его значение определяется на основе консолидирующих показателей, используемых в операционных бюджетах. Например, если в бюджете запасов указан консолидирующий показатель «Нереализованная прибыль», то в прогнозном балансе эта же корректировка должна быть отражена по статье «Запасы» в показателе «Внутри группы».

Алексей Чурин , руководитель направления финансового консалтинга компании «Евроменеджмент»

Холдинг состоит из двух подразделений – «Альфа» и «Бета». В «Альфе» существует основное и вспомогательное производства, в «Бете» – только основное производство. Подразделения запланировали следующие операции.

«Альфа»:

«Бета»:

Расчет консолидирующих показателей. Консолидированный бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс представлены в таблицах 1, 2 и 3 соответственно. Помимо основных показателей деятельности подразделений, приведены консолидирующие показатели. Заметим, что поскольку в бюджете доходов и расходов совмещаются доходные и расходные статьи, то для различных статей используются разные вспомогательные консолидирующие показатели. Для доходных статей используется показатель «Внутренний оборот», а для статей расхода – «Перераспределение затрат», «Капитализация затрат» и «Внутренний оборот». Аналогичная ситуация складывается в балансе. Но в этом случае различные по своей сути показатели объединяются в одном показателе «Внутри группы».

Остановимся подробнее на том, как были определены значения консолидирующих показателей.

Продажи подразделения «Альфа» в размере 120 и 40 тыс. руб. соответственно отражаются в показателе «Внутренний оборот» бюджета доходов и расходов и исключаются из консолидированного бюджета (см. таблицу 1. Бюджет доходов и расходов). По аналогии при составлении консолидированного бюджета исключается стоимость продукции, приобретаемой «Бета» в рамках группы и списываемой на себестоимость основного вида деятельности: материалы – 90 тыс. руб. (120 тыс. руб. – 30 тыс. руб.), прочие затраты – 40 тыс. руб. Нужно также отметить, что приобретение продукции вспомогательного производства вызывает необходимость перераспределения затрат между видами деятельности. Показатель «Перераспределение затрат» для статьи себестоимости вспомогательного вида деятельности подразделения «Альфа» равен 30 тыс. руб. и для статьи себестоимости основного вида деятельности подразделения «Бета» – 30 тыс. руб. Положительные значения этого показателя означают, что затраты перераспределяются в другой вид деятельности, а отрицательные – «включаются» в себестоимость.

Часть закупаемой у подразделения «Альфа» продукции в размере 30 тыс. руб. (производственная себестоимость – 25 тыс. руб.) попадет в запасы «Беты». Для того чтобы консолидированный бюджет не был искажен, необходимо в бюджете доходов и расходов «Альфы» исключить из себестоимости затраты, которые капитализируются в запасах «Беты». Это отражается по показателю «Капитализация затрат» в бюджете доходов и расходов подразделения «Альфа» в разрезе статей себестоимости (материалы – 5 тыс. руб., зарплата – 15 тыс. руб., прочие затраты – 5 тыс. руб.). Нереализованная прибыль, которую получит «Бета» от реализации запасов в будущих бюджетных периодах, составит 5 тыс. руб. (30 тыс. руб. – 25 тыс. руб.) и должна отражаться в показателе «Внутри группы» в прогнозном балансе в статьях оборотных активов.

Продукция основного производства «Альфа», которая по плану должна быть поставлена подразделению «Бета», будет оплачена в том же периоде. Это отражено в бюджете движения денежных средств. При этом с точки зрения компании в целом фактически деньги никуда не уйдут, поэтому в бюджете движения денежных средств в показателе «Внутренний оборот» нужно указать сумму платежа – 120 тыс. руб. (см. таблицу 2. Бюджет движения денежных средств). По аналогии в бюджете движения денежных средств подразделения «Бета» для целей консолидации исключаются платежи поставщикам на ту же сумму.

В соответствии с составленными бюджетами «Альфа» получит оплату от «Беты» только за основную продукцию, и у этих подразделений будут отражены дебиторская и кредиторская задолженности соответственно (40 тыс. руб.). С точки зрения компании в целом значения дебиторской и кредиторской задолженности должны быть исключены (консолидирующий показатель «Внутренний оборот» прогнозного баланса; см. таблицу 3. Прогнозный баланс).

Поскольку подразделение «Бета» планирует реализовывать всю свою продукцию внешним покупателям, то вся прибыль внутри группы в планируемом периоде будет складываться из прибыли «Альфы» и той части прибыли «Беты», которая будет включена в себестоимость реализованной продукции «Альфы». При консолидации необходимо скорректировать консолидированный прогнозный баланс по статьям «Запасы» и «Прибыль текущего периода» (см. таблицу 3. Прогнозный баланс). Сумма нереализованной прибыли, которую получит «Альфа», составит 5 тыс. руб. (30 тыс. руб. (запасы, возникшие в результате реализации внутри группы) – 25 тыс. руб. (себестоимость продукции, капитализированная в запасах)).

В прогнозном балансе нужно исключить взаимные инвестиции подразделений «Альфа» и «Бета», то есть в показателе «Внутри группы» при консолидации нужно учесть сумму, инвестированную подразделением «Альфа» в уставный капитал «Беты» (1 млн руб.).

Чем руководствоваться, проверяя правильность корректировок при консолидации бюджетов

Процедура консолидации достаточно сложная, к тому же во многих компаниях бюджеты консолидируются в Excel, поэтому могут возникать ошибки из-за неправильного определения суммы корректировки или просто неверного ввода данных. Можно рекомендовать ввести процедуры проверки при составлении консолидированного бюджета.

Правильность отражения корректировок при составлении консолидированного бюджета можно проверить, используя так называемые балансовые равенства в рамках группы. Например, суммарные продажи внутри группы должны быть равны суммарным закупкам; общая кредиторская задолженность, возникшая в результате хозяйственных операций в рамках холдинга, должна быть равна дебиторской задолженности. Если в результате будут выявлены расхождения, то для дальнейшей проверки необходимо определить правильность отражения каждой операции внутреннего оборота в обоих подразделениях. Иначе говоря, сравнить суммы корректировок, сделанных по одной и той же внутригрупповой операции подразделениями холдинга.

Когда корректировками при консолидации бюджетов можно пренебречь

Cтоит отметить, что поправки, вносимые при консолидации бюджетов, могут быть настолько малы, что трудоемкая работа, связанная с исключением запланированных внутригрупповых операций, окажется экономически неоправданной.

Самый простой способ упростить процесс консолидации – пренебречь всеми поправками, если по каждой консолидированной бюджетной статье значения консолидирующих показателей несущественны для компании. Однако нужно отметить, что точно определить размер корректировок можно лишь после того, как от подразделений холдинга будут получены данные об операциях внутри группы и рассчитаны все консолидирующие показатели. Но очевидно, что после их расчета какие-либо упрощения уже будут неактуальными.

Другой вариант – оценка целесообразности процедуры консолидации на основе значений одного или нескольких наиболее простых для расчета показателей (например, на основе показателя «Внутренний оборот»).

Формирование консолидированных бюджетов – крайне непростая задача. Ее решение связано с довольно большим объемом работ как для подразделений холдинга, так и для центрального аппарата управления. Но точность получаемой информации имеет для компании намного большее значение. Предлагаемый подход помогает в кратчайшие сроки решить задачу консолидации и обладает рядом преимуществ:

Все эти факторы дают возможность менеджменту компании концентрировать свои ресурсы на решении наиболее важных задач, достигая оптимального соотношения между стоимостью составления консолидированных бюджетов и их точностью.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.